8.4. Тайм-менеджмент у проектуванні

Важливим напрямом управління проектами щодо яких використовується спеціалізований інструментарій є управління термінами (time-management) проектів, яке включає здійснення заходів для забезпечення своєчасного завершення проекту.

Згідно PMBOK управління термінами проектів включає такі процеси:

1. Визначення операцій (на основі декомпозиції робіт визначаються пакети робіт).

2. Визначення послідовності операцій (визначення та документування взаємозв`язків між операціями проекту). Здійснення цього процесу відбувається на основі методу діаграм передування, який використовується в методології критичного шляху для побудови мережевої діаграми проекту, в якій операції у вигляді квадратів («вузлів»), а логічні взаємозв`язки, які існують між ними, – стрілками. Метод включає чотири типи залежностей, або логічних взаємозв`язків:

- фініш-старт (ініціація наступної операції залежить від завершення попередньої операції);

- фініш-фініш (завершення наступної операції залежить від завершення попередньої операції);

- старт-старт (ініціація наступної операції залежить від ініціації попередньої операції);

- старт-фініш (завершення наступної операції залежить від ініціації попередньої операції).

Найчастіше використовуються логічні взаємозв`язки «фініш-старт».

3. Оцінка ресурсів операцій (оцінка типу та кількості матеріалів, людських ресурсів, устаткування, необхідних для виконання кожної операції). Під час цього процесу створюються ресурсні календарі, які встановлюють, коли і наскільки довго певні ресурси проекту будуть доступні під час проекту.

4. Оцінка тривалості операцій (процес приблизного визначення кількості робочих періодів, необхідних для виконання окремих операцій при наявних ресурсах). Точність оцінки тривалості операцій покращується з допомогою техніки оцінки та аналізу проектів (Program (Project) Evaluation and Review Technique, PERT). Для оцінки діапазону тривалості операції PERT використовує три оцінки:

- найбільш ймовірна (t_M) – тривалість операції визначається з врахуванням попереднього виділення ресурсів, їх продуктивності, реалістичної оцінки їх доступності для виконання даної операції, залежності від інших учасників та витрат;

- оптимістична (t_O) – тривалість операції ґрунтується на аналізі найбільш сприятливого сценарію розвитку операції;

- песимістична (t_p) – тривалість операції ґрунтується на аналізі найбільш несприятливого сценарію розвитку операції.

Аналіз PERT дозволяє визначити очікувану (t_E) тривалість операції з допомогою розрахунку середньозваженої цих трьох оцінок:

5. Розробка розкладу (процес аналізу послідовності операцій, їх тривалості, вимог до ресурсів і часових обмежень для створення розкладу проекту). Розробка прийнятного розкладу в більшості є ітеративним процесом. Він визначає заплановані дати старту та фінішу операцій і контрольних подій проекту. При розробці розкладу використовується технологія аналізу мережі, яка включає наступні аналітичні методи (дозволяють розрахувати дати раннього та пізнього старту та фінішу незавершених частин операцій проекту):

- метод критичного шляху – дозволяє розрахувати теоретичні дати раннього старту та фінішу, а також дати пізнього старту та фінішу для всіх операцій без врахування ресурсних обмежень шляхом проведення аналізу проходу вперед і назад по мережі проекту. Для будь-якого шляху в мережі гнучкість розкладу («повний часовий резерв») вимірюється позитивною різницею між ранніми та пізніми датами. У критичних шляхів повний часовий резерв нульовий, а заплановані операції на критичному шляху називаються «критичними операціями».

- метод критичного ланцюга (запропонований в 1997 р.) – це спосіб аналізу мережі, який змінює розклад проекту з врахуванням обмеженості ресурсів. Тобто після розрахунку критичного шляху враховується наявність ресурсів і в результаті визначається розклад з врахуванням ресурсних обмежень. Метод критичного ланцюга додає буфери тривалості у вигляді операцій, які не передбачають виконання робіт, для управління невизначеністю. Один з буферів, який розміщений у кінці критичного шляху, відомий як проектний буфер (project buffer) і захищає статусну дату завершення від затримок на критичному ланцюгу (рис. 8.7). Додаткові буфери або буфери живлення (feeding buffers) розміщуються в кожній точці, в якій в критичний ланцюг входять цілі взаємопов`язаних операцій поза критичним ланцюгом. Буфери живлення захищають критичний ланцюг від відставання за вхідними ланцюгами. З допомогою методу критичного ланцюга можна уникнути впливу закону Паркінсона (робота прагне зайняти весь час, відведений на неї) та закону Мерфі (якщо яка-небудь неприємність може відбутися, – вона станеться);

Рис. 8.7. Метод критичного ланцюга

- метод сценаріїв «що якщо» використовується для оцінки можливості виконання розкладу при несприятливих умовах і для складання резервних планів реагування для подолання або пом`якшення наслідків неочікуваних ситуацій. Моделювання включає розрахунок різної тривалості проекту при використанні різних припущень про тривалість операцій. Наприклад, може застосовуватися метод Монте-Карло, в якому розподіл ймовірних значень тривалості операції визначається для кожної операції і використовується для розрахунку розподілу ймовірних виходів всього проекту;

- вирівнювання ресурсів – використовуються для розкладу, який вже був проаналізований методом критичного шляху. Вирівнювання ресурсів може бути використано, коли загальні або критично важливі необхідні ресурси доступні тільки в певний час або тільки в обмеженій кількості, або для підтримання використання ресурсів на постійному рівні. Вирівнювання ресурсів необхідне для перепризначення ресурсів, наприклад, коли ресурс був призначений для виконання двох або більше операцій в один період часу, коли спільні або критично важливі необхідні ресурси доступні тільки в певний час або тільки в обмеженій кількості.

В результаті використання відповідного інструментарію розклад проекту може бути відображено графічно в наступних форматах:

- діаграми контрольних подій – показують тільки заплановані дати початку або завершення отримання основних результатів і ключові зовнішні події;

- стрічкові діаграми, в яких полоси представляють операції, показують дати початку і завершення операції та їх очікувана тривалість;

- мережеві діаграми проекту відображають як логіку мережі проекту, так і операції критичного шляху проекту. Ці діаграми можуть бути представлені в форматі діаграми «операції у вузлах» або у форматі мережевої діаграми, прив`язаної до осі часу (діаграми Ганта). Діаграма Ганта (розроблена в 1910 р.) складається з полос, кожна з яких відображає певне завдання у складі проекту, її кінці – моменти початку та завершення роботи, її протяжність – тривалість роботи. Діаграма Ганта не відображає значимість або ресурсомісткість робіт, а також сутність робіт. У діаграмах Ганта використовується поняття «Віха» – це мітка важливого моменту під час виконання робіт, загальна межа двох або кількох завдань. Віхи дозволяють відобразити необхідність синхронізації, послідовності у виконанні різних робіт.

6. Управління розкладом (процес моніторингу статусу проекту для оцінки його виконання і управління змінами базового розкладу).

18