Завдання на виконання індивідуальної роботи студентів спец. 8.107 дисципліною “Стратегічне управління підприємством”
№ з/п |
Назва індивідуальної роботи |
Тема, за якою виконується робота |
Кількість годин |
Термін, тиждень |
Сума балів |
Назва програми на ПЕОМ |
|
видачі завдання |
захисту звіту |
||||||
1 |
Стратегічний аналіз економічної системи
|
Тема 3. Стратегічний аналіз зовнішнього середовища. Тема 4. Теоретико-методологічні основи здійснення галузевого аналізу Тема 5. Внутрішнє середовище функціонування підприємства. Тема 6. Визначення конкурентних позицій підприємства |
5 |
3 |
6 |
10 |
Аналіз і прогнозування економічних явищ і процесів на основі багатофакторної моделі |
2 |
Формування стратегічного набору підприємства та управління ним |
Т.7. Формування місії та цілей підприємства Т.8. Сучасна парадигма формування стратегії підприємства Т.9. Оптимізація та оцінка ефективності стратегічного набору підприємства Т.11. Організаційне забезпечення стратегічного управління
|
3 |
6 |
10 |
5 |
Вибір стратегії підприємства з урахуванням ризику. |
|
|
|
8 |
|
|
15 |
|
Методичні вказівки до виконання індивідуальних робіт.
Загальний стан зовнішнього середовища може бути визначений за допомогою таких компонент:
а) економічної, вивчення якої дозволяє зрозуміти, як формуються та розподіляються ресурси і передбачає аналіз таких показників як величина ВВП, темпи інфляції, рівень безробіття, відсоткової ставки, норми оподаткування, платіжний баланс, масштаби економічної підтримки окремих галузей, загальний рівень економічного розвитку, обсяг природних ресурсів, клімат тощо. Аналіз економічної компоненти повинен бути спрямованим на комплексну оцінку її стану (в першу чергу це фіксація рівня ризику, ступінь напруженості конкуренції та рівень ділової привабливості.
б) правової (визначення допустимих меж дій у взаємовідносинах з іншими суб'єктами права та прийнятних методів відстоювання своїх інтересів). При вивченні правової компоненти важливо з'ясувати ступінь правової захищеності, динамізм правового середовища, рівень суспільного контролю за діяльністю правової системи. Важливим в аналізі є з'ясування ступеню обов'язковості дії правових норм, а також чи розповсюджується їх дія на всі організації ,чи існує виняток з правил; наскільки вірогідно застосування санкцій до підприємства у випадку порушення ним правових норм.
в) політичної (з'ясовується, які програми намагаються провести в життя різні партійні структури, як уряд відноситься до різних галузей економіки та регіонів країни, які зміни в законодавстві та правовому регулюванні можливі в результаті прийняття нових законів та нових норм, що регулюють економічні процеси; з'ясовуються базові характеристики політичної системи: ідеологія, стабільність уряду, ступінь суспільного незадоволення ними тощо). Ключовим процесом цієї компоненти є боротьба за владу. Влада пов'язана з регламентацією того, як обертаються гроші. З одного боку влада визначає, як здійснюється доступ до грошей, з іншого боку - як і в якому розмірі відчужуються гроші у організацій на державні потреби. Обидва ці процеси можуть бути джерелом можливостей та загроз для функціонування підприємства.
г) технологічної (її аналіз дозволяє своєчасно побачити ті можливості, які розвиток науки та техніки відкриває для виробництва нової продукції, для вдосконалення випускаємої продукції ,модернізації технології виготовлення та збуту продукції). Прогрес науки та техніки несе в собі великі можливості і не менш великі загрози для підприємства: запізнившись з модернізацією, воно втрачає частку ринку. Відстеження процесу розвитку технологій важливо не лише у зв'язку з тим, що необхідно своєчасно почати використання нових технологічних досягнень, а і з тим, щоб своєчасно відмовитися від використовуваної технології;
д) соціальної (вивчення цієї компоненти спрямовано на те, щоб з'ясувати вплив на бізнес таких соціальних явищ і процесів, як відношення людей до праці і якості життя, існуючі в суспільстві релігійні системи, демографічна структура суспільства, темпи росту населення, рівень освіти та мобільності людей. Головними особливостями цієї компоненти є:
- вплив як на інші компоненти макрооточення, так і на внутрішнє середовище підприємства;
- відносна плинність цих процесів водночас із значним впливом на оточення підприємства;
- здійснення найбільшого впливу на формування споживчих переваг, від яких залежить величина споживчого попиту, і як наслідок - можливість підприємства реалізувати свою продукцію.
Основними підходами до вивчення компонент є:
- використання системного підходу , який дає змогу відстежувати не лише зміни в межах окремих складових, а і їхній взаємний, перехресний вплив;
- кожне підприємство має з’ясувати для себе, які саме із зовнішніх факторів найсуттєвіше впливають на його діяльність, і ретельно досліджувати їх;
- формування певних відповідей на цей вплив.
З метою виявлення впливу можливостей та загроз зовнішнього середовища на стратегію підприємства слід використовувати метод позиціонування кожної конкретної можливості та кожної конкретної загрози. Для цього складають матрицю можливостей та матрицю загроз.
Матриця можливостей
Ймовірність використання можливостей |
Вплив на підприємство |
||
Сильний |
Помірний |
М”який |
|
Висока |
ВС |
ВП |
ВМ |
Середня |
СС |
СП |
СМ |
Низька |
НС |
НП |
НМ |
Отримані поля можливостей мають різне значення для підприємства. Так, можливості полів ВС, ВП, СС мають для підприємства велике значення і їх слід обов’язково використати. Можливості, які попали в поля СМ, НП, НМ не заслуговують на увагу. Інші можливості можна використати за наявності достатніх ресурсів на підприємстві.
Матриця загроз
Ймовірність реалізації загрози |
Можливі наслідки для підприємства |
|||
Зруйну-вання |
Критичний стан |
Важкий стан |
„Легкі поранення” |
|
Висока |
ВЗ |
ВК |
ВВ |
ВЛ |
Середня |
СЗ |
СК |
СВ |
СЛ |
Низька |
НЗ |
НК |
НВ |
НЛ |
Загрози, які попали у поля ВЗ, ВК, СЗ, дуже великі для підприємства і потребують їх негайного усунення. Загрози, які попали в поля ВВ, СК, НЗ також повинні бути усунені в першочерговому порядку. Загрози ВЛ, СВ, НК заслуговують уважного та відповідального підходу щодо їх усунення, але не є першочерговими.
Для аналізу зовнішнього середовища може бути використаний метод складання його профілю, за допомогою якого можна оцінити відносну значущість для підприємства окремих факторів середовища. Таблиця профілю середовища складається на основі наступних експертних оцінок:
важливість для галузі (3 – велика, 2- помірна, 1- слабка);
вплив на підприємство (3- сильний, 2-помірний, 1- слабкий, 0 – відсутність впливу);
спрямованість впливу (+1 – позитивна, - 1 – негативна).
Таблиця профілю середовища
Фактори середовища |
Важливість для галузі |
Вплив на підприємство |
Спрямованість впливу |
Ступінь важливості фактора (2*3*4) |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
1 |
|
|
|
|
2 |
|
|
|
|
... |
|
|
|
|
На основі інтегральної експертної оцінки керівництво визначає найбільш важливі, з точки зору їх впливу, фактори.
Для аналізу проміжного середовища використовується модель "галузевої конкуренції" М. Портера, за якою безпосереднє оточення підприємства ототожнюється з галуззю, в якій функціонує підприємство. Аналіз загального стану галузі та конкуренції в ній здійснюється за наступною схемою:
1 етап. З'ясовуються основні економічні показники галузі та їх стратегічна важливість. До основних економічних показників галузі відносять:
• кількість конкурентів та їх відносний розмір;
• кількість споживачів;
• характеристика бар'єрів входів ~ виходів з галузі;
• спрямованість та темпи технологічних змін як в процесі виробництва так і в створенні нових продуктів;
• характеристика продукції за ступенем стандартизації;
• можливість підприємств здійснювати економію на масштабах виробництва, транспортування, маркетингу;
• завантаженість виробничих потужностей;
• можливість застосування кривої "навчання / досвід " у такому вигляді, щоб середня ціна виробу зменшувалася по мірі того, як кумулятивний випуск зростає;
• чи здійснюються в галузі необхідні капіталовкладення;
• прибутковість галузі (вище чи нижче середнього рівня).
2 етап. Визначається, які конкурентні сили діють в галузі і який їх вплив. Стан конкуренції в галузі за моделлю М. Портера можна охарактеризувати п'ятьма конкурентними силами :
• суперництво між продавцями в самій галузі;
• спроби компаній з інших галузей завоювати покупців своїми товарами - субститутами ;
• можливість появи нових конкурентів у самій галузі;
• здатність постачальників сировини та комплектуючих диктувати свої умови;
• здатність споживачів продукції підприємства диктувати свої умови. Найбільший вплив на галузевий ринок здійснює суперництво між продавцями. Слід зазначити, що гострота конкуренції прямо пропорційна кількості фірм у відповідній галузі при інших постійних параметрах (бар'єри ринку, тощо). Тобто рівень конкуренції в галузі залежить від ступеня концентрації підприємств в галузі. Ступінь концентрації підприємств в галузі визначається на основі наступних показників: індекс концентрації ринку (CR), індекс Херфіндаля-Хіршмана (ННІ), індексу Джині (ID), кривої Лоренцо тощо. Оцінити ступінь концентрації на ринку на основі перелічених показників можна за допомогою комп’ютерної програми “Оцінка концентрації”. Методика розрахунку рівня концентрації за вищенаведеними показниками подана в інформаційному блоці даної програми. Вихідною інформацією для здійснення розрахунків є кількісна оцінка одного з наступних показників: обсяг виробництва продукції (бажано в натуральному вимірі), чисельність персоналу, вартість основних засобів, вартість активів, обсяг енергоспоживання тощо.
Найбільш поширеними показниками рівня концентрації на ринку є індекс концентрації ринку (CR) та індекс Херфіндаля-Хіршмана (ННІ). Індекс концентрації ринку (СR) визначається як частка від загальних продаж галузі, яка приходиться на декілька крупних фірм, проранжованих у відповідності з часткою ринку:
СR
=
,
де
- обсяг
продаж крупних фірм;
-
загальний
обсяг продаж на ринку.
На відміну від попереднього показника, індекс Херфіндаля –Хіршмана дозволяє врахувати нерівність положення на ринку всіх підприємств галузі і визначається за формулою:
нні
=
,
де Si - частка ринку і - ої фірми.
Цей індекс приймає значення від 0 (в ідеальному випадку досконалої конкуренції, коли на ринку багато продавців, кожний з яких контролює дуже малу частку ринку) до 1 (коли на ринку діє тільки одна фірма, яка здійснює 100% випуску). Якщо ринкові долі визначати у відсотках, то індекс буде приймати значення від 0 до 10000. Чим більше значення індексу, тим вища концентрація продавців на ринку і тим менший ступінь конкуренції на даному ринку. Умовно можна прийняти наступну градацію залежності величини НН1 та ступеню конкуренції на ринку:
0 - 0,2 - сильна конкуренція; 0,3 - 0,5 - середня конкуренція ; 0,6 - 0,8 - слабка конкуренція ;0,9 - 1,0 - конкуренція відсутня.
Сутність другої конкурентної сили полягає в тому, що загроза конкуренції, викликана товарами-субститутами, висока, якщо ціна замінника приваблива, а витрати споживачів на перехід до них невеликі, і споживачі при цьому впевнені, що замінники за своєю якістю дорівнюють або перевищують вихідний товар. Конкурентоспроможна стратегія підприємств-виробників вихідного товару повинна дозволяти диференціювати промисловий виріб від замінників шляхом сполучення більш низьких цін, більш високої якості, кращого обслуговування і більш бажаних для споживача можливостей використання.
Поява третьої конкурентної сили за моделлю М. Портера на галузевому ринку залежить від висоти бар’єрів входження на ринок нових підприємств (чим вище бар’єри, тим складніше новому підприємству зайняти конкуруюче положення). Існують такі типи бар’єрів:
економія на масштабах виробництва (вона відштовхує потенційних конкурентів, оскільки змушує одразу виробляти великий обсяг продукції, що дуже дорого та ризиковано, або ж ставить їх у невигідні умови по витратах, тобто знижує прибуток);
відсутність доступу до технологій і ноу-хау (стосується галузей із досить складними технологіями та обладнанням), ускладнює проникнення на ринок новачків;
ефект кривої „навчання/досвід” (зниження собівартості продукції завдяки ефекту кривої на діючих підприємствах створює несприятливі умови для новачків з точки зору витрат);
схильність покупців до певних марок буде вимагати від новачків додаткових витрат на рекламу своєї продукції, що може збільшити інвестиційний ризик;
необхідний розмір капіталовкладень (чим більше грошей необхідно вкласти, тим вужче коло підприємств, що бажають увійти на ринок);
доступ до каналів збуту (чим стабільніша на ринку мережа оптово-роздрібної торгівлі, тим складніше та дорожче новачку реалізувати свою продукцію);
дії контролюючих органів (чим вище рівень заборон, тим складніший доступ на ринок);
тарифи та нетарифні обмеження.
Таким чином, загроза входження в галузь нових підприємств тим більша, чим нижчі вхідні бар’єри.
Постачальники як четверта конкурентна сила є вагомою в тому випадку, якщо вона може впливати на втрату конкурентних позицій підприємствами - споживачами, регулюючи ціни, якість та можливість використання своєї продукції, а також її доставку.
Покупці як п’ята конкурентна сила стають більш впливовішими із зростанням їх впливу на ціни, якість, рівень виготовлення тощо.
3-й етап: Визначаються фактори, які викликають зміни в структурі конкурентних сил:
- зміни в довгострокових тенденціях економічного росту галузі (збільшення або зменшення темпів росту галузі впливає на співвідношення попиту та пропозиції, легкість проникнення на ринок тощо);
- зміни у складі споживачів і в способах використання товару впливають на зміни в наборі послуг (кредит, ремонт тощо), в збутовій мережі (дилери, роздрібні продавці), впливають на розширення (звуження) номенклатури продукції, зміну підходу до реалізації та реклами;
- технологічні зміни ( дають можливість виробляти нові або кращі товари з меншими витратами, що підвищує конкурентоспроможність галузі. Розвиток технологій впливає на розмір капіталовкладень, розмір заводів, забезпечуючих мінімальний рівень рентабельності, отримання принад від вертикальної інтеграції);
- зміни в системі маркетингу (дозволяють розширити попит на продукцію всієї галузі, знизити собівартість, що змусить конкуруючі компанії змінити свої позиції та внести зміни в свою стратегію);
- вхід на ринок крупного підприємства викликає перестановку серед конкуруючих компаній; вихід з ринку змінює структуру конкуренції, зменшуючи кількість лідерів, і загострює боротьбу за споживачів зниклої компанії;
- розповсюдження ноу-хау (зменшує конкурентні переваги підприємства-власника ноу-хау. Чим більший доступ до ноу-хау, тим більше здатність підприємств розширювати виробництво та більша можливість глобалізації галузі);
- зміни структури витрат та продуктивності;
- перехід споживчих переваг від диференційованих до стандартних товарів (буде спонукати виробників з одного боку знижувати ціни на товари широкого вжитку, з іншого боку, змусить виробників оновлювати асортимент, створювати нову рекламу, тобто відходити від стандартних товарів);
- зміни в законодавстві та політиці уряду тощо.
Завдання аналізу перелічених факторів полягає в тому, щоб виділити головні причини, які призвели до змін в галузі, та несуттєві. Зазвичай 3-4 фактори є рушійними силами.
4 етап. Визначення компаній, які мають найбільш сильні (слабкі) конкурентні позиції. Одним з інструментів порівняння конкурентних позицій підприємств галузі є розробка карти стратегічних груп. Алгоритм її розробки наступний:
- встановлюється ряд характеристик для кожного підприємства: рівень ціни, якості (високий, середній, низький); географічний масштаб діяльності (місцевий, регіональний, національний, глобальний); ступінь вертикальної інтеграції (відсутній, частковий, повний); асортиментний набір продукції (широкий, вузький); використання каналів розподілу (один, декілька, всі) набір сервісних послуг (відсутній, обмежений, повний);
- використовуючи пари цих характеристик, підприємства наносяться на систему координат;
- об’єднуються підприємства, які потрапили приблизно в один стратегічний простір, тобто визначаються стратегічні групи;
- окремі підприємства та стратегічні групи виокремлюються відповідним колом, діаметр якого відповідає часткам ринку.
При цьому слід використовувати ряд рекомендацій:
обидві змінні не повинні бути сильно корельованими;
змінні, обрані в якості осей координат, повинні відображати великі розбіжності в конкурентних позиціях підприємств;
обрані змінні не повинні бути ні кількісними, ні безперервними величинами.
Карта стратегічних груп.
Високий
Середній
Низький
Асортиментний набір / система реалізації.
Аналіз стратегічних груп дозволяє:
виявити негативний та позитивний вплив рушійних та конкурентних сил на стратегічні групи;
з’ясувати, чи пов’язані розбіжності в потенціальній доходності окремих стратегічних груп з сильною чи слабкою ринковою позицією кожної з них. Чим ближче одна до одної розташовані на карті стратегічні групи, тим сильніша конкурентна боротьба між підприємствами цих груп.
5 етап. Визначення найбільш вірогідного кроку конкурентів.
Стратегія конкурентів та їх вірогідні дії в недалекому майбутньому здійснюють безпосередній вплив на власні стратегічні рішення підприємства: або необхідно зайняти оборонну позицію у відповідь на кроки конкурентів, або використовувати агресію, якщо дії суперників забезпечують таку можливість.
Для визначення намірів конкурентів використовують карту стратегічних груп та класифікатор цілей і стратегій конкурентів. Останній складається з шести груп: масштаб конкуренції (місцевий, регіональний, національний); стратегічні наміри (бути домінуючим лідером, витіснити нинішнього лідера, бути в числі лідерів галузі тощо); цілі по досягненню певної частини на ринку (агресивна експансія за рахунок залучення інших фірм, експансія за рахунок внутрішнього зростання); конкурентна позиція (стає сильнішою; добре захищена; під-во намагається змінити своє положення); тип стратегії (наступаюча, оборонна, комбінована); конкурентні стратегії (лідерство за витратами, фокусування на ринковій ніші, диференціація продукції).
Для передбачення послідуючих кроків конкурентів слід проаналізувати ситуацію у фірмах-конкурентах, збагнути напрямок думок її керівників, а також зрозуміти, з яких можливих рішень приходиться обирати керівництву компанії. Цей аналіз проводиться на основі уривчастої інформації з різноманітних джерел.
6 етап. Визначення ключових факторів успіху.
Галузеві ключові фактори успіху – це ті дії по реалізації стратегії, конкурентні можливості, результати діяльності, які кожна фірма повинна забезпечити, щоб бути конкурентноздатною.
КФУ в різних галузях різні. З часом вони можуть змінюватися, але робити наголос слід на декількох найбільш важливих факторах (3-х – 4-х).
Класифікація КФУ наступна:
ті, які залежать від технології (якість наукових досліджень, можливість інновацій у виробничому процесі, можливість розробки нових товарів);
ті, які відносяться до виробництва (низька собівартість продукції, якість продукції, оптимальне використання виробничих потужностей, висока продуктивність праці);
ті, що відносяться до реалізації продукції (широка мережа оптових дистриб’юторів, широкий доступ до роздрібної торгівлі, наявність власних торгових точок);
ті, що відносяться до маркетингу (висока кваліфікація співробітників відділу реалізації, ретельне виконання замовлень покупців, мистецтво продаж);
ті, що відносяться до професійних навичок (особливі таланти, ноу-хау в галузі контролю якості, компетентність в питаннях дизайну).
Галузеві ключові фактори успіху означають різницю між прибутком і збитками, і в кінцевому результаті – між конкурентним успіхом та поразкою.
7 етап. Визначення перспектив галузі та її привабливості.
За загальним визначенням, якщо в конкретній галузі існує перспектива отримання прибутку більш високого, ніж в середньому по іншим галузям, то така галузь вважається привабливою та навпаки. Рівень привабливості галузі встановлюється експериментальним шляхом на основі питомої ваги та рейтингової оцінки основних техніко-економічних характеристик галузі.
Якщо робиться висновок про те, що певна галузь є привабливою, на озброєння береться агресивна стратегія для створення міцної конкурентної позиції, розширення продаж і здійснення інвестицій у виробництво. Якщо галузь неприваблива, то: а) компанії, які не відносяться до даної галузі і які вирішують питання щодо входу в неї, можуть відмовитися від цього: б) слабкі компанії можуть злитися з конкурентами: в) сильні компанії можуть обмежити інвестиції і орієнтуватися на зниження витрат, інноваційні стратегії тощо. Іноді в цілому неприваблива галузь може опинитися привабливою для фірми, яка має сильні позиції, має необхідні ресурси та майстерність для того, щоб відібрати бізнес у слабких конкурентів.
Аналіз внутрішнього середовища підприємства передбачає перевірку всієї системи господарювання підприємства та окремих його підсистем щодо реалізації можливостей, які надає підприємству зовнішнє середовище, виявлення сильних та слабких сторін підприємства з метою оцінки ймовірності реалізації перших і подолання останніх.
Показники, які використовуються для аналізу внутрішнього середовища підприємства:
а) загальні характеристики підприємства (імідж підприємства, наявність чітко визначених цілей і стратегій, форма власності, конкурентоздатність підприємства, його розмірі, рівень спеціалізації та можливості виробничої диверсифікації; цільова оцінка виробничого потенціалу; фаза „життєвого циклу„ підприємства та його окремих частин; капітало-, науко-, трудомісткість продукції; додана вартість продукту);
б) маркетинг (розміри сегменту ринку, який обслуговує підприємство; можливості завоювання нових ринків; рівень розвитку реклами; рівень продажу; наявність стратегії завоювання та зростання потенціалу ринку; система ціноутворення та еластичність цін щодо попиту та пропозиції; структура, кількість, прибутковість і конкурентоспроможність продукції; аналіз і прогноз фаз „життєвого циклу” для різних видів продукції; рівень прихильності споживачів до продукції тощо);
в) виробництво (тривалість та особливості виробничого циклу; рівень розвитку окремих виробничих систем та їх співвідношення; можливості змін у технології та технічному оснащенні; рівень оновлення устаткування; виробничої потужності та їх завантаження тощо);
г) фінанси (розмір власного капіталу, ліквідність, розміри заборгованостей, прибутковість капіталу, фінансова стабільність тощо);
д) науково-дослідні та проектно-конструкторські роботи (обсяг інвестицій у НДПКР, професійно-кваліфікаційний рівень служб НДПКР тощо);
ж) організація та управління (вид організаційної структури підприємства; використання систем стратегічного управління; специфіка побудови апарату управління тощо);
з) персонал (структура і рівень кваліфікації персоналу; динаміка робочої сили; система заробітної плати тощо);
к) рівень організаційної культури (мікроклімат в колективі; трудова дисципліна; норми поведінки; стиль керівництва тощо).
Аналіз внутрішнього середовища підприємства є частиною SWOT – аналізу підприємства.
Питання для аналізу внутрішнього середовища підприємства в межах SWOT – аналізу наведені в додатку Б.
Позитивні відповіді на поставлені питання є сильними сторонами підприємства, а негативні відповіді – слабкими сторонами підприємства.
Після складання переліку слабких та сильних сторін підприємства а також загроз та можливостей зовнішнього середовища встановлюється співвідношення між ними за допомогою матриці SWOT-аналізу:
Зовнішнє середовище
|
|
|
Можливості: 1. 2. 3. .... |
Загрози: 1. 2. 3. ..... |
Внутрішнє середовище |
Сильні сторони: 1. 2. 3. ......... |
Поле С і М |
Поле С і З |
|
Слабкі сторони: 1. 2. 3. ..... |
Поле С л М |
Поле С л З |
||
На перетинах можливостей та загроз зовнішнього середовища, сильних та слабких сторін підприємства утворюються певні поля, в яких слід зазначити конкретні заходи для підприємства, які дозволять з урахуванням можливостей зовнішнього середовища подолати слабкі сторони підприємства, а також на основі сильних сторін підприємства пом’якшити загрози зовнішнього середовища.
Аналіз конкурентних позицій підприємства можна здійснювати за допомогою матриці конкурентного профілю, яка базується на оцінці ключових факторів успіху для даних підприємств (від 0 до 1) та оцінці підприємства по даному фактору (рейтинг підприємства) (від 1 до 10 балів). Добуток цих показників відображає оцінку конкурентної сили підприємства по даному фактору.
Сума цих добутків характеризує загальну конкурентну силу підприємства.
Матриця конкурентного профілю
Ключові фактори успіху |
Оцінка фактору |
Підприємство "А" |
Підприємство "Б" |
Підприємство "В" |
|||
Рейтинг |
Загальна оцінка |
Рейтинг |
Загальна оцінка |
Рейтинг |
Загальна оцінка |
||
1 |
2 |
3 |
4 (2х3) |
5 |
6 (2х5) |
7 |
8 (2х7) |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Усього |
|
|
|
|
|
|
|
Наведена система оцінки конкурентної сили дозволяє зробити висновки про положення підприємства у порівнянні з конкурентами взагалі, і по кожному фактору зокрема. Це дає змогу виявити де підприємство слабке або сильне і по відношенню до кого воно є таким.
Конкурентні позиції підприємства, як зазначалося нами раніше, формуються за рахунок стратегічних можливостей підприємства.
Стратегічні можливості - це сукупність динамічних внутрішніх ресурсів підприємства, які повністю здатні відповідати вимогам зовнішніх ринкових умов та забезпечувати стабільну конкурентну позицію на ринку у коротко- та довгостроковій перспективі діяльності.
Діяльність та процеси, за допомогою яких підприємство ефективно використовує наявні ресурси, являють собою його компетенцію. Компетенція підприємства є властивістю чи сукупністю властивостей, які притаманні більшості підприємств галузі та ринку, і які дозволяють даним підприємствам включатися у конкурентну боротьбу.
Існують два підходи до діагностики стратегічних можливостей підприємства: вартісний, заснований на оцінці виробничого потенціалу ресурсів підприємства, та стратегічний, заснований на аналізі ринкової ситуації.
Вартісний підхід до оцінки стратегічних можливостей підприємства базується на оцінці складових виробничого потенціалу підприємства. Виробничий потенціал - це система взаємопов’язаних та до певних меж взаємозамінних, у певний спосіб організованих і спрямованих на досягнення поставлених цілей ресурсів, які становлять, у свою чергу, окремі виробничі та управлінські підсистеми підприємства.
Із сутності даної оцінки випливає і головний недолік вартісного підходу до оцінки стратегічних можливостей підприємства – орієнтація виключно на внутрішні чинники діяльності, тобто на внутрішнє середовище організації, середовище керованого впливу.
Узагальнюючими вимірниками елементів стратегічних можливостей можуть бути їх ціна або вартість. Визначення можливостей за вартісною оцінкою дає можливість встановити динаміку та структуру виробничого потенціалу, а також його ефективність. У цьому випадку сума вартостей усіх елементів визначить величину стратегічних можливостей та потенціалу. Загальна величина виробничого потенціалу (П) розраховується за формулою
П = ВОФ + ВРС + ВЕР + ВТ + Вна, |
|
де ВОФ – вартість основних фондів;
ВРС – вартість робочої сили;
ВЕР – вартість енергетичних ресурсів;
Вмр - вартість матеріальних ресурсів;
Вна – нематеріальних активів.
Отже, кількісний вимір стратегічних можливостей пов'язаний із оцінкою вартості елементів виробничого потенціалу. Наведена вище методика, нажаль, не враховує рівень використання складових елементів виробничого потенціалу.
Розрахунок коефіцієнтів використання виробничого потенціалу дозволяє отримати не тільки кількісний вимір виробничого потенціалу, але і за аналізом показників ефективності використання потенціалу дозволяє оцінити стратегічні можливості підприємства, пов’язані із напрямками підвищення ефективності використання наявних ресурсів.
Оцінка потенціалу технологічного персоналу може здійснюватись на основі визначення його фондового аналогу у вартісному обчисленні за формулою:
А = Пп*∆ Фо / ∆Пп,
де А – оцінка одиниці живої праці;
Пп – продуктивність праці одного працівника в базовому періоді;
∆ Фо – приріст фондоозброєності праці одного працівника в базовому періоді;
∆Пп – приріст продуктивності праці одного працівника в базовому періоді;
Фоз / ∆р – показує збільшення фондоозброєності, що викликає приріст продуктивності праці на одну грошову одиницю.
Величина потенціалу технологічного персоналу буде визначатися за формулою :
ТП = А *Ч *Кн,
де Ч – середньорічна чисельність промислово-виробничого персоналу;
Кн – коефіцієнт реалізації трудового потенціалу, який на підприємстві приймається на основі нормативного коефіцієнту ефективності капітальних вкладень.
Величина потенціалу основних засобів та нематеріальних активів підприємства визначається за формулою :
ЗП = ОЗ*Ен,
де ОЗ – середньорічна вартість основних виробничих засобів;
Ен – нормативний коефіцієнт ефективності капітальних вкладень.
Потенціал оборотних фондів підприємства визначається споживчою частиною матеріальних ресурсів, які повністю використовуються у виробничому процесі:
ОП = М*Км,
де М – річний обсяг споживчих матеріальних ресурсів;
Км – коефіцієнт вилучення продукції із ресурсів.
Він визначається відношенням вартості матеріальних ресурсів, використаних при виготовленні продукції до загальної вартості матеріальних ресурсів, які споживаються підприємством.
Таким чином, величину стратегічних можливостей підприємства (СМ) можна визначити за наступною формулою:
СМ=ТП+ЗП+ОП.
Існують порогові та унікальні стратегічні можливості. Під пороговими можливостями розуміються мінімально необхідні можливості для конкурування на обраному ринку, а під унікальними - можливості, які здатні забезпечити підприємству стійку конкурентну перевагу. Для забезпечення порогових можливостей на підприємстві необхідно сформувати порогові ресурси та порогову компетенцію, а для забезпечення унікальних можливостей необхідно сформувати унікальні ресурси та ключову компетенцію. Порогові ресурси – це ресурси, необхідні для задоволення мінімальних вимог споживачів, завдяки чому підприємство продовжує існування. Порогова компетенція – це діяльність та процеси, необхідні для задоволення мінімальних вимог споживачів. Унікальні ресурси – це ресурси, на яких базується конкурентна перевага підприємства, яку іншим підприємствам неможливо скопіювати або отримати. Ключова компетенція – це діяльність та процеси, за допомогою яких підприємство використовує унікальні ресурси і на якій засновано його конкурентну перевагу, яку неможливо скопіювати іншим підприємствам.
На основі порівняння унікальних та порогових можливостей підприємства можна визначити на думку одних авторів „коридор його стратегічних можливостей”, а на думку інших авторів – „стратегічні прогалини підприємства”. Результатом порівняння унікальних та порогових можливостей є формування (отримання) невикористаних (резервних) стратегічних можливостей, які дозволять підприємству підвищити свій конкурентний статус.
Успішність стратегій підприємства залежить від того, чи є у підприємства стратегічні можливості, необхідні для виживання на ринку.
Стратегічний набір – це система стратегій різного типу, що їх розробляє підприємство на певний період часу, яка відбиває специфіку функціонування та розвитку підприємства, а також тенденції його пристосування до зовнішнього середовища. Існують такі стратегії:
загальні для всього підприємства;
загальні конкурентні за окремими бізнес-напрямками;
продуктово-товарні;
функціональні для кожної з підсистем підприємства;
ресурси, які забезпечують досягнення стратегічних орієнтирів загального, функціонального та продуктово-товарного типів.
До загальних стратегій відносять:
стратегії зростання (за рахунок експансії, диверсифікації, вертикальної та горизонтальної інтеграції);
стратегії підтримки (за рахунок захисту частки ринку; підтримки виробничого потенціалу; модифікації продукції);
стратегії реструктуризації (за рахунок скорочення витрат, освоєння нових видів діяльності і ринків);
стратегії скорочення діяльності;
стратегія ліквідації;
комбінація вищенаведених стратегій.
Будь-яка загальна стратегія базується на обраних загальноконкурентних стратегіях, характеристику яких дав М. Портер. До загальноконкурентних стратегій відносяться:
стратегія лідирування у зниженні витрат, тобто перетворення у виробника з самими низькими витратами;
стратегія диференціації товарів, спрямована на створення у покупців уяви про існуючі відмінності власного товару від товару конкурентів;
стратегія фокусування на вузькій ніші ринку для обслуговування покупців з чітко вираженими особливими видами запитів.
Аналіз товарного асортименту фірми є основою вибору конкурентної стратегії. Для такого аналізу використовуються три матриці: росто-дольова матриця Бостонської консалтингової групи; 9-секційна матриця "Дженерел-Електрик-Мак-Кінсі", а також матриця "балансу життєвих циклів".
Сутність матриці БКГ полягає в пов'язуванні ринкових чинників діяльності підприємства з фінансовими аспектами його функціонування.
Для побудови матриці використовується наступна інформація:
обсяги продаж кожного з товарів фірми;
дані про темпи росту продаж;
дані про обсяг виробництва або частку ринку, яка приходиться на найкрупнішого конкурента на даному ринку.
Положення товарів на матриці слід показувати у вигляді кола, площа якого відповідає обсягам продаж кожного з товарів.
Життєвий цикл продукту
Співвідношення частки ринку підприємства, що аналізується
та частки ринку конкурента (основного).
Товари, які знаходяться в лівому верхньому квадранті ("зірки") характеризуються особливо високими темпами росту продаж. Оскільки і частка продажу у них вище, ніж у основного конкурента, скоріш за все вони достатньо прибуткові для фірми. Для виробництва цих товарів притаманний ефект масштабу (найменші витрати при великому обсязі виробництва), тому прибутковість найвища на цьому ринку. Але для підтримки цих позицій необхідно здійснювати великі інвестиції, тому чистий грошовий результат від виробництва і продажу цих товарів може бути невеликий. Він збільшиться у разі переміщення цих товарів у нижній лівий квадрант. Товари, які попадають в цей квадрант, характеризуються тим, що вони продаються на ринках з низькими темпами росту, хоча саме вони є успішними, оскільки продаються в більших обсягах ніж конкурентами. Це – "грошові корови", оскільки не потребують великих інвестицій, тому що продаються на повільно зростаючих ринках, і приносять фірмі великий чистий грошовий результат.
Товари, які знаходяться у правому верхньому квадранті, характеризуються тим, що вони продаються на ринках з високими темпами росту, тому потребують великих інвестицій. Але тому, що їх положення характеризується відносно невеликою часткою продаж, то чистий результат від їх продажу або не великий, або від'ємний. Найкращий вихід з цього становища – перехід в категорію "зірок". Але це залежить від трьох обставин:
чи вистачить у фірми інвестицій для такого переходу;
чи може фірма покращити ці товари, щоб збільшилася їхня частка в загальному продажу;
чи зможе фірма закріпити нові позиції.
Якщо фірма не зможе вирішити ці питання позитивно, то товари перемістяться в нижній правий квадрант ("собаки"), який не приносить фірмі прибутку.
Побудова бостонської матриці дає фірмі змогу зрозуміти ринкову ситуацію із своїми товарами і вибрати ті з них, підвищенням конкурентоспроможності яких слід займатися в першу чергу. Крім цього, за допомогою цієї моделі можна вирішити задачу координації зусиль в галузі підвищення конкурентноздатності і підтримки фінансової стійкості.
Для вибору конкурентоспроможності продуктової стратегії слід скористатися і матрицею фірми "Мак-Кінсі", алгоритм використання якої наступний:
експерти обирають фактори привабливості ринку (розмір ринку, темпи його росту, інтенсивність конкуренції тощо);
визначається відносна значущість цих факторів та ступінь їх впливу на успішність фірми;
віднесення ринку до однієї з трьох категорій – низька, середня та висока привабливість;
визначення факторів привабливості товару (розмір сегменту ринка, темп росту продаж, прибутковість продажу тощо);
оцінка позиції товару за шкалою: низька, середня, висока.