Типовой перечень сквозных процессов
Сравнительный анализ сквозных процессов и проектов
Многие сквозные процессы, связанные с развитием (например, открытие нового подразделения или разработка нового продукта), могут рассматриваться в качестве внутренних проектов организации, и наоборот. Если проекты развития повторяются регулярно, причем по одной и той же технологии, то их вполне можно рассматривать в качестве сквозных процессов. Кроме того, в каждом хорошо организованном проекте существует набор формализованных процессов.
Если есть сомнения в правильности идентификации объекта управления (процесс или проект?), используйте следующие критерии. Деятельность можно рассматривать в качестве сквозного процесса (а не проекта), когда:
• основная цель деятельности не меняется;
• деятельность регулярно повторяется;
• деятельность выполняется по неизменной технологии;
• состав участников остается практически неизменным.
Примеры сквозных процессов, удовлетворяющих перечисленным критериям, – это процесс разработки нового изделия или процесс открытия нового магазина (филиала). Для управления такими сквозными процессами руководители могут использовать наработанные в мировой практике методы управления проектами.
Деятельность лучше называть проектом, когда:
• ее цель может существенно меняться от случая к случаю;
• она выполняется время от времени, нерегулярно;
• имеет четкое ограничение во времени;
• технология выполнения деятельности частично или полностью меняется (неизменной остается только технология управления этой деятельностью);
• состав участников меняется.
Примеры проектов, удовлетворяющих перечисленным критериям, – это проект замены оборудования в одном из цехов организации, проведение исследования возможности перехода на новую марку сырья или анализ, оптимизация и регламентация какого-либо процесса.
Подходы к управлению сквозными процессами
Способ 1 «Ничего не менять»
Используется для так называемых информационных целей (то есть для ознакомления сотрудников, участвующих в процессе). Практических изменений в деятельности организации в этом случае, как правило, не происходит.
Способ 2 «Организация группы вокруг процесса»
При организации группы вокруг процесса для его выполнения формируют группу, в которую подбирают сотрудников из разных функциональных подразделений. Эти сотрудники должны обладать всеми необходимыми для выполнения процесса компетенциями. Для работы группе выделяют отдельное помещение и другие необходимые ресурсы (оборудование, оргтехнику, программное обеспечение и т. д.). Руководитель группы полностью отвечает за выполнение процесса.
Способ 3 «Матричное управление»
В рамках этой схемы в компании выделяется группа сотрудников (возможно, отдел) – владельцы процессов. Каждый из них закрепляется за конкретным сквозным процессом и получает в свое распоряжение необходимые ресурсы (в первую очередь человеческие) из подразделений, участвующих в выполнении процесса. Владельцы процессов оперативно управляют своими сквозными процессами, планируя и учитывая расход ресурсов по определенным, утвержденным в компании методикам.
Способ 4 «Куратор со стороны высшего руководства»
Куратор получает информацию о ходе процесса (иногда через голову начальников средних и нижних уровней) и принимает управленческие решения.
Кураторы периодически «ныряют» в процесс, пытаясь за небольшое время разобраться в его проблемах и принять «оптимальные» управленческие решения. На деле эффективность этих решений может оказаться низкой. Более того, не зная глубинных причин проблем, кураторы могут начать бороться с их последствиями, что не приведет к серьезным изменениям.
Способ 5 «Мониторинг владельцем процесса и куратор свыше»
Вышестоящими руководителями назначается владелец процесса. Владелец процесса проводит мониторинг ход процесса, получая необходимую информацию от участвующих в процессе подразделений. Он контролирует значения показателей по процессу, отслеживает выполнение требований регламентирующих документов.
В случае возникновения отклонений при выполнении процесса его владелец:
• либо организует решение проблемы сам (коллегиально, взаимодействуя с руководителями соответствующих подразделений);
• либо информирует куратора процесса.
Способ 6 «Управление через регламенты»
ормируется рабочая группа по процессу. Она может включать сотрудников, участвующих в нем, экспертов, внешних консультантов.
Рабочей группе ставится задача: выполнить реорганизацию процесса с последующим закреплением измененных технологий выполнения в пакете регламентирующих документов:
• регламенте выполнения сквозного процесса;
• положениях о подразделениях, участвующих в процессе;
• операционных или технологических картах;
• инструкциях для персонала;
• прочем.
Наиболее важные из разработанных регламентов обсуждаются на уровне топ-менеджеров, утверждаются и вводятся в действие. Последующий контроль исполнения регламентирующих документов возлагается на начальников соответствующих структурных подразделений[70] и службу внутреннего аудита.