• Руководство и принятие решений в малой группе

Эффективность и комфортность делового общения в группе во многом зависит от ее руководителя, точнее – от практикуемого им стиля руководства.

Стиль вообще есть проявление и выражение индивидуальности руководителя; он подбирается как личный гардероб: чтобы было во-первых, удобно, а во вторых – соответствовало ситуации. Но то, что удобно руководителю, вовсе не является таковым для его подчиненных. Именно здесь, на стыке взаимных требований и ожиданий возникают многочисленные психологические проблемы, способные существенно затруднить деловое общение и снизить эффективность руководства. Научиться понимать их природу и заранее принимать необходимые меры в виде коррекции стиля руководства – задача непростая, но вполне разрешимая.

Необходимо различать по смыслу такие близкие понятия как руководство, управление, лидерство.

Управление – процесс организации любых воздействий, направленных на реализацию преследуемых целей.

Руководство – это часть управленческой деятельности, в которой управленческие вопросы решаются воздействием на подчиненных.

Различение понятий «руководство» и «лидерство» связано с существованием в любой организации двух типов отношений – формальных и неформальных.

Лидерство – это процесс воздействия на людей, порожденный системой неформальных отношений.

Руководство подразумевает в первую очередь наличие четко структурированных формальных отношений, через которое оно и реализуется.

Роль руководителя как бы предзадана формальной структурой, его функции четко определены, право на применение санкций не оспаривается.

Лидерство, напротив, формируется спонтанно, стихийно, на уровне полуосознанных психологических предпочтений.

Стиль руководства – совокупность применяемых руководителем методов воздействия на подчиненных, а также манера, характер исполнения этих методов.

Конкретных методов – огромное количество. Но обычно различают 3 основных типа:

• Административный (командный)

• Экономический (договорный)

• Социально-психологический

Методы управления каждого из приведенных типов имеют свою область применения, свои достоинства и недостатки, которые могут проявляться в зависимости от конкретной ситуации в рабочей группе.

Искусство руководителя – подобрать в конкретной ситуации такой комплекс управленческий мер (из трех типов), который обеспечит максимальную эффективность работы группы.

При этом большое значение имеет субъективная предрасположенность руководителя к «любимым» навыкам делового общения.

Самой популярной остается до сих пор типология индивидуальных стилей руководства, разработанная в 30-е гг. 20 в. немецким психологом Куртом Левиным. Он выделяет 3 стиля руководства:

• Авторитарный (директивный)

• Демократический (коллегиальный)

• Нейтральный (либеральный, попустительский)

Отличаются эти стили друг от друга по следующим параметрам: характер принятия решений, степень делегирования полномочий, способ контроля, набор используемых санкций и т.д. Но главное различие между ними – предпочитаемые методы руководства.

Авторитарный руководитель в своей работе предпочитает использовать командные методы, демократический – договорные и социально-психологические, нейтральный стиль вообще характеризуется бессистемностью в выборе методов управления.

Схема Т.Н. Лобановой и Я.В. Михайлова

Характерные черты авторитарного и демократического стилей руководства

№	Авторитарный стиль (директивный)	Демократический стиль (коллегиальный)
1.	Преимущественное использование командных методов управления	Упор на социально-психологические методы управления
2.	Ориентация на задачу	Ориентация на человека
3.	Централизация полномочий	Делегирование полномочий
4.	Единоличность в решениях	Коллегиальность в решениях
5.	Подавление инициативы	Поощрение инициативы
6.	Жесткий контроль	Умеренный контроль
7.	Минимальное информирование	Полное информирование, широкая гласность
8.	Предпочтение наказаниям	Предпочтение поощрениям
9.	Нетерпимость к критике, устранение неугодных	Терпимость к критике
10.	Жесткость, напористость, порою грубость в общении	Доброжелательность, вежливость, тактичность в общении

В большинстве случаев предпочтительней демократический стиль. Но это совсем не означает, что авторитарный стиль следует списать в архив.

И демократический, и авторитарный стиль дают примерно равные показатели продуктивности.

В настоящее время возобладал так называемый ситуационный подход: нет управленческих решений, годных на все случаи жизни; все зависит от конкретной ситуации, определяемой множеством разнообразных факторов.

Ясно, что чем тяжелее, сложнее условия работы коллектива (неплатежи, срыв поставок, угроза банкротства и т.д.), тем более склонны люди уповать на «сильную руку», на властного и твердого руководителя. Аналогичным образом обстоит дело и в случаях с низкой квалификацией подчиненных («пусть начальство думает…») или разгоревшихся между ними конфликтах и т.д.

Т.о, авторитарный стиль руководства вполне уместен в следующих ситуациях:

• Того требует производственная ситуация;

• Персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарные методы руководства.

Плюсы авторитарного стиля руководства:

1. обеспечивает четкость и оперативность управления;

2. создает видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей;

3. минимизирует время принятия решений, в малых организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий;

4. не требует особых материальных затрат;

5. в «молодых», недавно созданных, предприятиях позволяет быстрее и успешнее справиться с трудностями становления.

Но в авторитарном стиле есть и отрицательные моменты:

1. подавление инициативы, творческого потенциала исполнителей;

2. отсутствие действенных стимулов труда;

3. громоздкая система контроля;

4. в крупных организациях – обюрокрачивание аппарата управления;

5. невысокая удовлетворенность исполнителей своим трудом;

6. высокая степень зависимости работы группы от постоянного волевого прессинга руководителя.

Преодолеть эти недостатки позволяют экономические и социально-психологические методы управления, свойственные демократическому стилю. Этот стиль позволяет:

1. стимулировать проявление инициативы, раскрывать творческий потенциал исполнителей;

2. эффективнее использовать материально-договорные стимулы труда;

3. успешнее решать инновационные, нестандартные задачи;

4. включать также психологические механизмы трудовой мотивации;

5. создавать благоприятный психологический климат в коллективе;

6. повысить удовлетворенность исполнителей своим трудом.

Но демократический стиль не при всех условиях применим. Он успешно срабатывает при следующих условиях:

1. стабильном, устоявшемся коллективе;

2. высокой квалификации работников;

3. наличии активных, инициативных, нестандартно думающих и действующих работников;

4. неэкстремальных условиях производства;

5. возможности осуществления весомых материальных затрат.

Либеральный стиль в практике встречается крайне редко. Этот стиль характеризуется как раз отсутствием всякой системы в применении управленческих методов. Его черты:

1. уход от принятия стратегически важных решений;

2. предоставление делам возможности идти самотеком;

3. незначительный контроль подчиненных;

4. использование коллективного метода принятия решений для уклонения от ответственности;

5. равнодушие к критике;

6. безразличие к персоналу.

Подобная почти неконтролируемая свобода персонала почти всегда вредна. Но возможны ситуации, когда такой стиль оправдан, например, при очень высокой компетентности и ответственности персонала и слабой подготовке самого руководителя. Либеральный стиль подойдет для руководства научными или творческими коллективами, на при непременном наличии сильных и дисциплинированных исполнителей.

Получается, что руководитель обязан уметь применять любые стили руководства, меняя их в зависимости от ситуации.

Но менять стили руководства «как перчатки» невозможно в силу психологических причин. Существует личная предрасположенность человека к авторитарным, демократическим или нейтральным формам поведения, которая определяется его темпераментом, а это характеристика врожденная и изменить ее в принципе нельзя.

Поэтому невозможно радикально поменять свой стиль, даже если этого требует производственная ситуация. Но можно скорректировать свой стиль.

Кроме того, выделенные в анализе типовые стили руководства – это «идеальные типы», конструктивные абстракции, в чистом виде в природе деловых отношений не встречающиеся.

Любой реальный стиль руководства – это всегда некая комбинация приемов из множества стилей, но с преобладанием какого-то одного.

Можно выделить ряд последовательных этапов принятия группового решения.

Прежде всего это этап информационно-поисковый, включающий выявление и уяснение истинной сущности возникшей проблемы. Ее могут четко охарактеризовать или руководитель группы, или сами ее члены. В это время осуществляется сбор дополнительной информации, ее соответствующая подготовка и осмысление.

На сле­дующем этапе формулируется возникшая задача, ставятся цели, выявляются альтернативные действия для ее достижения.

На треть­ем этапе — оценочно-прогностическом — осуществляется обмен мнениями, включающий всестороннее обсуждение способов ре­шения поставленной задачи, выработку общей точки зрения, путей достижения поставленной цели. Он может проходить в разных формах — дискуссии, «мозгового штурма», интервью и т. д.

На этом этапе могут проявляться особенности тех, кто участвует в принятии решения, которые, как отмечает американский психо­лог Т. Митчелл, характеризуются следующими проявлениями:

1) некоторые люди склонны говорить больше, чем другие;

2) индивиды с высоким статусом оказывают большее влияние на решение, чем индивиды с низким статусом;

3) группы часто тратят значительную долю времени на устране­ние межличностных разногласий;

4) группы могут упустить из виду свою цель и отделаться несо­образными выводами;

5) члены группы часто испытывают исключительно сильное дав­ление, побуждающее их к конформности.

На последнем этапе происходит окончательный выбор и приня­тие такого решения, которое может получить наивысшую оценку и признательность всех членов малой группы.

Процесс принятия группового решения может иметь определен­ные плюсы и минусы. Американские психологи обнаружили, что групповое обсуждение порождает в два раза больше идей по срав­нению с ситуациями, когда те же самые люди работают единолично. При этом решения, принятые группой, отличаются большей точ­ностью, чем индивидуальные решения. Это объясняется тем, что группа в целом обладает большим количеством знаний, нежели один индивид. Причем эта информация является более разносторонней, что обеспечивает большее разнообразие подходов к решению про­блемы.

Однако группы обычно не способствуют проявлению творчес­ких сил при принятии решений. Чаще всего группа подавляет творческие порывы отдельных ее членов. Принимая решения, груп­пы могут следовать привычным образцам в течение долгого периода. В то же время группы лучше отдельных индивидов могут оценить новаторскую идею. Поэтому группу порой используют для того, что­бы вынести суждение о новизне и оригинальности той или иной идеи.

При групповом принятии решений возрастает их приемле­мость для всех членов группы. Известно, что многие решения не удается воплотить в жизнь, потому что люди не согласны с ни­ми. Если люди сами участвуют в принятии решений, они охот­нее поддерживают их и побуждают других согласиться с ними. Участие в процессе принятия решений налагает на индивида со­ответствующие моральные обязательства и повышает уровень его мотивации, если ему предстоит выполнять эти решения. Важное достоинство групповых решений, принимаемых в какой-либо ре­альной организации, состоит в том, что они могут воспринимать­ся более легитимными по сравнению с теми, которые приняты единолично.

Процесс принятия группового решения является важным эле­ментом руководства и управления малой группой. Он зависит от многих факторов — характера взаимоотношений внутри нее, ав­торитетности и стиля руководства, социально-психологического климата и др.