Мал. 16.1. Структура оптової фірми

Вищим керівним органом фірми, організованої у формі акціонерного то­вариства (товариства з обмеженою відповідальністю), є загальні збори акціо­нерів (пайовиків), які наділені наступними основними повноваженнями:

• затверджувати статут фірми;

• визначати розмір статутного капіталу і порядок внесення коштів до нього;

• приймати рішення щодо випуску акцій;

• обирати генерального директора і директорів фірми, визначати межі їх повноважень;

• затверджувати склад ради директорів і визначати її повноваження;

• заслуховувати звіти керівництва і затверджувати плани роботи фір­ми на рік і на перспективу.

Проекти планів роботи фірми розробляються відділом маркетингу, пла­ново-аналітичним відділом і відділом координації закупівлі і продажу. Вони аналізуються відповідними директорами, узгоджуються і представляються генеральному директору. Генеральний директор доповідає про плани раді директорів і у разі схвалення вони затверджуються загальними зборами ак­ціонерів (пайовиків).

Рішення загальних зборів передається раді директорів, яка направляє його в планово-аналітичний відділ для розробки комплексного плану фірми з визначенням термінів заходів і відповідальних осіб. Комплексний план, за­тверджений радою директорів, доводять до начальників відділів, а ті, в свою чергу, до виконавців. У процесі роботи начальники відділів контролюють виконання планових завдань підлеглими працівниками і оперативно-комер­ційними групами. Як видно з наведеного опису, це звичайна ієрархічна си­стема управління. Однак, необхідно вказати на деякі особливості її функціо­нування в комерційних фірмах.

У практиці зарубіжних фірм все більшого розвитку набуває тенденція створення єдиних апаратів помічників генерального директора (президента) і директорів для їх звільнення від значного обсягу рутинної роботи. Такі апа­рати комплектуються з досвідчених високооплачуваних працівників, яким можна довірити прийняття самостійних рішень в частині первинної обробки і розподілу інформації, що поступила. Розглянемо кілька типових прикла­дів.

Від постійного покупця на ім'я комерційної фірми надійшов лист з пові­домленням про те, що він зазнає тимчасових фінансових труднощів і про­сить поставити йому товар не проти акредитива, як передбачено договором, а з наданням йому піврічного комерційного кредиту під гарантію одного з регіональних банків. Перш ніж передати лист генеральному директору, по­мічники через фінансового директора дають доручення валютно-фінансово­му та юридичному відділам перевірити дійсне фінансове становище покупця, надійність банку-гаранта і свої права за договором. Якщо перевірка пока­зує, що фінансове становище покупця дійсно тимчасово погіршилося через непередбачені обставини і що банк-гарант досить надійний, помічники готу­ють позитивну відповідь за підписом фінансового директора. Генеральному директору усно доповідають про наслідки справи і рекомендоване рішення.

Інший приклад. Постачальник повідомляє, що з вини субпостачальни- ків комплектуючих деталей він вимушений затримати постачання товару на місяць проти встановлених у договорі термінів, у зв'язку з чим просить фір­му продовжити дію акредитива і готовий сплатити вартість його продовжен­ня. Помічники в цьому випадку можуть підготувати доручення комерційно­му директору відділу координації закупівлі і продажу перевірити, чи не викличе таке спізнення порушення зобов'язань самої комерційної фірми пе­ред покупцями або чи не призведе воно до втраченої вигоди, а потім підготу­вати проект відповіді за підписом фінансового директора.

Однак, якщо, наприклад, на фірму поступить інформація про відмову банку в наданні значного кредиту для фінансування великої комерційної операції, про це буде негайно інформований генеральний директор, який, найвірогідніше, збере позачергову нараду ради директорів.

У Німеччині, наприклад, помічники генерального директора та інших директорів не мають суворої прив'язки до конкретних керівників, а працю­ють єдиним злагодженим колективом, в якому немає офіційного лідера. Кож­ний працівник знає все про роботу інших, і вони ніби несуть солідарну відпо­відальність за свої дії. Це підвищує оперативність, обґрунтованість рішень, що приймаються, спрощує ротацію працівників і знімає питання заміщення на періоди відряджень і відпусток. У контакті з помічниками працює і секре­таріат керівництва.

Наведені приклади не повинні розглядатися як зразки посадових інст­рукцій, оскільки на кожній фірмі керівництвом встановлюється свій, більш жорсткий або більш ліберальний стиль ділових зв'язків. Якщо компетент­ність середньої керівної ланки і оперативних комерційних працівників до­сить висока, а вище керівництво довіряє своїм підлеглим, то інформація до­ходить до виконавців швидше і з меншим числом резолюцій.

Безумовно, важливу роль відіграє стиль роботи керівників. Якщо керів­ник не може довіряти своїм працівникам через їх низьку кваліфікацію, то він повинен планомірно вести їх навчання. Якщо керівник за своїм менталіте­том не здатний оптимально делегувати розв'язання питань на нижчі рівні управління, то фірма приречена на збюрократіння на збиток розвитку само­стійності працівників і оперативного розв'язання головних питань. Праців­ники таких фірм, як правило, менш сприйнятливі до підвищення професій­ного рівня.

Розглянемо більш детально роботу окремих підрозділів комерційних служб підприємств.

Оперативні комерційні групи. Кількість і спеціалізація оперативних ко­мерційних груп багато в чому залежать від сегментації ринку, але в більшос­ті випадків враховуються й деякі інші міркування. Якщо, наприклад, комер- ційна фірма займається закупівлею і збутом обмеженої кількості видів одно­рідних товарів, то оперативні комерційні групи звичайно спеціалізуються за регіонами. Якщо номенклатура товарів фірми досить широка, то комерційні групи спеціалізуються за видами товарів на всі регіони, що входять в коло інтересів фірми або визначені посередницькими угодами з постачальника­ми. Якщо закупівля або збут здійснюються через великі оптові фірми, то ча­сто доцільно виділяти спеціальні групи по роботі з такими контрагентами. Така ж доцільність може виникнути при виконанні збутових коопераційних угод з іншими комерційними фірмами.

Кожна комерційна група, як правило, включає 2-4 чоловік. У ній не при­значається офіційний керівник. Група працює колективно, кожний праців­ник знає все про роботу групи і вся група несе ніби солідарну відповідаль­ність за результати своєї діяльності. На перший погляд, така організація веде до збільшення штатів, але насправді збільшує віддачу кожного працівника, забезпечує безперервність робочого циклу, підвищує оперативність, взаємо­замінність, створює умови для навчання щойно прийнятих співробітників і дозволяє здійснювати ротацію працівників по інших підрозділах фірми.

В середовищі такої групи можлива поява неформального лідера - більш освіченого, досвідченого та ініціативного працівника, який може своїм при­кладом сприяти прискореному професійному зростанню інших членів групи. Він може бути підвищений не в посаді, а в званні з відповідним матеріальним заохоченням. Якщо поява такого лідера викликає в групі конфліктну ситуа­цію, то керівництву відповідного відділу, можливо, через помічника керів­ництва фірми по кадрах, потрібно знайти найбільш відповідне для нього міс­це в порядку ротації кадрів в іншій групі або іншому відділі.

У роботі оперативних комерційних груп потрібно дотримуватися кіль­кох непорушних правил:

• протягом робочого дня в групі не повинно бути непрацюючого теле­фону;

• будь-який член групи не може послатися на незнання питання, що входить в коло обов'язків групи;

• якщо задане запитання вийде за межі компетенції групи, клієнт пови­нен бути направлений в інший підрозділ фірми, який займається відповід­ною проблемою;

• члени групи повинні самостійно домовлятися між собою про черго­вість відходу на обід і про взаємозамінність на період відряджень і відпусток. Про конфліктну ситуацію повідомляється керівництво відділу координації для вирішення питання закупівлі і продажу.

Ідеальним вирішенням було б розміщення комерційних груп в єдиному операційному залі з розділенням груп звукоізолюючими екранами. Всі пра- цівники оперативних груп повинні бути оснащені телефонами для підтрим­ки зв'язку з абонентом на період направлення його в інший підрозділ фірми. Кожний працівник оперативно-комерційної групи повинен мати свій моні­тор, підключений до загальної комп'ютерної мережі.

Відділ координації закупівлі і продажу. Найважливіша роль в організації комерційної діяльності належить відділу координації закупівлі і продажу, який, з одного боку, працює в тісному зв'язку з усіма іншими спеціалізовани­ми відділами, з іншого - з оперативними комерційними групами.

Відділ координації закупівлі і продажу розподіляє і контролює виконан­ня завдань оперативними комерційними групами, оперативно відсгежує своє­часність закупівлі і постачання товарів для забезпечення зобов'язань фірми перед її покупцями або підтримки певного резерву товарів на проміжних скла­дах, контролює єдність умов кредитної політики оперативних груп по регіо­нах, виходить до комерційного директора з обґрунтованими пропозиціями по зміні номенклатури товарів або регіонів роботи оперативних комерцій­них груп, а також про створення спеціалізованих комерційних груп для ро­боти з найбільш перспективними постачальниками і покупцями.

Відділ транспорту і митних операцій, як правило, працює в підпорядку­ванні комерційного директора. До основних завдань відділу транспортних і митних операцій входять:

• розробка найбільш економічних умов транспортування товарів, що закуповуються та збуваються фірмою за безпосередніми зверненнями опера­тивних комерційних груп або через відділ координації закупівлі і продажу;

• митне оформлення товарів, в тому числі заповнення паспортів опера­цій при експортних та імпортних операціях;

• при необхідності організація супроводу товарів, що транспортують­ся;

• обґрунтування пропозицій щодо створення митних зон і складів для товарів, що експортуються або імпортуються і управління ними;

• замовлення транспортних засобів і фрахт морських, річкових і повіт­ряних судів;

• забезпечення своєчасності виконання транспортних операцій і отри­мання транспортних документів;

• страхування вантажів під час їх транспортування.

Під управлінням маркетинг-директора перебувають відділи маркетингу і цін, реклами, координації роботи з посередниками, кооперації. Зазначимо деякі основні функції цих відділів.

Відділ маркетингу і цін веде безперервне вивчення як ринку покупців, так і ринку постачальників товарів. На основі отриманих даних керівництво відділу готує маркетинг-директору пропозиції, серед яких можуть бути:

• засновані на прогнозах розвитку ринку пропозиції щодо зміни но­менклатури товарів фірми;

• пропозиції щодо заміни одних постачальників іншими, які пропону­ють більш конкурентноспроможні та ефективні товари;

• пропозиції щодо заміни збутових посередників і вдосконалення збу­тової мережі;

• пропозиції щодо фінансування виробників з метою вдосконалення товарів, що випускаються ними, або розробки нових, більш конкурентно- спроможних;

• пропозиції щодо виходу фірми на нові перспективні ринки.

Відділ маркетингу і цін веде досьє конкурентних матеріалів на товари, що закуповуються та збуваються фірмою. Він встановлює зв'язки з організа­ціями, що володіють джерелами цін та їх індексів, підключається по можли­вості до комп'ютерних інформаційних мереж для отримання цінової інфор­мації, займається збором відомостей про фірми продавців і покупців, банки і страхові компанії. Одночасно відділ маркетингу і цін веде власне досьє до­відкових матеріалів на фірми, з якими укладалися і виконувалися договори або велися переговори.

Цінова група відділу надає оперативним комерційним групам методич­ні консультації щодо визначення закупівельних (імпортних) і збутових (екс­портних) цін, перевіряє виконані оперативними комерційними групами обґрунтування або розрахунки цін і рекомендує їх для затвердження керів­ництву.

Перед складними переговорами відділ маркетингу і цін обґрунтовує не­обхідність скликання кон'юнктурних нарад по аналізу ринку, визначенню цін, змісту проектів договорів і тактиці ведення переговорів.

Відділ реклами виконує такі функції:

• веде облік насиченості і ефективності реклами окремих товарів і фір­ми загалом;

• розробляє план рекламних заходів з обгрунтуванням їх необхідної на­сиченості за часом та групами товарів, що реалізуються, а також з визначен­ням витрат на той або інший захід;

• реалізує затверджений план рекламних заходів шляхом укладення до­говорів з рекламними компаніями;

• веде самостійну розсилку рекламних матеріалів;

• подає заявки на участь у внутрішніх та зарубіжних виставках і яр- марках, підписує відповідні договори з їх оргкомітетами або представницт­вами, забезпечує постачання експонатів на виставки, а також проспектів і каталогів.

На середніх за оборотом фірмах можливе створення єдиного від ділу мар­кетингу і реклами.

Відділ роботи з посередниками розробляє стратегію і схему побудови за­купівельних і збутових (експортних) мереж. До цієї роботи залучаються:

• відділ маркетингу і цін;

• відділ транспортних і митних операцій;

• відділ організації технічного обслуговування (якщо мова йде про торгівлю машинно-технічною продукцією);

• відділ координації закупівлі і продажу та залучені ним оперативні комерційні групи за тою номенклатурою товарів і регіонами, в яких запла­новане створення збутової мережі. При необхідності до цієї роботи приєдну­ються юридичний та інші відділи.

Розроблені пропозиції, як правило, виносяться на розгляд чергової ради директорів фірми і після їх схвалення оформляються як цільовий комплекс­ний план з призначенням відповідальних і термінів виконання.

Відділу роботи з посередниками доручається підбір фірм на роль комер­ційних посередників, підготовка умов посередницьких угод та їх узгодження із зацікавленими підрозділами фірми. Відділ стежить за виконанням взаєм­них зобов'язань посередниками, оперативними комерційними групами та іншими від ділами фірми.

Як правило, переговори по укладенню посередницьких угод веде марке- тинг-директор. Оригінали підписаних угод зберігаються у відділі роботи з посередниками.

Досвід зарубіжних комерційних організацій доводить доцільність під­порядкування одній особі (в нашому прикладі - комерційному директору) операцій як по закупівлі, так і по реалізації товарів, якщо комерційний про­цес пов'язаний з перепродажем одних і тих же товарів. Розділення закупівлі і реалізації між різними керівниками доцільне, якщо вони є окремими функці­ями постачання і збуту виробничого підприємства, що випускає із закупле­них матеріалів принципово іншу продукцію.

Наведені приклади структури комерційних служб не треба розглядати як інструктивний матеріал. Реальна ситуація на ринках, фінансові можливо­сті фірми, її особливі відносини з постачальниками і покупцями можуть вне­сти корективи в організаційну побудову комерційних служб.