Управление изменениями
Изменения в организации
Эдгар Х.Шейн разработал модель изменения, которая имеет вид единого процесса.
Согласно этой модели УСПЕШНОЕ изменение состоит из 3 стадий:
Разблокирования (unfreezing - размораживание)
Изменения
Заблокирования (refreezing - замораживание)
Основные принципы управления изменениями
Осуществляйте только необходимые и полезные изменения
Работники должны быть готовы к постоянным изменениям, овладению новыми навыками
Проводите эволюционные преобразования
Вырабатывайте адекватное действие для противодействия каждому источнику сопротивления
Вовлекайте в процесс осуществления перемен работников
Проводимые изменения должны быть выгодны работникам
Идентифицируйте проблемы, которые не удалось устранить в процессе изменений
Рассматривайте процесс изменений как долгосрочный
Модель Л. Гейнера: управление организационными изменениями
Стили проведения изменений в организации
Конкурентный стиль
Стиль самоустранения
Стиль компромисса
Стиль приспособления
Стиль сотрудничества
Конкурентный стиль.
Делается упор на силу, максимальная настойчивость, утверждение своих прав
Основная предпосылка – разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного
Стиль самоустранения
Проявляется в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремиться к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации
Стиль компромисса
Предполагает умеренное настаивание руководства на выполнение его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется
Стиль приспособления
Выражается в стремлении руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии выработанных им решений
Стиль сотрудничества
Характеризуется тем, что руководство стремиться к тому, чтобы реализовать свои подходы к управлению изменений, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с негласными членами организации
Индивидуальное и групповое сопротивление переменам и методы их преодоления.
Индивидуальное сопротивление изменениям можно проследить по реакции отдельных лиц. Человек сопротивляется изменениям тогда, когда он не чувствует себя в безопасности, например, когда менеджер не уверен в результатах и последствиях изменений:
• вынужден рисковать, а это противоречит его натуре;
• чувствует, что в результате изменения он может оказаться лишним;
• не способен выполнять новую роль, отведенную ему в результате изменения;
• чувствует, что «потеряет лицо» в глазах руководства;
• не способен и (или) не желает обучаться новым видам деятельности и осваивать новый стиль поведения.
Менеджеры, помимо того, сопротивляются изменениям, когда их позиции в системе организационной власти оказываются в опасности: когда вознаграждение за их труд может сократиться либо когда их контроль над организационными ресурсами, влияние на процесс принятия решений могут ослабеть, а также если возможно падение их престижа и репутации.
Однако не все менеджеры одинаковы: одни предпочитают безопасность, другие склонны к риску; одни упоены собой, другие нет; одни энергично стремятся к власти, другие к ней безразличны; одни рождены лидерами, другие довольствуются ролью ведомых; одни движутся в колее, другие легко воспринимают перемены и стремятся к познанию. Поэтому ответ каждого менеджера на изменения зависит от силы его личности и индивидуальной гибкости. Сопротивление, оказываемое менеджером, в каждом конкретном случае изменения культуры и структуры власти зависит от силы его убеждений, готовности постоять за себя, движущих мотивов, отношения к познанию и к изменениям.
^ Групповое сопротивление изменениям существует наряду с индивидуальным и гораздо в большей мере характеризуется стабильностью и постоянством, чем сопротивление индивидов. Намного легче воздействовать на одного человека, когда он стоит на пути прогресса, чем изменить культуру и структуру группы или лишить ее влияния.
Социологическая литература и практический опыт показывают, что группы руководителей, имеющие общие задачи и обязанности, вырабатывают через определенный промежуток времени одинаковые взгляды и поведение; устанавливают критерии и нормы, оправдывающие определенный тип поведения и осуждающие иной. Например, на некоторых организациях и учреждениях лозунг «Мы не раскачиваем лодку» имеет силу указа. В организациях-новаторах бытует мнение: «если это не ново, то это плохо». В группах складывается точка зрения на то, какая информация относится к общей задаче, а какая не относится к делу.
Сила сопротивления, оказываемая группой, пропорциональна характеру и масштабу угрозы ее власти, степени, в которой возникающие изменения нарушают признанные ими ценности и нормы, их соответствию информации, расцениваемой как имеющей отношение к делу, а также тому, отличается ли предлагаемая модель реальности от той, которой придерживается данная группа.
Сопротивление изменениям обусловливается и «отрицательной преданностью» организации. Такая реакция появляется под воздействием озабоченности за благополучие организации в целом. Примером тому служит поведение организации, оказавшейся в кризисе, угрожающем ее выживанию. Сопротивление в кризисной для организации ситуации ослабевает или совсем исчезает, но возобновляется после того, как организация успешно миновала кризисную ситуацию.
Отрицательная преданность, которую иногда именуют «тягой к выживанию», обычно наблюдается в многоцелевых организациях, как ориентированных, так и не ориентированных на получение прибыли. В деловых и некоторых моноцелевых, не связанных с получением прибыли организациях встречается также явление «положительной преданности», т.е. снижение сопротивления в зависимости от положительного вклада в производственную деятельность организации, который ожидается в результате стратегических изменений.
В процессе изменений, направленных на предупреждение катастрофической ситуации для организации, сопротивление культурно-политическим изменениям уменьшается в условиях приближающегося кризиса и «отрицательной преданности» групп и отдельных лиц. Таким образом, сопротивление культурно-политическим изменениям, направленным на улучшение производственной деятельности, может ослабевать и переходить в поддержку.
В процессе изменений разрыв между действительностью и ее восприятием может значительно увеличить сопротивление. Инициаторы и сторонники изменений реагируют на признаки новшеств в окружающей среде. Эти новшества таят опасность. Трудно установить последствия различных вариантов реакции в стратегическом смысле. Решение «распрощаться» с хорошо знакомыми и, как правило, удачными в прошлом ответными действиями требует смелости, широкого взгляда на проблему и убеждения, что апробированные приемы не способны разрешить новых проблем.
Методы преодоления сопротивления организационным изменениям
Предоставление информации
Участие и вовлечение
Помощь и поддержка
Переговоры и соглашения
Манипуляция
Явное и неявное принуждение
КСО.
Социальный аудит — процесс оценки, подготовки отчёта, повышения эффективности функционирования и стиля работы организации, средство измерения её воздействия на общество в целом. При помощи социального аудита можно измерить степень корпоративной социальной ответственности.
Корпоративная социальная ответственность (КСО, также называемая корпоративная ответственность, ответственный бизнес и корпоративные социальные возможности[1]) — это концепция, в соответствии с которой организации учитывают интересы общества, возлагая на себя ответственность за влияние их деятельности на заказчиков, поставщиков, работников, акционеров, местные сообщества и прочие заинтересованные стороны общественной сферы. Это обязательство выходит за рамки установленного законом обязательства соблюдать законодательство и предполагает, что организации добровольно принимают дополнительные меры для повышения качества жизни работников и их семей, а также местного сообщества и общества в целом.
Социальная ответственность бизнеса
Социальная ответственность бизнеса — ответственность субъектов бизнеса за соблюдение норм и правил, неявно определенных или неопределенных законодательством (в области этики, экологии, милосердия, человеколюбия, сострадания и т. д.), влияющих на качество жизни отдельных социальных групп и общества в целом.
Ответственность наступает в результате игнорирования или недостаточного внимания субъектов бизнеса к требованиям и запросам общества и проявляется в замедлении воспроизводства трудовых ресурсов на территориях, являющихся ресурсной базой для данного вида бизнеса.
Социальная ответственность бизнеса (СОБ) — это добровольный вклад бизнеса в развитие общества в социальной, экономической и экологической сферах, связанный напрямую с основной деятельностью компании и выходящий за рамки определенного законом минимума.
Данное определение скорее идеальное, и не может быть полностью претворено в действительность хотя бы потому, что просчитать все последствия одного решения просто невозможно. Но социальная ответственность — это не правило, а этический принцип, который должен быть задействован в процессе принятия решения. Долженствование здесь является внутренним, перед самим собой, и основывается на моральных нормах и ценностях, приобретенных в процессе социализации.
Потенциальные преимущества для бизнеса
Объём и характер преимуществ КСО для организации может различаться в зависимости от характера предприятия и сложно поддается количественному измерению, хотя имеется обширная литература, убеждающая бизнес принимать не только финансовые меры (например, «Четырнадцать пунктов, Сбалансированная система показателей» Деминга). Орлицкий, Шмидт и Райнс[6] обнаружили взаимосвязь между социальной и экологической эффективностью и финансовой эффективностью. Однако бизнес не может ориентироваться на краткосрочные результаты финансовой деятельности при разработке своей стратегии КСО.
Используемое в организации определение КСО может отличаться от четкого определения «воздействия на заинтересованные стороны», используемого многими защитниками КСО, и зачастую включает благотворительные и добровольные мероприятия. Функция КСО может сформироваться в отделе персонала, развития бизнеса или в отделе по связям с общественностью организации[7], или может быть передана в отдельное подразделение, подотчетное CEO, или в некоторых случаях — напрямую совету директоров. Некоторые компании могут использовать аналогичные КСО ценности без четко определенной команды или программы.
Технико-экономическое обоснование КСО в рамках компании чаще всего учитывает один или несколько из следующих факторов:
Лицензия на работу
Корпорации стремятся избежать вмешательства в их деятельность через налогообложение и регламентации (ГОСТы, СНиПы и т. п.). Принимая последовательные добровольные меры, они могут убедить правительства и широкие общественные круги в том, что они серьёзно относятся к таким проблемам, как охрана труда и безопасность, многообразие видов и экология, и таким образом избежать вмешательства. Этот фактор также относится к фирмам, стремящимся оправдать бросающиеся в глаза прибыли и высокий уровень заработной платы членов совета директоров. Компании, работающие за рубежом, могут убедить в том, что их радушно принимают благодаря тому, что они являются добросовестными корпоративными гражданами в отношении стандартов труда и воздействия на окружающую среду.