Глава 3. Виды финансового планирования и их роль

в управлении предприятием

Финансовое планирование на фирме бывает трех видов и различается по типу составляемого плана и сроку, на который он разрабатывается. Финансовое планирование в зависимости от содержания, назначения и задач можно классифицировать на оперативное, текущее и перспективное (стратегическое).

3.1. Перспективное финансовое планирование

Перспективное финансовое планирование определяет важней­шие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизвод­ства, оно является главной формой реализации целей фирмы. Перспективное финансовое планирование в современных усло­виях охватывает период от 1 года до 3 (редко — до 5) лет.          

Перспективное планирование включает разработку финансовой стратегии предприятия и прогнозирование финансовой деятельно­сти. В целом финансовая стратегия пред­ставляет собой определение долгосрочных целей финансовой дея­тельности фирмы и выбор наиболее эффективных способов и путей их достижения.

Формирование стратегических целей финансовой деятельности фирмы является следующим этапом стратегического планирова­ния, главной задачей которого является максимизация рыночной стоимости фирмы. Система стратегических целей фирмы должна формироваться четко и кратко, отражая каждую из целей в кон­кретных показателях — нормативах. Обычно в качестве таких стра­тегических нормативов используются; среднегодовой темп роста собственных финансовых ресурсов, формируемых из внутренних источников; коэффи­циент рентабельности собственного капитала фирмы; соотноше­ние оборотных и внеоборотных активов фирмы и др. [2, с. 444-445].

Приведем примеры формулировок стратегических целей компании.

Таблица 5

Стратегические цели российских компаний⁵

Компания	Формулировка стратегических целей
ОАО «Газпром»	Стратегической целью ОАО «Газпром» является создание энергетической компании – мирового лидера, обеспечение надежных поставок природного газа, а также других видов топлива и сырья на мировой и внутренний энергетические рынки, долгосрочный рост стоимости компании. Стратегия компании строится на следующих принципах: • повышение эффективности основной деятельности; • диверсификация и расширение деятельности (новые рынки, транспортные маршруты, продукты), в том числе за счет высокоэффективных проектов, обеспечивающих создание продуктов с высокой добавленной стоимостью; •соблюдение интересов всех акционеров ОАО «Газпром»; •совершенствование корпоративного управления, повышение прозрачности финансово-хозяйственной деятельности.
ОАО «Нижфарм»	Достижение лидерства на российском фармацевтическом рынке в области качества продукции. Здесь основной задачей является поэтапное приведение всех действующих производственных участков в соответствии с требованиями международных правил GMP. Другая важнейшая цель – создание лучшей среди российских фармпроизводителей системы менеджмента качества. Существенное увеличение объема продаж и доли рынка за счет новых брендовых продуктов и закрепления ведущих позиций компании на фармацевтическом рынке. Обеспечение прироста ОАО « Нижфарм» нацелена как на максимизацию стоимости компании, так и на обеспечение ее ликвидности путем выхода на международный рынок капитала.

На основе финансовой стратегии определяется финансовая политика фирмы по конкретным направлениям финансовой дея­тельности: налоговой, амортизационной, дивидендной, эмисси­онной и т.п.

В результате разработки системы мероприятий, обеспечивающих реализацию финансовой стратегии, на фирме формируются «цен­тры ответственности», определяются права, обязанности и меры ответственности их руководителей за результаты реализации фи­нансовой стратегии фирмы.

Заключительным этапом разработки финансовой стратегии фирмы является оценка эффективности разработанной стратегии.

Основу перспективного планирования составляет прогнозиро­вание, которое является воплощением стратегии предпринима­тельской фирмы на рынке. Прогнозирование состоит в изучении возможного финансового состояния фирмы на длительную перс­пективу. Прогнозирование базируется на обобщении и анализе имеющейся информации с последующим моделированием воз­можных вариантов развития ситуаций и финансовых показателей. Важный момент при осуществлении прогнозирования — призна­ние факта стабильности изменения показателей деятельности фирмы от одного отчетного периода к другому.

Таким образом, этот вид финансового планирования связан с принятием основополагающих решений: привлечение стратегического инвестора, изменение дивидендной политики, выпуск акции и т.д.

Например, в стратегическом плане развития ОАО «Лукойл» на период с 2006 по 2016г. поставлена цель – увеличить стоимость компании до 150-200 млрд. долл. При этом соотношение долг/капитал не должно превышать 30%, рентабельность инвестиций – быть не менее 15-17%. Уровень дивидендных выплат запланирован в размере 25-30% от чистой прибыли.

В итоге перспективный финансовые планы должны содержать: прогноз объема продаж; расчет точки безубыточности, прогноз движения денежных средств; прогнозный баланс.

Популярными инструментами стратегического планирования являются: система сбалансированных показателей (Balanced Score Cards – BSC), методика Stern Stewart Integrated Eva Scorecard, Tableau de bord и др.

Систему BSC ее авторы определяют как «инструмент позволяющий трансформировать миссию и цели организации в исчерпывающий набор показателей эффективности, которые служат основой для системы стратегического управления и контроля. Так же в нее включены параметры, характеризирующие отношения с клиентами, внутренние бизнес процессы, ключевые знания, технологии, компетенции фирмы. В классической интерпретации эта система предполагает рассмотрение фирмы с четырех взаимоувязанных точек зрения: финансы, клиенты, обучение и рост, бизнес-процессы. Общая схема представлена на рис.5.

Рис. 5. Схема системы сбалансированного показателей BSC

Концентрация внимания на ограниченном числе факторов и КПЭ (ключевые показатели эффективности) позволяет менеджерам сосредоточиться на достижение стратегических целей предприятия. Название системы отражает равновесие, которое должно быть достигнуто между финансовыми и нефинансовыми показателями, стратегическим и оперативным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а так же внутренними и внешними факторами деятельности.

Таким образом, смысл системы BSC заключается в четком и формализованном определении основных факторов и критериев, определяющих результаты бизнеса, в их детализации для каждого уровня управления и в постановке конкретных задач для менеджеров и сотрудников, обеспечивающих их выполнение.

Методика Stern Stewart Integrated Eva Scorecard базируется на критерии экономической добавленной стоимости методика Eva. Она включает 4 основные аспекта (4М): 1) измерение – система должна обеспечивать такую оценку компании в целом и ее отдельных подразделений, чтобы она максимально точно отражала эффективность их деятельности; 2) управление – система должна охватывать широкий спектр стратегических управленческих решений, включая постановку целей, планирование, инвестиции и мотивацию персонала; 3) мотивация – система должна способствовать максимальному сближению интересов владельцев бизнеса и менеджеров за счет поощрений, определяемых и рассчитываемых при помощи показателя методика Eva; 4) стиль мышления – практическая реализация системы управления на основе Eva должна приводить к пересмотру традиционных ценностей и к измерению корпоративной культуры предприятия.

В настоящее время популярной идеей является интеграция двух рассмотренных подходов, которая позволяет объединить целостность и системность BSC с математической точностью и экономической обоснованностью показателя Eva.