Поддержка логистической стратегии

Склады дороги для управления и нуждаются в тщательном пла­нировании. Мы уже рассматривали некоторые ключевые реше­ния, связанные с этим участком. Общую структуру цепи поставок задает логистическая стратегия, в том числе она определяет роль складов; решение по размещению элементов инфраструктуры по­казывает, где следует открыть склады; планы использования мощ­ностей показывают, сколько складов следует построить и насколько они должны быть велики; управление запасами показывает, какие материалы следует хранить и в каком количестве. Теперь мы проанализируем некоторые связанные с этим решения. Какие ра­боты нам следует выполнять на складе? Кто должен владеть скла­дом? Какова лучшая планировка склада? Каким оборудованием следует пользоваться для перемещения материалов? Как мы будем измерять показатели работы склада?

Как всегда, существует иерархия решений; при этом стратегия задает серию решений тактического и операционного характера. Если, например, бизнес-стратегия направлена на обеспечение высокою уровня обслуживания потребителей, логистическая стратегия, впол­не вероятно, будет строиться на большем числе небольших складов. Теоретически склады, размещаемые ближе к потребителям, позволяют быстрее реагировать на их запросы и тем самым повышать уровень их обслуживания. Помимо очевидной важности общей пропускной способности, есть ряд других условий, учитываемых при выборе оптимального размера склада. Они включают:

• количество и разновидность продуктов, хранящихся на складе;

• спрос на каждый продукт, динамику его изменения, средний объем заказа и т.д.;

• физические характеристики продукта, в частности, габаритные и весовые;

• специальные условия хранения: контроль температуры и влажности, упаковку и т.д.;

• целевой уровень обслуживания потребителей;

• обещанное потребителям время выполнения заказов поставщиками;

• экономию на масштабах;

• тип оборудования для грузопереработки материалов;

• планировку мест хранения и вспомогательных помещений.

Большая часть этих условий очевидны. Например, более высокий уровень обслуживания потребителей требует более круп­ных складов для хранения больших запасов, а более долгое время выполнения заказов — наличия большего резервного запаса дли учета неопределенности.

Складские операции должны вносить свой вклад в логистичес­кую стратегию. Поэтому менеджерам необходимо проанализировать эту стратегию, спроектировать склады так, чтобы они поддерживали эту стратегию, а затем управлять ими с максимальной эффективнос­тью. Подход, позволяющий этого добиться, состоит из ряда шагов.

1. Проанализируйте логистическую стратегию: определите ус­ловия и круг задач, которые должен решать склад.

2. Изучите текущие операции, чтобы выявить недостатки и по­нять, как их можно устранить.

3. Разработайте общую структуру хранения: определите луч­шее основное место, число вспомогательных хранилищ и т.д.

4. Разработайте детальные планы: определите размеры соору­жений, объемы запасов, какое будет использоваться оборудо­вание для грузопереработки материалов, системы для даль­нейшей разработки, сотрудников, которых надо нанять, по­требности в транспорте и т.д.

5. Получите одобрение плана: представьте план старшим ме­неджерам для согласования и утверждения.

6. Закончите строительный проект: определитесь с покупкой земли, выбором подрядчиков и строительством.

7. Закончите проект оснащения: выберите оборудование, по­ставщиков и политику закупок.

8. Закончите разработку систем размещения заказов, контроля запасов, выписывания счетов, распределения продукции, мо­ниторинга и др.

9. Приступайте к стартовым операциям: установке оборудова­ния, систем, найму персонала и проверке работы.

10. Открывайте склад и получайте запасы, чтобы опробовать все системы, завершить подготовку персонала и начать ра­ботать.

11. Рассортируйте возникшие проблемы, чтобы обеспечить ра­боту склада без сбоев.

12. Осуществляйте мониторинг и контроль, чтобы гарантиро­вать, что все работает по плану, измеряйте показатели рабо­ты, корректируйте схемы стимулирования сотрудников и т.д.

Эти шаги не обязательно совершать в указанной последова­тельности, однако они показывают важные участки, где необхо­димо принимать определенные решения. Чтобы реализовать весь процесс, требуется время. Для типового сооружения оно может составить 2—3 года.

Логистика на практике

Daniel West Wholesale Ltd

Daniel West Wholesale Ltd (DWW) — частник-оптовик, специализирующийся на поставках замороженной рыбы и имеющий некоторый ассортимент свежих продуктов питания. У него трудятся 85 человек; они получают товары от 52 поставщиков и отправляют их 570 основным заказчикам на севере Англии, пользуясь для этого парком из 26 фургонов. Все операции осуществляются в единственном складе, расположенном в Гейтсхеде.

В условиях жесткой конкуренции DWW удается добиваться успеха, и это объясняется прежде всего высоким уровнем обслуживания потребителей. Этот показатель оценивается по пяти критериям: тесноте личных взаимоотношений, гибкости реагирования на отдельные запросы, низким ценам и скидкам, большим запасам, позволяющим добиваться удовлетворения 98% заказов из склада, частым доставкам, обычно дважды в день.

Товарооборот DWW составляет 35 млн долл. в год, при этом валовая прибыль составляет приблизительно 4,5%. Затраты на закупку продукции составляют 76%, на хранение — 7%, дистрибьюцию — 4%, другие — 13%.

Каждое утро отдел обработки заказов в DWW проверяет заказы, отправленные автоматически кассами заказчиков по электронной почте, факсу или телефону в течение предыдущей ночи. После этого они связываются с заказчиками, не разместившими заказы, и узнают, не нужно ли им чего-нибудь. Эти заказы объединяются в общие «списки запросов заказчиков» и отправляются на склад. По каждому заказу товары отбираются с полок, комплектуются, складываются в доставочную коробку, проверяются и отправляются на участок отгрузки. Там товары окончательно пакуются и к ним добавляются рекламные проспекты.

Списки запросов заказчиков применяются для разработки маршрутов фургонов. Водители получают графики объезда заказчиков, забирают ящики для доставки, грузят их в фургоны в нужном порядке. Затем они отправляются в поездку, обычно объезжая до 20 заказчиков. За утренний рейс в среднем фургон проезжает 110 миль, а стоимость доставленной продукции — 3000 ф. ст. Аналогичная процедура, в немного меньших масштабах, происходит и после обеда.

После каждой отправки основных грузов система закупки DWW анализирует потребность в закупках, объединяет заказы и автоматически отправляет их поставщикам.

Источник. West D. (2002) Report to Shareholders, Newcastle-upon-Tyne.