Определите понятие «жизненный цикл проекта».
Каждому проекту, как уникальному организационному мероприятию, присуща некоторая степень неопределенности. Для улучшения управляемости в условиях неопределенности, проект разбивают на несколько фаз (от 4 до 9 в зависимости от области приложения).
Каждая фаза имеет соответствующее название, требует выполнения некоторых работ и, главное, завершается получением определенных результатов. Результаты предыдущей фазы являются исходной, входной информацией для следующей фазы.
В общем случае жизненный цикл проекта состоит из следующих фаз:
1. определение проекта (определение концепции, инициация, старт);
2. организация и подготовка (планирование);
3. выполнение работ проекта (реализация и контроль);
4. завершение проекта.
Жизненный цикл проекта имеет определенные начальную и конечную точки, привязанные к временной шкале.
Жизненный цикл проекта – это набор, как правило, последовательных и иногда перекрывающихся фаз проекта, названия и количество которых определяются потребностями в управлении и контроле организации или организаций, вовлеченных в проект, характером самого проекта и его прикладной областью.
Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от категории проекта и принятой системы организации работ.
Например, в проектах по разработке автоматизированной информационной системы часто выделяются такие стадии: анализ, планирование, реализация, тестирование, внедрение, функционирование.
Вне зависимости от содержательных аспектов и особенностей каждого конкретного проекта вероятность неудачи любого проекта в начале его жизненного цикла велика, но по мере продвижения проекта к своему окончанию риски снижаются, а вероятность неблагоприятного развития событий быстро уменьшается.
Возможность участников проекта воздействовать на его содержание изначально достаточно велика, но по мере того, как в процессе реализации проекта создается все больше и больше его промежуточных результатов, всё меньше остается возможностей что-либо в проекте изменять, и всё больше становится стоимость возможных изменений.
Стадия инициации проекта.
Инициация начинается от появления идеи проекта и продолжается до принятия решения об участии или неучастии компании в этом проекте.
Инициация проекта проходит следующие стадии:
обоснование проекта – определение проблемы, которую необходимо решить, или возможности, реализация которой даст компании преимущество на рынке;
определение измеримого ожидаемого результата проекта;
анализ возможности достижения целей проекта;
принятие решения о старте или отмене проекта;
определение приоритетности проекта по отношению к другим проектам или основной деятельности компании;
назначение менеджера проекта;
назначение даты начала проекта.
Перечисленные стадии могут реализовываться одновременно.
Компании часто недооценивают стадию инициации, сразу приступая в лучшем случае к планированию или к реализации проекта. Однако именно на этой стадии происходит обоснование проекта и анализ достижимости его целей.
Для обоснования внешних проектов, выполняемых по заказу сторонней организации, основным критерием служит финансовый критерий (прибыль отинвестиций, операционная прибыль).
Обоснование внутренних проектов, т.е. проектов, которые компания реализует с целью улучшения своей деятельности, разработки новых продуктов, проведения маркетинговых исследований, выглядит не столь очевидным. Одним из решений в данном случае может быть постоянный анализ рынка, генерирование и обсуждение новых идей, пристальное внимание к проблемам компании.
Анализ достижимости целей проекта является важнейшей задачей. Решение о принятии проекта в работу должно приниматься с учетом определения прибыли и анализа наличия ресурсов для выполнения проекта. В силу отсутствия ресурсов, компания может не ответить по взятым на себя обязательствам и потерпеть финансовые убытки или понести имиджевые потери из-за ненадлежащего качества выполнения проекта. Кроме этого, организация может не реализовать более выгодные для себя проекты из-за занятости ресурсов заведомо невыполнимым проектом.
Но, если цели проекта кажутся недостижимыми в силу отсутствия ресурсов, то это лишь повод для выработки вариантов действий, направленных на то, чтобы сделать проект выполнимым.
Основными вариантами при этом являются следующие действия.
Начать проект раньше планируемых сроков. Не исключено, что необходимые ресурсы, отсутствующие на планируемый момент начала работ, могут быть доступны раньше сроков обычного выполнения проекта. Естественно, при выборе такого варианта риски проекта возрастут. Например, в случае, если компания начинает работу по проекту раньше подписания официального договора с заказчиком, возможны финансовые потери при отказе заказчика от проекта. При принятии решения о досрочном начале проекта компания должна сравнить риски не заключения контракта с рисками возможных трудностей исполнения проекта из-за нехватки ресурсов.
Купить ресурс. Примером подобного подхода является наем дополнительного персонала. Такой подход хорош, если набранных сотрудников можно занять в следующих проектах. Иначе для сокращения персонала также потребуются затраты.
Нанять (арендовать) ресурс. Если ожидаемый недостаток ресурсов носит временный характер (например, только для данного проекта), а также, если компания не имеет требуемых компетенций, разумным вариантом действий является временный наем или аренда ресурсов. Примером этого подхода служит субподряд или аутсорсинг выполнения части проекта. Положительной чертой такого подхода по сравнению с покупкой ресурса являются сравнительно низкие затраты на привлечение и высвобождение ресурсов, что повышает гибкость этого подхода. Отрицательным является необходимость наличия четкой системы договоренностей и контроля действий субподрядчика.
Оптимизировать состав работ или сроки проекта. Если расширение ресурсной базы или досрочное начало по каким-либо причинам невозможно, вариантом действий может быть попытка оптимизации или сокращения требований к составу работ или срокам проекта. Поскольку этот вариант действий затрагивает интересы заказчика, прибегать к нему нужно только при невозможности решить проблему отсутствия ресурсов другими методами.
На основании понимания ожидаемого результата и анализа достижимости целей проекта, компания принимает решение, будет ли она участвовать в этом проекте. Решение необходимо оформить официально, чтобы обосновать планирование и подготовку к реализации проекта.
После принятия решения необходимо также определить приоритетность данного проекта по отношению к уже идущим и прочим потенциальным проектам. Показатель приоритетности проекта является хорошим основанием для решения потенциальных ресурсных конфликтов, которые могут возникнуть в ходе проекта. Входными данными для определения приоритетности могут являться характеристики проекта, значимость для бизнеса компании. Например, это может быть потенциальная доходность проекта, его политическая важность, новизна проекта для компании, риски проекта.
Немаловажным шагом при инициации проекта является как можно раннее назначение менеджера проекта и четкое обозначение времени старта. С этого момента проект считается начатым, менеджер проекта получает полномочия и ответственность за успешность этого проекта.
Для определения целесообразности осуществления проекта рассматриваются следующие его аспекты.
Является ли проект технически обоснованным, и используются ли в нем лучшие из имеющихся технических альтернатив?
Является ли проект перспективным, т.е. имеется ли достаточный платежеспособный спрос на продукцию проекта?
Является ли проект жизнеспособным в финансовом отношении? Возмещаются ли затраты на реализацию проекта? Какая рентабельность проекта, финансовый риск и др.?
Какое влияние оказывает проект на окружающую среду? Является ли он экологически согласованным? Достаточны ли принимаемые меры по снижению воздействия проекта на окружающую среду?
Отражает ли проект местные условия? Совместим ли он с местными обычаями и традициями? Оказывает ли проект воздействие на некоторые группы населения?
Является ли проект экономически оправданным? Перевешивают ли положительные результаты проекта затраты на его осуществление и эксплуатацию? С какими рисками сопряжен проект? Включает ли он адекватные стимулы для различных участников проекта?
Многие из перечисленных аспектов могут рассматриваться как множество факторов положительного или отрицательного воздействия на проект на протяжении его жизненного цикла. Задача менеджера проекта и его команды состоит в том, чтобы оценить степень влияния каждого из факторов, усилить положительное воздействие и нейтрализовать или, по крайней мере, ослабить влияние отрицательных факторов.