2.3. Оценка системы мотивации и стимулирования в организации

Система мотивации персонала формируется на основании таких мотивов как: обучение и повышение по карьерной лестнице.

Анализ процессов развития персонала следует начать с изучения количества работников предприятия, прошедших внешнее обучение. Результаты анализа представлены в таблице 6.

Таблица 6 – Численность работников компании «PWC», прошедших внешнее обучение

Показатели	Среднесписочная численность, чел.			Удельный вес в структуре персонала, %
	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2015 г.	2016 г.	2017 г.
1. Рабочие	45	63	54	6,7	9,1	7,7
2. Служащие	27	18	18	4,0	2,6	2,5
3. Специалисты	9	18	9	1,3	2,6	1,3
4. Руководители	18	27	36	2,7	3,9	5,1
Итого	99	126	117	14,7	18,2	16,7

Количество работников, прошедших внешнее обучение – низкое, так в 2015 г. их удельный вес составил 14,7 %, в 2017 г. – 16,7 %. В качестве причин, влияющих на невысокий темп повышения уровня образования с помощью внешних ресурсов, является затратность данного обучения и удаленность от предприятия, что значительно увеличивает стоимость обучения.

В компании «PWC» в качестве внутреннего обучения практикуется повышение квалификации. План и бюджет на повышение квалификации сроком на год создается менеджером по персоналу. Совместно с планом бюджет утверждается директором «PWC». План и бюджет на повышение квалификации на следующий год должен формироваться в конце текущего года (в декабре) и утверждаться в январе следующего.

Каждый сотрудник «PWC» имеет право и должен активно участвовать в процессе обучения, инициировать процесс повышения своих профессиональных знаний и навыков в соответствии с требованиями к должности.

Показатели, характеризующие эффективность повышения квалификации «PWC», представлены в таблице 7.

Таблица 7 – Оценка эффективности повышения квалификации сотрудников «PWC» (внутреннее обучение)

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.
Количество часов повышения квалификации, час, в том числе внутреннее обучение	144	270	378
Число работников, прошедших повышение квалификации (внутреннее обучение), чел.	139	126	156
Сумма затрат на повышение квалификации сотрудников, тыс. руб.	243,0	522,0	650,7
Доля затрат на повышение квалификации в объеме реализации, %	1,8	3,0	0,6
Объем реализации на одного сотрудника, тыс. руб.	20,35	25,02	158,65
объем прибыли на одного сотрудника	17978,2	20688,9	31427,4

На основании представленных данных видно, что в компании «PWC» повышение квалификации (внутреннее обучение) находится на достаточном уровне, в течение 2017 году обучение прошли 156 человек из 701 работника нуждающегося в повышении квалификации (22,2 %).

В целях повышения конкурентоспособности «PWC» необходимо разработать систему повышения квалификации сотрудников.

Вопросы оплаты труда в компании «PWC», его стимулирование предусмотрены в коллективном договоре, где предусматриваются взаимные обязательства работников по следующим вопросам:

• формы, системы и размеры оплаты труда;

• выплата пособий;

• занятость персонала;

• рабочее время и время отдыха, включая вопросы предоставления и продолжительности отпусков;

• охрана здоровья работников.

На предприятии разрабатываются локальные нормативные акты, предусматривающие меры поощрения и взыскания.

Со всеми работниками «PWC» заключены трудовые договора (контракты).

В «PWC» контракт может заключаться как со штатными работниками, так и с теми, для кого контракт является видом оформления трудовой деятельности.

В компании «PWC» приняты следующие системы оплаты труда: сдельная (простая, сдельно-премиальная, аккордная), по­временная (простая, повременно-премиальная).

Доплаты за совмещение профессий, расширение зон обслужи­вания или увеличение объема работ могут устанавливаться в раз­мере до 50 % месячной тарифной ставки (месячного дол­жностного оклада).

Доплаты за совмещение профессий (должностей), расширение зон обслуживания или увеличение объема выполняемых работ вво­дятся без ограничения перечня совмещаемых профессий (долж­ностей).

Доплаты за исполнение обязанностей временно отсутствующе­го работника устанавливаются (при выполнении работником на­ряду со своей основной работой по трудовому договору обязан­ностей временно отсутствующего работника) в размере до 50 % от должностного оклада отсутствующего работника. Ука­занная доплата выплачивается в течение всего периода исполне­ния обязанностей временно отсутствующего работника.

В «PWC» осуществляется премирование:

1) за основные результаты хозяйственной деятельности;

2) дополнительное премирование;

3) из фонда руководителя;

4) прочие выплаты.

Порядок начисления и выплаты единовременных премий за вы­полнение индивидуальных и коллективных особо важных произ­водственных заданий (за выполнение трудовых обязанностей в эк­стремальных условиях и др.) определяется в Положении о преми­ровании Общества.

В качестве основных показателей премирования для руко­водителей, специалистов и служащих, в том числе работников ап­парата управления, а также коллективов бригад и рабочих, в зави­симости от поставленных целей, являются показатели, перечисленные в таблице 8.

Таблица 8 – Показатели и условия премирования персонала в компании «PWC»

Показатели и условия премирования Категория персонала	Выполнение плана		Перевыполнение плана в денежном выражении
	в номен­клатуре	в денеж­ном	за каждый процент
1. Начальник структурного подразделения	50	20	5
2. Остальные работники, не перечисленные в п.1	10	60	5
Предельный размер премии – 80 %

Начисление премии конкретному работнику производится дифференцированно за индивидуальный вклад в общие резуль­таты труда коллектива структурного подразделения, путем приме­нения к его месячному (должностному) окладу, тарифной ставке коэффициента трудового участия (КТУ) или использования иных механизмов в соответствии с Положением. Премии начисляются работникам структурного подразделения Общества за конечные результаты работы подразделения в целом по итогам месяца и рас­пределяются в соответствии с личным вкладом каждого работни­ка.

Анализируя применяемые формы стимулирования труда, можно отметить использование в «PWC» как коллективной, так и индивидуальной форм согласно Положению о премировании. Позитивная форма стимулирования дополняется негативной.

В «PWC» определены социальные права человека, которые можно реализовать при проведении социальной политики на предприятии.

Таблица 9 - Анализ реализации социальной программы «PWC» за период 2015 - 2017 г.г.(тыс.руб.)

№ п/п	Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Отклонение
					(+,-)	(%)
1	Социальные расходы, всего	71166,9	78871,8	69201,8	-1965,1	97,2
2	Добровольно-медицинское страхование	2033,2	2409,2	2406,0	372,8	118,3
3	Спортивная работа	805,2	733,3	869,9	64,7	108,0
4	Культурно-массовая работа	976,0	1333,9	850,3	-125,7	87,1
5	Социальные услуги трудящимся (оздоровление трудящихся и их детей)	8295,1	10347,6	9644,5	1349,4	116,3

Анализ реализации социальной программы показал, что в целом произошло уменьшение социальных расходов на 2,8%, при этом по отдельным статьям можно наблюдать небольшой рост, как например по добровольному медицинскому страхованию, где происходит увеличение на 18,3 процента и социальные услуги трудящимся (оздоровление детей) на 16,3%. Однако, сократились расходы на культурно-массовую работу на 125,7 тыс.руб.(87,1), на оздоровление работников на 1136,8 тыс.руб.(59%), на

оздоровление пенсионеров более чем в 2 раза.

Сокращение социальных расходов говорит о сокращении стоимости социальных услуг оказываемых работникам и пенсионерам предприятия. Хотя состав социального пакета разреза весьма разнообразен, но он недостаточно учитывает индивидуальные достижения работников и, соответственно, слабо стимулирует их к высокопроизводительному труду. В основном он состоит из премий и дополнительных выплат, которые слабо персонифицированы и предназначены для всего персонала или его подразделений.

Анализ материальной и нематериальной системы мотивации персонала выявил высокую неудовлетворенность сотрудников. Было принято решение провести анонимное анкетирование и узнать, что на самом деле является главным нематериальным мотивационным фактором для сотрудников, т.к. именно на нематериальные факторы идет ориентация в разработке инновационной системы мотивации.

В опросе приняли участие 90 человек. Выбрать можно было только один ответ. Анализ анкетирования представлен в таблице 10.

Таблица 10 - Основные мотивационные факторы сотрудников компании «PWC»

№	Вопрос	Варианты ответа	Количество чел.	%
1	Удовлетворены ли вы существующей системой мотивации	А) Да Б) Нет	40 50	44% 56%
2	Нужна ли вам вообще система мотивации персонала	А) Да Б) Нет	80 10	89% 11%
3	Интересно ли было бы вам получать бонусы не деньгами, а в какой-либо другой форме	А) Да Б) Нет	30 60	33% 67%
4	Заинтересованы ли вы в профессиональном развитии	А) Да Б) Нет	30 60	33% 67%
5	Ограничиваете ли вы себя в покупках ради того, чтобы купить какие-то вещи кому-то из членов вашей семьи	А) Да Б) Нет	70 20	78% 22%
6	Какую сумму в месяц вы тратите за развлечения (походы в кино, кафе, бильярд, сауну и т.д.)	А) 0 Б) 500-1000 В) 1000-2000 Г) Более 2000	0 40 30 20	0% 45% 33% 22%
7	Главным для вас мотивационным фактором выступит ваша потребность, потребность вашей второй половины, потребность вашего ребенка	А) Моя Б) Жены В) Ребенка	10 20 60	11% 22% 67%
8	Вам было бы интересно поучаствовать в новой системе мотивации персонала с учетом того, что к ней придется подстроиться, но в тоже время она принесет определенные бонусы	А) Да Б) Нет	60 30	67% 33%
9	Готовы ли вы получать премии не деньгами, а значимыми вещами, которые бы удовлетворили ваши потребности	А) Да Б) Нет	40 50	45% 55%

По результатам данного анкетирования можно сделать вывод о том, что большинство сотрудников недовольны действующей системой мотивации персонала, по своей сути на предприятии «PWC» она практически отсутствует. Есть лишь денежные материальные поощрения, что, безусловно, мало. В то же время, люди хотят грамотную и проработанную систему мотивации персонала, готовы даже к ней адаптироваться и подстроиться под нее. Что касается предпочтений сотрудников компании, то здесь мы видим расхождения во мнениях, для кого-то самое важное удовлетворить себя, кто-то в первую очередь думает о своей семье.

В целом анализ систем материального и нематериального стимулирования персонала предприятия показал, что и та, и другая действенны и достаточно эффективны, ведь предприятие стабильно развивается, повышая результаты своей деятельности. В то же время разработанные в теории и практике управления методы стимулирования и мотивации работников значительно более широки, а потому и торговое предприятие вполне может разнообразить применяемые формы и методы стимулирования и мотивации труда своих работников, сделать их более действенными.