2.2. Основные направления деятельности службы управления персоналом

Служба управления персоналом организации (кадро­вая служба) — это совокупность специализированных струк­турных подразделений, входящих в сферу управления орга­низацией, и занятых в них должностных лиц (руководителей, специалистов, исполнителей), призванных управлять персона­лом в рамках избранной кадровой политики. Главное назна­чение этой службы состоит в том, чтобы в осуществлении кадровой политики не только ориентироваться на интересы организации, но действовать в соответствии с трудовым за­конодательством и с учетом реализации социальных про­грамм, принятых на федеральном и территориальном уров­нях. Функции, структура и задачи кадровой службы тесно связаны с характером развития экономики, пониманием ру­ководством организации роли персонала в выполнении целей и задач, стоящих перед ней.

В условиях ориентации экономики на использование эк­стенсивных методов кадровая служба чаще всего была представлена немногочисленным отделом кадров, отделом подготовки кадров (технического или производственного обу­чения), службой быта. Традиционно отдел кадров был вто­ростепенным структурным подразделением, выполняющим указания руководства организации и заказы руководителей структурных подразделений в отношении внешнего набора рабочей силы. Кадровая служба не наделялась функциями планирования, организации, координации, стимулирования, контроля, не участвовала в выработке кадровой политики, огра­ничиваясь текущей работой с кадрами. В большинстве отече­ственных организаций кадровой службы как совокупности вза­имосвязанных структурных подразделений, участвующих в управлении персоналом, фактически не существовало.

С трансформацией задач и ориентиров в управлении пер­соналом изменились и задачи кадровой службы, ее функции и структура. Современные реалии требуют формирования в организации многофункциональной кадровой службы как це­лостной структуры под единым руководством, координации деятельности всех подразделений, в той или иной мере занятых работой с людьми. Лишь в этом случае возможно комплекс­ное решение не только вопросов обеспечения производства кадрами, но и главной задачи кадровой службы — объеди­нения целей развития производства с потребностями реали­зующих эти цели работников, а также выработки сбаланси­рованной стратегии развития организации и ее работников.

Управление персоналом не является функцией только кад­ровой службы, непосредственное участие в этом процессе принимают и другие субъекты управления в рамках своей компетенции. Как правило, в высших эшелонах управления (дирекции) решаются вопросы стратегического порядка: фор­мируются кадровая политика, стратегия и тактика ее реали­зации, задания на разработку методических материалов и нормативных документов, осуществляются контроль их вы­полнения и общее руководство всеми подразделениями по работе с кадрами.

На уровне структурных подразделений организации дея­тельность по управлению персоналом носит в основном опе­ративный характер. Управленческие функции на этом уров­не выполняют линейные менеджеры, которые участвуют в наборе персонала и обеспечивают условия для высокопроиз­водительного труда и использования работника в соответ­ствии с его способностями.

Распределение функций управления кадрами между ди­рекцией и руководителями производственных структур дол­жно быть достаточно четким, исключающим параллелизм в работе, что повышает ответственность за результаты.

Служба управления персоналом должна быть организато­ром и координатором всей работы с кадрами, осуществлять контроль за реализацией кадровой политики в структурных подразделениях, оплатой труда, медицинским обслуживани­ем, социальной защитой работников, социально-психологи­ческим климатом в коллективе.

Характер выполняемых функций и решаемых задач пре­допределяет и требования к кадровой службе, в частности необходимость проводить научно-исследовательские разра­ботки (например, опросы сотрудников для выявления про­блем, сложностей, связанных с трудовыми отношениями, их причин и последствий), устанавливать контакты с террито­риальными органами управления трудом, со службой занято­сти и профориентации, с вузами и техникумами (колледжа­ми), со структурами, специализирующимися на подборе кадров, изучать ситуацию на рынке труда и т.д.

Эффективность деятельности службы управления персо­налом во многом зависит от таких аспектов, как:

- структуризация службы и конкретизация функций каж­дой структурной единицы;

- координация и взаимосвязь структурных подразделений внутри службы;

- органическая связь ее деятельности с работой техни­ческих, экономических и финансовых подразделений; / соответствующее кадровое обеспечение. Принципы построения кадровой службы различны. Как правило, наиболее общий вариант ориентирован на традици­онный набор работ, связанных с управлением персоналом, и реализацию стратегического подхода к кадровой политике во взаимосвязи с развитием организации. Формирование служ­бы, распределение кадровой работы между структурными подразделениями — а внутри подразделения между испол­нителями — зависят от многих аспектов. Среди них следу­ет прежде всего отметить размер организации (численность занятого в ней персонала), объем управленческих работ каж­дого вида, понимание руководством задач управления персо­налом. Несмотря на то что наиболее эффективным признан комплексный подход к управлению персоналом, в одних орга­низациях тем не менее приоритетом является подбор кадров, в других — планирование трудовой карьеры, в третьих — оценка результатов и оплата труда. Многое зависит также от стиля и методов руководства подчиненными.

При проектировании структуры службы управления пер­соналом и организации ее работы исходят из того, что существование любого структурного подразделения оправдано лишь в конкретных условиях (при определенной численнос­ти персонала, объеме управленческих работ данного вида). В иных условиях данная функция может быть поручена (пе­редана) другому структурному подразделению или даже от­дельному лицу в составе какого-либо подразделения. Чтобы выделить в составе отдела группу (бюро), объем работ дол­жен быть достаточным для загрузки как минимум двух-трех человек.

Изучение отечественной практики управления персоналом показывает, что работа с кадрами в ряде организаций по-прежнему рассредоточена по многим функциональным под­разделениям, а в большинстве российских организаций и по сей день нет самостоятельных кадровых служб с единым административным и методическим руководством. Вместе с тем намечаются и положительные тенденции, в частности преобразование отделов кадров в отделы управления персо­налом, правда, пока с незначительной трансформацией функ­ций, что почти не отражается на эффективности работы с персоналом.

В некоторых организациях, однако, стараются идти в ногу со временем: здесь традиционные управленческие структу­ры — отдел кадров, отдел подготовки кадров (производствен­ного обучения), а также социологические подразделения и от­дел труда и заработной платы (передавший планирование основных трудовых показателей в экономический отдел) под­чиняются директорам по персоналу. Расширение самосто­ятельности организаций, смена форм собственности, процесс разукрупнения организаций и создание на базе структурных подразделений самостоятельных малых предприятий суще­ственно меняют подход к кадровой работе.

После формирования функциональной структуры кадровой службы и составляющих ее подразделений (отделов, бюро) определяются перечень задач и функций каждого подразде­ления, численный и штатный состав занятых в них работни­ков, их должностные обязанностях, а также уровень взаимо­отношений подразделений в рамках кадровой службы и с другими структурами организации как в части входящей и исходящей информации, так и в отношении методического обеспечения кадровой работы, реализации функции контро­ля и надзора за ее проведением.

Сложившаяся практика функционального разделения тру­да, закрепленная в Новом тарифно-квалификационном спра­вочнике должностей руководителей, специалистов и других служащих, предусматривает в структуре управления следу­ющие должности специалистов и исполнителей, ориентиро­ванных на человека: экономист по труду, социолог, психолог, физиолог, инженер по охране труда и технике безопасности, инженер по организации труда, инженер по нормированию труда, инженер по организации и нормированию труда, тех­ник по труду, инспектор по кадрам.

Образовательный уровень многих работников кадровых • служб вызывает сомнения в их способности эффективно ре­шать новые задачи в области управления персоналом. Ситу­ация осложняется тем, что российская высшая школа толь­ко в последние годы начала готовить специалистов по работе с кадрами, в то время как из содержания этой работы сле­дует, что ею должны заниматься специалисты, обладающие знаниями в области экономики, организации управления, со­циологии и психологии, юриспруденции, а руководитель кад­ровой службы должен быть специалистом широкого профи­ля в области управления персоналом.

Менеджер по персоналу должен разрабатывать управлен­ческие решения и технологии их реализации в отношении под­бора, расстановки, служебных перемещений, аттестации, оценки персонала, а также прогнозировать последствия этих решений, причем чем больше численность работников орга­низации, тем выше требования к самим решениям. В его обязанности входят диагностика социальных ситуаций и со­циально-психологического климата в коллективе, стимулиро­вание и мотивация эффективной работы, подготовка и пере­подготовка кадров, разработка социально-экономических программ по формированию и стабилизации коллектива, изу­чение профессиональных, деловых и личностных качеств работников и обеспечение их профессионального роста и карьеры, содействие адаптации новых работников в органи­зации.

Содержание работы менеджера по персоналу определя­ется численностью работников как организации, так и кад­ровой службы. С ростом численности последней увеличива­ются возможности узкой специализации, разделения труда и выполнения строго определенных функций (подбора кадров, организации обучения и др.) и даже одного вида работ — в этом случае в штат вводят социолога, психолога, конфликто­лога и т.п. Такой подход к комплектованию кадровой служ­бы осуществим лишь в крупной, успешной организации. Го­раздо хуже обстоят дела на малых предприятиях, где функции кадровых служб в лучшем случае выполняют один - два человека — чаще всего это работники бухгалтерии, не имеющие специальных знаний и навыков. Менеджер по пер­соналу на малом предприятии является своего рода универ­салом, и содержание его труда весьма разнообразно.

Все вышесказанное предопределяет необходимость опре­делить основные направления перестройки работы с кадра­ми, что требует включить в обязанности службы управления персоналом решение вопросов, связанных с планированием и прогнозированием потребности в кадрах, организацией ра­боты по профотбору и профориентации, формированию высо­копрофессионального резерва, расстановке, обучению кадров, их рациональному использованию.

Повышение роли служб по управлению персоналом вы­звано следующими объективными обстоятельствами. Во-пер­вых, существенно изменились условия развития этих служб, что связано с переходом от устойчивого во времени дефицита трудовых ресурсов к их избытку. В то же время сокращение численности персонала организации является важнейшим инструментом повышения эффективности ее функциониро­вания, и в этих условиях главными резервами становятся рациональное использование кадров, их оптимальное распре­деление по рабочим местам. Во-вторых, уменьшение чис­ленности должно быть компенсировано большей интенсивно­стью труда, а значит, необходимо использовать работников, обладающих более высокой квалификацией. Следовательно, возрастает ответственность служб управления персоналом, вызванная необходимостью обеспечивать квалификацион­ный рост работников, повышать эффективность форм обуче­ния и стимулирования их труда. И наконец, реализация пере­стройки кадровой политики в организации влечет за собой расширение функциональных обязанностей работников служ­бы, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем.

Перестройка деятельности служб управления персоналом должна осуществляться в следующих направлениях:

- обеспечение комплексного решения задач качественно­го формирования и эффективного использования кадрового потенциала организации на основе управления всеми компо­нентами человеческого фактора;

- широкое внедрение активных методов поиска и целе­направленной подготовки нужных организации сотрудников, актуализация опережающей подготовки рабочих и специали­стов для освоения новых технологий, заключение договоров с учебными заведениями;

- планомерная работа с руководящим составом и его кадровым резервом, которая должна строиться на основе та­ких организационных форм, как планирование деловой карь­еры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуаль­ным планам, ротационные перемещения руководителей и ведущих специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;

- активизация деятельности служб управления персоналом по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудо­вой и социальной активности работников на основе совершен­ствования социально-культурных и этико-психологических

стимулов;

- социальные гарантии в области занятости, что требу­ет от сотрудников службы управления персоналом соблюде­ния порядка трудоустройства и переобучения высвобождае­мого персонала, предоставления им льгот и компенсаций;

- переход от преимущественно административных мето­дов управления к экономическим и социально-психологичес­ким, позволяющим реализовывать демократические формы оценки, подбора и расстановки персонала. Служба управле­ния персоналом становится инструментом организационно-методического обеспечения выборности на конкурсной осно­ве и периодической отчетности должностных лиц перед коллективом сотрудников. Это требует от ее работников уме­ния применять психологические и социологические методы тестирования и изучения;

- укрепление служб управления персоналом высококва­лифицированными специалистами;

- обновление научно-методического обеспечения кадро­вой работы в организации, совершенствование материально-технической и информационной базы служб управления пер­соналом.