1.2. Вклад основных школ менеджмента в развитие теории управления персоналом

Основные концептуальные подходы к управлению персоналом. Теория управления персоналом развивалась в русле основных концепций и школ научного менеджмента, в частности в административной школе (М. Блюмфилд, Ф.У Тейлор, А. Файоль, Г. Форд, Г. Эмерсон) и школе «че­ловеческих отношений» (Э. Мэйо, Р. Оуэн, М.П. Фоллет). Если первая ставила во главу угла использование методов оптимизации организационных, технических и экономических компонентов производственных систем, то вторая стреми­лась раскрыть значение морально-психологических и соци­ально-организационных факторов в эффективном функциони­ровании персонала организации.

Во второй половине XX в. теория управления персоналом обогатилась идеями гуманистической психологии, которые выдвигали на первый план максимальное вовлечение персо­нала в дела организации; демократизацию стиля организаци­онного поведения и делегирование ответственности; повыше­ние качества продукции, услуг и рабочей среды персонала; инвестирование в человеческий капитал; построение много­функциональных рабочих и управленческих команд. Это было связано в первую очередь с динамичной трансформа­цией организаций.

Специфика нового подхода к управлению персоналом, по­лучившего распространение в развитых странах в 1960— 1970-е гг., заключалась в стимулировании индивидуального профессионального развития за счет включения механизмов личной заинтересованности и персональной ответственнос­ти. Этот подход был нацелен на повышение предпринима­тельской активности всех работников и конкурентоспособно­сти организации в целом.

Конец 1970-х гг. ознаменовался появлением новых форм, в частности созданием рабочих групп, что позволяло решать наиболее трудные проблемы организации. Основными принци­пами, положенными в основу создания малых групп, являлись:

- социальное и культурное творчество самих работников;

- их непосредственное участие в самоорганизации и са­моуправлении совместной деятельностью;

- взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяе­мость;

- ясность общих ценностей и целей, определяющих тру­довое поведение каждого члена команды;

- коллективная ответственность за результаты и высо­кую эффективность работы;

- всемерное развитие и использование индивидуального и группового потенциалов.

Несмотря на существенные различия, связанные с наци­ональными традициями теории и практики управления персо­налом, можно выделить ряд общих черт, присущих большин­ству организаций наиболее развитых стран. Это:

• широкое разнообразие применяемых подходов к управ­лению персоналом, обусловленное национальными, социо­культурными и другими различиями;

• недостаточное внимание к деятельности служб управ­ления персоналом и недооценка их роли в процессе разработ­ки стратегии организации;

• отсутствие специализированной профессиональной под­готовки у работников служб управления персоналом и, как следствие, их недостаточный авторитет и устранение из про­цесса принятия стратегических решений;

• негативное влияние изоляции кадровой политики от об­щей бизнес-стратегии, направленной на успешность деятель­ности организации.

В последние десятилетия управление персоналом не толь­ко выдвигается на одну из ведущих позиций, но и начинает приобретать более широкий смысл, трансформируясь в по­нятие «управление человеческими ресурсами». В системе современного менеджмента именно с появлением управления персоналом как специализированной штабной деятельно­сти связано становление кадрового менеджмента, который постепенно интегрирует и трансформирует сложившиеся формы кадровой работы. Важными этапами этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разработка различных моделей организации как системы (не только функ­ционирующей, но и развивающейся), на основе которых сфор­мировался новый подход в кадровом менеджменте.

Управление человеческими ресурсами — одно из важ­нейших направлений деятельности организации, которое вхо­дит в число основных условий ее экономического успеха. Если раньше главное внимание уделялось развитию и совер­шенствованию технического прогресса, внедрению прогрес­сивных технологий, модификации организационных структур, то сейчас приоритетом становится человеческий фактор — иначе говоря, сущность и эффект бизнеса определяют люди. Начинает преобладать мнение, что в условиях острой конку­ренции между производителями за рынки сбыта и потреби­телей при практически одинаковой технической и технологи­ческой оснащенности добиться успеха может только тот, кто лучше использует человеческие ресурсы.

Технология управления человеческими ресурсами сложи­лась на основе синтеза традиционных и современных подхо­дов к управлению персоналом и объединяет достоинства большинства из них. Преобразование управления персоналом в управление человеческими ресурсами находит выражение в следующих основных тенденциях:

- устойчивом относительном и абсолютном росте чис­ленности работников кадровых служб;

- повышении статуса кадровых служб — в ряде корпо­раций руководители этих служб стали входить в состав прав­ления и даже в состав советов директоров;

- значительном повышении внимания к уровню профес­сиональной подготовки менеджеров по персоналу;

- развитии форм организационного и специального обуче­ния персонала организации.

Ниже перечислены основные характеристики управления человеческими ресурсами и его отличия от управления пер­соналом:

• переориентация управления с нужд работников на потреб­ности самой организации в рабочей силе, тогда как приоритеты управления персоналом определяются в первую очередь резуль­татами функционального анализа имеющихся и проектируе­мых рабочих мест, а не кадровым потенциалом организации;

• значительная активизация кадровой политики при раз­работке стратегии организации, в то время как для традици­онных моделей управления персоналом характерна пассив­ная и реактивная политика;

• делегирование ответственности за реализацию более активной кадровой политики линейным менеджерам (руково­дителям структурных подразделений). Это означает, что кад­ровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему управления человеческими ресурсами, способную эффективно реализовывать такую политику;

• переориентация системы управления персоналом орга­низации на индивидуальную работу с каждым сотрудником, отказ от преобладавших коллективистских ценностей и заме­на их на ценности личностные;

• ориентация на повышение эффективности долговремен­ных инвестиций в человеческий капитал, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников и улучшение условий труда, в отличие от традиционных методов управле­ния персоналом, ориентированных на экономию на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы;

• акцентирование основного внимания на управленче­ском штате — в управлении человеческими ресурсами имен­но компетентность менеджеров оказывается ключевым эле­ментом кадрового потенциала современной корпорации, тогда как в управлении персоналом все внимание сосредо­точено исключительно на рядовых работниках;

• формирование корпоративной культуры, стимулирую­щей атмосферу взаимной ответственности наемного работ­ника и работодателя, стремление всех работников корпора­ции сделать ее «лучшей компанией» благодаря проявлению и поддержанию инициативы на всех уровнях организации, по­стоянным техническим и организационным нововведениям, открытому обсуждения проблем.

Переход к технологии управления человеческими ресур­сами способствует достижению необходимого эффекта толь­ко при соблюдении следующих условий:

- наличие относительно хорошо развитой системы при­способления к внешнему и внутреннему рынку труда (индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподго­товка персонала, стимулирование профессионального роста и ротации кадров);

- создание гибких систем организации работ (кружки ка­чества, автономные рабочие группы);

- использование систем оплаты труда, построенных на принципах всестороннего учета персонального вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня профессиональ­ной компетентности (знаний, умений и навыков, которыми они реально овладели);

- поддержание достаточно высокого уровня участия от­дельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы;

- практика делегирования полномочий подчиненным;

- функционирование разветвленной системы организаци­онных коммуникаций, обеспечивающих двусторонние и мно­госторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации.

Необходимо отметить наличие существенного разрыва между концептуальными положениями теории «человеческих ресурсов» и их практической реализацией, что определяется рядом причин. Во-первых, практика управления человеческими ресурсами в разных странах не только отражает многообра­зие национальных школ и традиций управления персоналом, но и свидетельствует об отсутствии единой концепции. Во-вторых, попытки внедрения передовой технологии управле­ния человеческими ресурсами в практическую деятельность сталкиваются со значительными трудностями, в частности с ростом затрат на подготовку и переподготовку персонала. И, наконец, отсутствует объективная информация, подтвер­ждающая позитивное влияние внедряемой технологии управ­ления человеческими ресурсами на морально-психологиче­ский климат в организации.

Ориентация на управление человеческими ресурсами ме­няет задачи управления, функции и структуру соответствую­щих служб организации. Так, одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человечес­кого фактора в производстве становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест. Эта задача, как и необходимость оцен­ки целесообразности инвестиций организации в собственную рабочую силу, требует иного подхода к принятию управленче­ских решений.

Выделение управления человеческими ресурсами в осо­бое направление менеджмента, в котором внимание акцен­тируется на стратегических аспектах решения проблемы обеспеченности организации высококвалифицированным пер­соналом и на его социальном и профессиональном развитии, вызвано необходимостью его дифференциации от управления персоналом организации, рассматриваемого как текущая оперативная работа с кадрами.

Опыт зарубежных фирм и практика работы отечествен­ных организаций показывают, что руководителям службы управления персоналом необходимы знания, умения и навы­ки управления человеческими ресурсами, так как от этого зависит не только эффективность работы организации, но и ее выживание в условиях рынка и острой конкуренции. При этом нужно учитывать, что управление персоналом как сложное явление, связанное с оптимальным регулированием организационных отношений, может быть рассмотрено лишь исходя из самых разных концептуальных установок.

Деятельность по управлению персоналом — это целена­правленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение возможностей персонала в соответствие с целями, стратегией и условиями ее развития. К тому же управление персоналом как один из важнейших элементов управленческой деятельности, как пра­вило, основывается на определенной концепции управления, т.е. на обобщенном представлении о месте человека в орга­низации. Базовые концепции, используемые в теории и прак­тике управления человеческой стороной организации, разви­вались в рамках двух основных подходов к управлению — экономического и гуманистического, соотносимых с ранее упомянутыми школами — административной и «человече­ских отношений».

Несмотря на достаточно длительное и пристальное вни­мание к сфере управления персоналом, однозначных решений по всем его теоретическим аспектам не существует. Это относится как к мотивации, так и к способам разрешения кон­фликтных ситуаций, организационным структурам, подбору кадров, развитию персонала. Такое положение можно объяс­нить тем, что термины «управление персоналом» и «управление человеком» содержат скрытое противоречие. Не­определенность и многозначность подходов, применяемых в реальной практике управления персоналом, на теоретическом уровне находят отражение в формулировании двух взаимо­исключающих подходов. Несмотря на отчетливо наблюдаемое противоречие между ними, оба они остаются актуальными для современной теории и практики управления персоналом.

Первый подход направлен на управление людьми как эле­ментами организации, призванными достигать определенной цели, второй — на сосуществование с людьми, причем кон­кретные цели в этом случае носят подчиненный характер по сравнению с системой как таковой.

Развитие концептуальных подходов к управлению персо­налом началось с попыток выведения некоторых принципов исходя из здравого смысла, т.е. из понимания того, что че­ловек рационально управляет собой и ждет такого же управ­ления со стороны других людей. Однако достаточно быст­ро выяснилось, что многие несомненно рациональные принципы в сфере управления персоналом не действуют или не всегда дают положительные результаты, а неочевидные и нелогичные на первый взгляд предпосылки оказываются более жизнеспособными. На этой основе в теории управле­ния персоналом возник новый тип знания, подразумевающий косвенное, непрямое движение к рациональности, который принято называть гуманистическим.

Первый подход исходит из модели целерационального действия М. Вебера и базируется на положениях, согласу­ющихся со здравым смыслом и принципами научного позна­ния. Второй подход обусловлен предпосылками, не столь очевидными для здравого смысла, скорее даже противоре­чащими ему: например, при оценке работника стаж важнее конечных результатов, отсутствие строгого распорядка рабо­ты приводит к увеличению производительности труда, оплата труда по квалификационным разрядам эффективнее, чем сдельная. На практике, однако, выясняется, что такие поло­жения часто оправдывают себя¹.

Возникновение этих подходов непосредственно связано с выдающимися теоретиками и практиками менеджмента

Более того, с развитием рыночных отношений эти предпосылки про­являются все более отчетливо.

Ф.У. Тейлором (первый подход) и Э. Мэйо (второй). Впослед­ствии оба подхода были детально изучены и представлены в виде «теории X и У» Д. Макгрегора, а затем дополнены новыми идеями управленческой науки.

Рационалистический подход, или «прямой» рацио­нализм. Целенаправленные исследования персонала органи­заций, работающих в условиях рыночной экономики, имеют почти вековую историю, и за это время появились многочис­ленные методы изучения человеческого потенциала и воз­действия на него. Мы называем данный подход рационали­стическим, так как в его основе лежит понимание человека как рационально управляемого субъекта деятельности, осу­ществляющего заранее продуманные действия, результат которых является для него главной мотивирующей силой. Более того, этот подход можно назвать «прямым» рациона­лизмом, так как он исходит из вполне понятных аксиом, пол­ностью соотносимых как со здравым смыслом, так и с тра­диционными принципами научного познания. Он связан с именем Ф.У. Тейлора, который с помощью точных научных методов первым осуществил заметный прорыв из традици­онности в рациональность в области управления, создав кон­цепцию «научного управления».

В области управления персоналом подход Тейлора можно свести к следующему: человек в организации должен попадать в предельно структурированную среду с четкими заданиями, должностными требованиями, рационально выстроенной организационной иерархической структурой и разделением труда, пронизывающим как сферу производства, так и управ­ления. Используя материальную заинтересованность как наиболее рациональный мотив труда в условиях рыночной экономики и требуя беспрекословного подчинения при осуще­ствлении тех или иных производственных процессов, можно минимизировать ошибки человека, исключить нерациональ­ные действия, создать оптимальный режим работы и тем самым существенно повысить производительность труда. В этом случае человек уподобляется роботу, четко выполня­ющему указания администрации и получающему вознаграж­дение за устранение из процесса труда собственной лич­ности.

Основной смысл тейлоризма заключается в том, чтобы сократить количество ошибок при выполнении разработанных управляющими «идеальных типов» производственных операций и мобилизовать весь потенциал человека: его фи­зическую силу, психологические способности, сознание и даже подсознание на выполнение поставленных задач.

Для рационализма характерно пренебрежение ко всему традиционному, которое представляется как нечто нерацио­нальное и нуждающееся в полном изменении. Применение принципов Тейлора оказалось весьма успешным в тех случа­ях, когда эффективность производства зависела от создания таких условий, где человеческий аспект присутствовал в наименьшей степени (например, конвейерные системы). В то же время пренебрежение субъективными факторами заведо­мо снижало потенциал рационалистического подхода.

Отличительной чертой данного подхода является понима­ние отношений между работниками и менеджерами как ан­тагонистических¹. Преобладание рационалистического подхода проявляется прежде всего в предельной структурированно­сти всех производственных заданий — любое дополнитель­ное действие работника, проявление его инициативы должны быть согласованы с начальством, на это должна быть полу­чена санкция, отведено специальное время и обозначено воз­награждение.

Гуманистический подход, или «косвенный рацио­нализм», в качестве основных объектов внимания рассмат­ривает человека, его удовлетворенность и психологические запросы, берет свое начало в теории «человеческих отноше­ний» и непосредственно связан с именем Э. Мэйо, который вместе с коллегами экспериментально установил, что:

• механической зависимости между улучшениями усло­вий труда и повышением его производительности не суще­ствует;

• на рост производительности труда оказывают влияние факторы, не зависящие от условий труда: групповой дух, межличностное общение, субъективное отношение персона­ла к работе и руководству. Результаты исследований показа­ли, что рабочая группа с разнообразными связями, взаимными оценками и правилами поведения помимо тех, что уста­навливались официально, имеет сложное внутреннее деление не только по профессиональным, но и по личностным признакам. Обнаружилось, что показатели выпуска продукции тесно за­висят от сети групповых отношений работников, и при этом:

- идентификация их интересов с интересами организации зависит от степени близости первичных отношений уважения и общности между доверенными лицами организации и не­формальной группой;

- работники производят такое количество продукции, ко­торое соответствует стандарту неформальной группы.

Новые исследования преобразовывали облик менеджмен­та и формировали нестандартные представления об органи­зационном поведении человека в производственных процес­сах, заключающиеся в том, что:

• работник — это полезная и активная сила производ­ства;

• действия «человека социального» ориентируются на других;

• нужно мотивировать и подключать работников к управ­лению в рамках их компетенции.

Все это обусловливало необходимость учитывать такие субъективные воздействия на производственный процесс, как трудовое поведение и мотивация человека. Иными слова­ми, менеджмент должен был активно задействовать челове­ческий фактор в повышении эффективности производства.

Таким образом, гуманистический подход в противополож­ность рационалистическому обосновывает благоприятность проявления личной инициативы работниками любого уровня и уделяет особенное внимание созданию условий, при кото­рых такое проявление происходило бы наиболее естествен­ным образом. При этом подразумеваются демократизация управления, вовлечение работников в процесс принятия реше­ний, широкое делегирование полномочий. Примечательной чертой гуманистического подхода является оправдание не­структурированной производственной среды на основании посылки о том, что структурированная среда подавляет че­ловека. На смену механистическим (т.е. классическим бю­рократическим структурам) пришли органические, для кото­рых характерны создание системы свободного движения информации, усиление роли неформальных организационных образований и соответственно ослабление формализации организационного поведения. Такие структуры имели два преимущества: давали возможность раскрепостить творче­ский потенциал людей и быстрее приспосабливались к изме­нениям условий внешнего окружения.

Тенденция к формализации неформальных связей, наибо­лее полному их внедрению в процесс управления особенно отчетливо проявилась в создании организационных сетей и сетевых структур. Фактически такая структура подразуме­вает использование всех неформальных связей человека, работающего в организации, причем оно не регламентирова­но ни временем, ни полномочиями, ни официальным контрак­том. Внимание к сетевым структурам, безусловно, отража­ет тот факт, что личные связи между руководителями и персоналом организаций играют в современной экономике гораздо более важную роль, чем соглашения, оформленные в виде контрактов с четко очерченными полномочиями сто­рон и санкциями за невыполнение договоренностей.

Как показывает практика, менее структурированная среда не снижает, а скорее повышает конкурентоспособность и про­изводительность при явном улучшении самоощущения чело­века на производстве. Кроме того, важной характеристикой гуманистического подхода к управлению персоналом в орга­низации является отношение к человеку как к живущему, а не просто работающему в ней, поэтому менеджер должен сделать все от него зависящее для обеспечения именно пол­ноценной жизни, а не только работы.

В русле гуманистического подхода сформировалась кон­цепция обогащения труда, согласно которой человек в про­цессе производственной деятельности должен регулярно по­лучать новые задания и менять сферу деятельности для того, чтобы получать от своего труда действительное удо­вольствие, что-то преодолевать в себе, разносторонне раз­вивать свою личность. Стратегия развития трудовых ресурсов организации должна учитывать желательность изменений внутриорганизационной занятости, и эти изменения определя­ются непосредственными потребностями не только произ­водства, но и людей. Перемещения, или мобильность, имеют при этом как вертикальный, так и горизонтальный характер.

Однако такой ротации свойственны не только положитель­ные, но и отрицательные моменты: перемещаясь внутри организации, человек теряет устойчивые и необходимые ему не­формальные связи. Поэтому развитие персонала должно быть не экстенсивным, а интенсивным, т.е. заключаться не в постоянных перемещениях и смене мест работы, а в регу­лярном наделении работника новыми полномочиями, расши­рении его компетенции, создании таких условий, при которых он оказывался бы в новых производственных ситуациях, тре­бующих от него дополнительных усилий.

К недостаткам гуманистического подхода следует отне­сти то, что задействование в управлении множества лично­стных и неформальных аспектов — дружеских отношений, психологических склонностей и предпочтений и даже личных убеждений — предполагает вторжение во внутренний мир

человека.

Представленные выше концептуальные подходы к управ­лению персоналом формируют основные принципы работы с кадрами в организациях, причем использование каждого из этих подходов при определенных условиях обеспечивает высокие результаты. Выбор того или иного подхода зависит прежде всего от менеджера, действующего в реальной ситуа­ции и имеющего возможность проверить на практике, насколь­ко принципы того или иного подхода применимы к персоналу.

Различные подходы к управлению персоналом порой ка­жутся абсолютно несовместимыми, однако в реальности их активно комбинируют. Понимание того, что каждый из пред­ставленных подходов имеет свои недостатки, заставляет менеджеров сочетать элементы различных теорий, исполь­зуя самое лучшее и избегая при этом негативных послед­ствий и конфликтных ситуаций.

Фактическое противостояние рационалистического и гума­нистического подходов к управлению персоналом особенно ярко проявляется на теоретическом уровне. В практической деятельности их противоречие присутствует в неявной фор­ме и, как правило, не осознается менеджерами и персоналом организации.