. Сущность и содержание процессного подхода
Применение системы процессов в рамках организации, совместно с идентификацией и взаимодействием этих процессов, а также управление ими, может быть представлено как «процессный подход». Это определение процессного подхода (МС ИСО 9001:2005) содержит в себе некоторые критерии того, ориентирована ли организация на бизнес-процессы, или в ней по-прежнему доминирует функциональный подход. К критериям процессного подхода, исходя из приведенного выше определения, можно отнести:
а) Применение в организации системы процессов.
Из рис. 1.10 следует, что в организации выделяются три группы внутренних процессов: процессы жизненного цикла продукции (ЖЦП); процессы обеспечения ресурсами; процессы управления. Кроме того, существуют процессы взаимодействия с внешним миром, направленные на выявление требований потребителей и других заинтересованных сторон и оценку степени их удовлетворенности.
б) Идентификацию и взаимосвязь процессов.
Система идентификации процессов и взаимосвязей между ними должна легко, наглядно и оперативно обеспечивать определение места процесса или его элементов в рамках системы процессов организации.
в) Управление процессами.
Каждый из идентифицированных процессов должен иметь свою систему управления. Каждый процесс имеет своего «владельца», который в праве им управлять и отвечает за его общее состояние. Он собирает группу, состоящую из работников функциональных подразделений, вовлеченных в данный процесс (команда процесса).
Если в процессе исследования выявлено соответствие организации приведенным выше критериям, ее можно рассматривать не как совокупность отделов (функциональный подход), а как совокупность бизнес-процессов, т.е. доминирующим в ней является процессный подход.
Теоретическое осмысление организационных изменений позволяет сделать вывод, что системный подход в своем развитии прошел два этапа, первый из которых был системно-дифференцирующим, а второй – системно-интегрирую-щим. На первом этапе проблемы эффективности организованного целого (предприятия) решалось за счет организации отделов, состоящих из работников родственных специальностей. Решение проблем организации последовательно осуществлялось за счет создания новых или сложения существующих структурных подразделений. При этом существовала тесная связь между сотрудниками одного отдела и более слабая связь между отделами. Анализ организационных систем этого вида позволяет утверждать, что им присущи следующие основные закономерности:
- при их создании, прежде всего, происходит обособление органов управления (департаментализация);
- взаимоотношения по вертикали более прочные, чем горизонтальные;
- развитие таких систем происходит, главным образом, экстенсивно – за счет увеличения числа отделов и усложнения организационных связей.
Диалектика развития этих организационных систем такова, что на определенном этапе их экстенсивного роста начинает снижаться эффективность управления из-за отсутствия согласованности и необходимого взаимодействия в деятельности функциональных подразделений. Именно поэтому на смену системно-дифференцирующему подходу приходит системно-интегрирующий.
По мнению Б.Андерсона, центральной для понимания процессного подхода является модель «поставщик – процесс – потребитель» (рис. 1.13). Таким образом, любой бизнес-процесс имеет потребителя, внутреннего или внешнего. Цепочка ценности компании представляет собой систему взаимосвязанных видов деятельности, между которыми существуют взаимосвязи. Процесс компании вовлечен, в свою очередь, в более широкий поток видов деятельности, который М.Портер назвал «системой ценностей». Система ценностей включает цепочки ценности поставщиков, которые обеспечивают факторы производства для цепочки ценности компании. На пути к конечному потребителю продукция компании часто проходит через цепочки ценности каналов сбыта. Наконец продукт становится приобретенным фактором производства или потребления в цепочке ценности покупателей.
Рис. 1.13. Модель процессного подхода.
Принципиальное отличие процессного подхода от функционального заключается в том, что основное внимание менеджмента концентрируется не на самостоятельных функциях, выполняемых различными подразделениями и должностными лицами, а на межфункциональных процессах, объединяющих отдельные функции в общие потоки и нацеленные на конечные результаты деятельности организации.
Главными аргументами перехода к ориентации на бизнес-процессы являются:
- каждый процесс имеет потребителя (внешнего и внутреннего), сосредоточение на процессе способствует лучшему удовлетворению потребителей;
- создание ценности по отношению к конечной продукции сосредоточено в процессах, изображенных горизонтальными стрелками (рис. 1.14);
- определение границ рассматриваемого процесса, а также поставщиков и потребителей, позволит обеспечить лучшее взаимодействие и понимание требований, которые следует удовлетворить;
- при управлении целостным процессом, снижается риск субоптимизации;
- при назначении владельцев процессов, ответственных за процесс, удается избегать распределения ответственности по фрагментам;
- управление процессами позволяет создать лучшие основание для контроля времени выполнения работ и ресурсов [2, с. 24].
Отечественные и зарубежные специалисты рассматривают два способа реализации или два понимания процессного подхода. Первый подход основан на комплексном, системном рассмотрении деятельности организации как системы или сети процессов. Сеть процессов – это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов организации, включающих в себя все виды деятельности, осуществляемой на предприятии [8, с. 41]. При реализации данного варианта процессного подхода приходится документировать все или подавляющее большинство бизнес-процессов.
Понятно, что осуществлять всю эту программу по всем процессам организации объективно необходимым ей для ведения бизнеса практически невозможно: во-первых, отсутствуют подготовленные к работе в новых условиях менеджеры и специалисты; во-вторых, психологическая неготовность руководителей и специалистов к преодолению трудностей, связанных с освоением процессного подхода; в-третьих, доминирующая на отечественных предприятиях линейно-функциональная структура не соответствует критериям процессного подхода.
Второй вариант реализации процессного подхода предполагает осуществлять его шаг за шагом в связи с проектами, включающими конкретный процесс. Проблема заключается в том, чтобы документировать самые важные их них. При использовании такого подхода может быть изучено и документировано столько процессов, сколько это возможно при данном кадровом потенциале организации.
Рис. 1.14. Линейно-функциональная система управления,
ориентированная на процесс.
В первую очередь исследованию и документированию подлежат так называемые сквозные процессы. Сквозной (или межфункциональный) бизнес-процесс – это бизнес-процесс, полностью или частично включающий деятельность, выполняемую структурными подразделениями организации, имеющими различную функциональную и административную подчиненность [13, с.26]. Такое определение предполагает совмещение функционального и процессного подходов в рамках одной организации (рис.1. 14).
Для отдельной компании, занимающейся одним видом бизнеса, процессно-ориентированное управление становится фактором, когда:
а) определен менеджер (владелец процесса), несущий ответственность за процесс и наделенный правами, необходимыми для обеспечения заданной результативности и эффективности процесса;
б) сформирована группа или команда процесса, включающая в себя специалистов, численность, специализация и квалификация которых может обеспечить заданную результативность и эффективность процесса.
Процесс формирования команды – задача, требующая высокой управленческой компетенции. При ее решении необходимо не только наличие правильно подобранных, высококвалифицированных специалистов, но и людей, желающих работать вместе, сообща, как команда.
Для формирования многофункциональной команды процесса могут быть использованы различные организационные решения. В любом случае, совмещение функционального и процессного подходов девальвирует принцип единоначалия – у каждого члена команды, кроме владельца процесса, остается еще и функциональный руководитель (начальник отдела).
В диверсифицированной компании определение процессов и формирование системы управления ими представляет собой более трудную задачу. В этом случае совмещение функционального и процессного подходов приведет к необходимости участия сотрудников функциональных отделов в работе нескольких команд, у каждой из которых имеется свой менеджер – владелец процесса.
Как и любая организационная деятельность, внедрение процессной ориентации не может быть самоцелью. Множество предприятий эффективно осуществляют свою деятельность, используя линейно-функциональную структуру. Международные стандарты ИСО 9000:2005 направлены на применение «процессного подхода»для повышения результативности и эффективности бизнес-процесса. Если высшее руководство организации осознает потребность в этом и организационная культура достаточна для серьезных организационных изменений, процессный подход может стать базовым средством в наборе важнейших инструментов обновления бизнеса.