Подготовленные данные используются для подготовки проекта финансового плана, для чего разносятся в соответствующие ячейки установленных плановых форм.
При разработке текущего плана выполняют комплекс организационных и планово-расчётных работ:
детально анализируются производственно-хозяйственная деятельность и ход выполнения перспективных и долгосрочных планов за прошедшие годы, что позволяет определить достигнутый организационный уровень производства;
сопоставляются качество и ассортимент выпускаемой продукции с качеством и ассортиментом продукции других конкурирующих предприятий, что позволяет разработать мероприятия по улучшению качества продукции или услуг;
разрабатываются мероприятия и программы по росту эффективности производства (внедрение прогрессивной технологии, механизации и автоматизация производства, специализация и кооперирование, совершенствование системы управления, планирования и организации производства);
осуществляется сбор предложений работников предприятия по улучшению качества продукции и всей работы коллектива, организации труда, производства и повышению его эффективности;
уточняются действующие и разрабатываются новые прогрессивные технико-экономические нормы и нормативы использования оборудования, затрат рабочего времени, нормы расхода материалов, топлива, энергии и других производственных ресурсов.
Заключительным документом финансового плана является плановый бухгалтерский баланс на конец планируемого года, который отражает все изменения в активах и пассивах в результате запланированных мероприятий и показывает состояние имущества и финансов предприятий.
Оперативное планирование необходимо для контроля за поступлением фактической выручки на расчётный счёт и расходованием наличных финансовых ресурсов. Оперативное финансовое планирование включает составление и исполнение платежного календаря, кассового плана и кредитного плана.
Текущее финансовое планирование (бюджетирование)
Текущее планирование финансовой деятельности организации основывается на разработанной финансовой стратегии и финансовой политике по отдельным аспектам финансовой деятельности. Данный вид финансового планирования заключается в разработке конкретных видов текущих финансовых планов (бюджетов), которые дают возможность организации определить на предстоящий период все источники финансирования её развития, сформировать структуру доходов и затрат, обеспечить постоянную платежеспособность, а также определить структуру активов и капитала на конец планируемого периода.
Текущий финансовый план составляется, как было сказано, на период, равный одному году, с разбивкой по кварталам, поскольку такой период времени соответствует законодательным требованиям к отчётному периоду. Рассматривается бюджетное планирование также как составная часть перспективного плана и представляет собой конкретизацию его показателей. В последнее время организациями всё чаще применяется система бюджетного планирования деятельности структурных подразделений и организации в целом. Такая система внедряется в целях строгой экономии финансовых ресурсов, сокращения непроизводительных расходов, большей гибкости в управлении и контроля за себестоимостью продукции, а также для повышения точности плановых показателей, исполнения требований законов и контрактов (рис.5.3).
Основными преимуществами внедрения принципов бюджетного планирования являются:
рациональное использование средств организации благодаря своевременному планированию совершаемых хозяйственных операций, финансовых и материальных потоков;
более точные показатели объёмов затрат и прибыли, чем в перспективном финансовом планировании;
большая материальная заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;
осуществление режима строгой экономии финансовых ресурсов организации и др.
Составление бюджетов основано на определённых принципах:
принцип согласования целей;
принцип ответственности за их формирование и исполнение;
принцип гибкости.
Бюджет — это скоординированный финансовый документ, отражающий поступления средств и расходы по определённому направлению деятельности. Процесс бюджетирования — технология финансового планирования, учёта, анализа и контроля деятельности предприятия в целом и его отдельных структурных подразделений, которая основана на разработке бюджетов поопределённым правилам.
Рис. 5.3. Схема бюджетирования деятельности организации (предприятия)
Бюджетирование необходимо для планирования финансово-хозяйственной деятельности, координации деятельности различных подразделений предприятия, стимулирования руководителей всех уровней в достижении соответствующих целей, контроля текущей деятельности, оценки выполнения плана различными подразделениями (центрами ответственности).
Задачи и способы автоматизации текущего планирования на предприятии
Для автоматизации чаще всего применяются электронные таблицы, наиболее распространёнными являются таблицы Excel. Подобный выбор часто связан с тем, что электронные таблицы Excel и системы управления базами данных (СУБД) Access разрабатывались специально для их использования пользователями, не имеющими достаточной квалификации в области программирования.
На практике это означает, что планирование будет вестись отдельными несвязанными кусками, и целостной картины не получается. Требуется дополнительная работа по ручной обработке данных. Это, во-первых, значительно снижает оперативность анализа, а во-вторых, отбивает желание у персонала регулярно проводить такую работу. Данные средства не ориентированы на использование мощной системой управления распределёнными базами данных.
Первые работы по практическому применению ЭВМ в управлении производством были направлены на решение наиболее трудоёмких задач, которые были "узким местом" в системе переработки информации. Одной из них, особенно на крупных предприятиях со сложным многономенклатурным производством, была задача расчёта материальных потребностей на производственную программу. Решение задачи состоит в определении и передаче в производство и службы материально-технического снабжения информации о потребностях предприятия во всех материальных ресурсах (деталях и сборочных единицах собственного производства, полуфабрикатах, материалах, покупных изделиях, оснастке и приспособлениях и т.п.), необходимых для выполнения производственной программы. Особую сложность задаче придаёт её календарный характер. Все потребности необходимо привязать к требуемым датам выполнения заказов. Ранние системы, решавшие эту задачу, получили название (Material Requirements Planning — "Планирование материальных потребностей"). Постепенно был совершён переход от автоматизации управления производством на уровне локальных задач к интегрированным системам, охватывающим выполнение всех функций управления производством. Итогом этого процесса явились системы, получившие название MRPII (ManufacturingResource Planning — "Планирование производственных ресурсов").
MRPII представляет собой методологию, направленную на эффективное управление всеми производственными ресурсами предприятия. Она обеспечивает решение задач планирования деятельности предприятия в натуральном и денежном выражении,моделирование возможностей предприятия, отвечая на вопросы типа "Что будет, если..?". Эта методология базируется на ряде крупных взаимосвязанных функциональностей, среди которых:
Бизнес – планирование (Business Planning — ВР).
Планирование продаж и деятельности предприятия в целом (Sales and Operations Planning — S&OP).
Планирование производства (Production Planning — PP).
Разработка графика выпуска продукции (Master Production Scheduling — MPS).
Планирование материальных потребностей (Material Requirements Planning — MRP).
Планирование производственных мощностей (Capacity Requirements Planning — CRP).
Различные системы оперативного управления производством. Среди них системы, основанные на составлении расписаний работ на цеховом уровне (Shop Floor Control — SFC) и системы поточного производства типа "точно-в-срок" (Just-in-Time — JIT).
Схема MRPII представлена на рис.5.4.
Структура MRPII охватывает все основные функции планирования производства сверху вниз. Состав функциональных модулей и их взаимосвязи имеют глубокое обоснование с позиции теории управления. Они обеспечивают интеграцию функций планирования, в том числе согласование их при различиях времени и пространства.
Важно отметить, что представленный набор модулей является не избыточным, именно поэтому он в основном сохраняется и в системах следующих поколений. Более того, многие понятия, методы и алгоритмы, заложенные в функциональные модули MRPII, остаются неизменными в течение длительного времени и входят в качестве элементов в системы следующих поколений.
Для каждого уровня планирования MRPII характерны такие параметры, как степень детализации плана, горизонт планирования, вид условий и ограничений. Для одного и того же уровня планирования MRPII эти параметры могут изменяться в широком диапазоне в зависимости от характера производственного процесса. Возможно также применение на каждом отдельном предприятии определённого набора функциональных модулей МКРП.
Ниже приводится краткая характеристика функциональных модулей МКРП.
Рис. 5.4. Схема MRPII
Бизнес – планирование. Процесс формирования плана предприятия наиболее высокого уровня. Планирование долгосрочное, план составляется в стоимостном выражении. Наименее формализованный процесс выработки решений.
Планирование продаж и деятельности. Бизнес - план преобразуется в планы продаж основных видов продукции (как правило, от 5 до 10). При этом производственные мощности могут не учитываться или учитываться укрупнённо. План носит среднесрочный характер.
Планирование производства. План продаж по видам продукции преобразуется в объёмный или объёмно-календарный планпроизводства видов продукции. Под видом здесь понимаются семейства однородной продукции. В этом плане впервые в качестве планово-учётных единиц выступают изделия, но представления о них носят усреднённый характер. Например, речь может идти обо всех легковых переднеприводных автомобилях, выпускаемых на заводе, без уточнения моделей. Часто этот модульобъединяется с предыдущим.
Формирование графика выпуска продукции. План производства преобразуется в график выпуска продукции. Как правило, это среднесрочный объёмно-календарный план, задающий количества конкретных изделий (или партий) со сроками их изготовления.
Планирование потребностей в материальных ресурсах. В ходе планирования на этом уровне определяются, в количественном выражении и по срокам, потребности в материальных ресурсах, необходимых для обеспечения графика выпуска продукции.
Планирование производственных мощностей. Как правило, в этом модуле выполняются расчёты по определению и сравнению располагаемых и потребных производственных мощностей. С небольшими изменениями этот модуль может применяться не только для производственных мощностей, но и для других видов производственных ресурсов, способных повлиять на пропускную способность предприятия. Подобные расчёты, как правило, производятся после формирования планов практически всех предыдущих уровней с целью повышения надёжности системы планирования. Иногда решение данной задачи включают в модульсоответствующего уровня.
Оперативное управление производством. Здесь формируются оперативные планы-графики. В качестве планово-учётных единиц могут выступать детали (партии), сборочные единицы глубокого уровня, детали-(партии) операции и т. п. Период, охватываемый планированием, невелик (от нескольких дней до месяца).
Связь между уровнями в MRPII обеспечивается с помощью универсальной формулы: задача планирования на каждом уровне реализуется как ответ на три вопроса:
Что необходимо выполнить?
Что необходимо для этого?
Что имеется в настоящее время?
В качестве ответа на первый вопрос всегда выступает план более высокого уровня. Этим и обеспечивается связь между уровнями. Структура ответов на последующие вопросы зависит от решаемой задачи.
Дальнейшее развитие MRPII связано с появлением систем управления предприятием в замкнутом контуре, т.е. с обратной связью (Closed-loop MRP). В этих системах появляются такие функциональные возможности, как планирование и учёт запуска-выпуска, составление оперативных расписаний, решение задач первичного учёта. Перечисленные функциональные возможности не только углубили систему планирования, но и создали условия для эффективного регулирования хода производства, что в конечном итоге способствовало повышению устойчивости планов верхнего уровня. Сегодня под системами типа MRPII, как правило, подразумевают именно системы с обратной связью. Существует несколько направлений развития MRPII.
Первое из них — дополнение MRPII функциями управления материальными ресурсами в распределительных системах. Эти функции получили название "Планирование потребностей в распределительных системах" (Distribution Requirements Planning — DRP). Здесь решаются задачи управления запасами в складской сети. Развитие DRP постепенно привело к замене традиционного подхода к определению уровня запасов по принципу "точки заказа" (т. е. подачи заказа на пополнение запасов при достижении минимально допустимого уровня) новым подходом, который основан на определении потребностей в зависимости от заказов на продукцию. Этот подход сегодня распространяется на склады всех уровней — от региональных, оптовых до складов на предприятиях. Такой подход называется планированием зависимых потребностей.
Длительный процесс внедрения MRPII позволил, с одной стороны, достичь роста эффективности предприятий, а с другой стороны, выявил ряд присущих этой системе недостатков, в числе которых:
ориентация системы управления предприятием исключительно на имеющиеся заказы, что затрудняло принятие решений на длительную, среднесрочную, а в ряде случаев и на краткосрочную перспективу;
слабая интеграция с системами проектирования и конструирования продукции, что особенно важно для предприятий, производящих сложную продукцию;
слабая интеграция с системами проектирования технологических процессов и автоматизации производства;
недостаточное насыщение системы управления функциями управления затратами;
отсутствие интеграции с процессами управления финансами и кадрами.
Необходимость устранить перечисленные недостатки побудила трансформировать системы MRPII в системы нового класса — "Планирование ресурсов предприятия" (Enterprise Resource Planning — ERP). Системы этого класса в большей степени ориентированы на работу с финансовой информацией для решения задач управления большими корпорациями с разнесёнными территориально ресурсами. Сюда включается всё, что необходимо для получения ресурсов, изготовления продукции, её транспортировки и расчётов по заказам клиентов. Помимо перечисленных функциональных требований ERP реализованы и новые подходы по применению графики, пользованию реляционных баз данных, CASE-технологий для их развития, архитектуры вычислительных систем типа "клиент-сервер" и реализации их как открытых систем. Системы типа ERP пополняются следующими функциональными модулями:
прогнозирования спроса;
управления проектами;
управления затратами;
управления составом продукции;
ведения технологической информации. В них прямо или через системы обмена данными встраиваются модули управления кадрами и финансовой деятельностью предприятия.
Укрупнённо структура управления в ERP показана на рис.5.5.
Рис. 5.5. Структура управления в ERP
Ниже поясняются элементы структуры управления ERP, добавленные к системе MRPII.
Прогнозирование. Оценка будущего состояния или поведения внешней среды или элементов производственного процесса. Цель — оценить требуемые параметры в условиях неопределённости. Недостаток информации связан, как правило, с временным фактором. Прогнозирование может носить как самостоятельный характер, так и, предшествуя планированию, представлять собой первый шаг в решении задачи планирования.
Управление проектами и программами. В производственных системах, предназначенных для выпуска сложной продукции, собственно производство является одним из этапов полного производственного цикла. Ему предшествуют проектирование, конструкторская и технологическая подготовка, а произведённая продукция подвергается испытаниям и модификации. Для сложной продукции характерны:
большая длительность цикла;
большое количество предприятий - смежников;
сложность внутренних и внешних связей.
Отсюда следует необходимость управления проектами и программами в целом и включение соответствующих функций в систему управления.
Ведение информации о составе продукции. Эта часть системы управления обеспечивает управленцев и производственников информацией требуемого уровня о продукции, изделиях, сборочных единицах, деталях, материалах, а также об оснастке и приспособлениях. Здесь обеспечивается адекватное представление различных структур изделий, полнота данных, фиксация всех изменений. Особое место среди решаемых задач принадлежит прямой задаче разузлования для многоуровневых изделий. Она используется также при планировании потребностей в материальных ресурсах.
Ведение информации о технологических маршрутах. Для решения задач оперативного управления производством необходимаинформация о последовательности операций, входящих в технологические маршруты, длительности операций и количестве исполнителей или рабочих мест, требуемых для их выполнения.
Управление затратами. Этот фрагмент системы оценивает работу производственных и других подразделений с точки зрения затрат. Здесь выполняются работы по определению плановых и фактических затрат. Роль данной подсистемы — обеспечить связьмежду управлением производством и управлением финансовой деятельностью путём решения задач планирования, учёта, контроля и регулирования затрат. Задача, как правило, решается в различных разрезах — по подразделениям, проектам, типам и видам продукции, изделиям и т. п. Данная информация используется для выработки управляющих решений, оптимизирующих экономические показатели предприятия.
Управление финансами. В этой подсистеме решаются задачи управления финансовой деятельностью. Практически во всех зарубежных системах в неё входят четыре подсистемы более глубокого уровня — "Главная бухгалтерская книга", "Расчёты с заказчиками", "Расчёты с поставщиками", "Управление основными средствами".
Автоматизация управления финансами на предприятии позволяет:
усилить финансовый контроль путём обобщения всей финансовой деятельности;
улучшить оборот денежных средств путём обеспечения полного управления кредитами и счетами дебиторов;
оптимизировать управление денежными средствами путём автоматизации расчётов с поставщиками;
максимизировать отдачу от капитальных вложений путём обеспечения более эффективного управления основными средствами, арендованной собственностью, ремонтной базой, незавершённым капитальным строительством.
Управление кадрами. В данной подсистеме решаются задачи управления кадровыми ресурсами предприятия. Задачи, решаемые в подсистеме управления кадрами, связаны с набором, штатным расписанием, переподготовкой, продвижением по службе, оплатой и т. п.
ERP, таким образом, является улучшенной модификацией MRPII. Её цель — интегрировать управление всеми ресурсами предприятия, а не только материальными, как это было в MRPII.
Такое расширение системы, повышая эффективность управления, вместе с тем, увеличивает и масштабы формальной системы, что усложняет характер работ по созданию АСУП.
Ещё одной особенностью ERP является, по существу, сохранение подходов к планированию производства, принятых в MRPII. Основная причина состояла в том, что на первоначальном этапе перехода от MRPII к ERP мощность вычислительных систем была недостаточна для того, чтобы обеспечить широкое применение методов моделирования и оптимизации. Ограничения вычислительного характера привели, например, к тому, что плановые решения формируются путём циклического повторения двух шагов. На первом шаге формируется план без учёта ограничений на производственные мощности. На втором шаге он проверяется на допустимость. Процесс повторяется до тех пор, пока план, полученный на очередной итерации, не будет допустимым.
В ЕКР решения о включении изделия в график выпуска продукции может приниматься не только на основе реально имеющегося спроса, но и на основе прогноза спроса и в связи с выполнением больших проектов и программ. Это, безусловно, расширяетдиапазон применения системы управления и делает её более гибкой и оперативной к изменениям внешней среды.
Ниже приводится описание тех функциональных компонент ЕКР, которые обеспечивают управление производственным процессом на предприятии. Главное внимание при этом уделяется методам управления, находящим практическое применение в базовых системах ЕКР.
Ряд фирм готов разрабатывать свои системы для внутрифирменного учёта, анализа и планирования. Обычно эти системы строятся на основе языков Borland Delphi, Borland С Builder, Microsoft Visual С, средствами Web-программирования. Программы реализуются как клиенты базы данных, что позволяет им использовать все достоинства корпоративных СУБД. Системы разрабатываются целостно и изначально основываются на пожеланиях финансового руководства и особенности конкретного предприятия. Однакоинтеграция подобной системы с подсистемой бухгалтерского учёта слабая. К разработке собственной системы бухгалтерского учёта не прибегают в связи с большим количеством регламентированных форм и частыми изменениями в законодательстве.
Часто пользуются готовыми программными продуктами, например, "Project Expert". Программа позволяет вести планирование в нескольких валютах и автоматически осуществляет операцию дисконтирования. Предоставляет удобный инструмент для задания инвестиционного, маркетингового, производственного планов. На основе составленных планов программа позволяет сформировать различные бюджеты. По каждой составленной модели система автоматически рассчитывает коэффициенты.
Контрольные вопросы и упражнения
В чём сущность текущего планирования?
На какой срок составляются документы текущего плана?
Что является заключительным документом финансового плана?
Что помогает обеспечить высокую достоверность и полноту информации о состоянии предприятия, а также его текущей деятельности?
Что является исходными данными для подсистемы бухгалтерского учёта?
Покажите, как связано тактическое планирование со стратегическим планированием.
Поясните различия между стратегическим и тактическим планированием.
Из каких двух взаимосвязанных стадий состоит процесс тактического планирования?
Какова цель текущего финансового планирования?
Что является результатом текущего планирования?
Поясните этапы процесса текущего финансового планирования.
Что понимают под календарным регламентом прохождения этапов?
Как результаты текущего планирования используются в других бизнес-процессах управления финансами?
Поясните иерархию классификатора.
Какие документы получает финансовая служба от Планово-экономического отдела и других служб?
Какие документы формируются непосредственно самой Финансовой службой?
Какую информацию получает финансовая служба из Бухгалтерии?
Какими способами могут быть сформированы прогнозные остатки?
Как осуществляется формирование первоначального варианта финансового плана?
Что является основной целью оптимизации Финансового плана с точки зрения Финансовой службы?
В чём технологически заключается процесс оптимизации?
Перечислите эвристические правила, которые могут быть использованы при выборе изменяемых показателей и величины изменения.
Перечислите варианты и особенности текущего планирования.
Какие электронные таблицы и почему применяются для автоматизации?
Что представляют собой системы MRPII?
Поясните структуру MRPI.
Дайте краткую характеристику функциональных модулей МКРП.
Чем обеспечивается связь между уровнями в MRPII?
С чем связано дальнейшее развитие MRPII?
Что представляет собой система ERP?
Пояснить структуру управления ERP.
Какие возможности даёт автоматизация управления финансами на предприятии?
Понятие, функции и виды оперативного планирования
Оперативное планирование является завершающим этапом планирования на предприятии. Оно конкретизирует и детализирует производственную программу в течение декады (10 дней), недели, суток и смены, обеспечивает своевременное доведение до подразделений плановых заданий, а также выполняет координирующую функцию, обеспечивая слаженную работу всех подразделений предприятия.
Главной целью оперативного планирования является обеспечение равномерного, бесперебойного производства продукции в заданных количествах и в установленные сроки при соответствии выпускаемых изделий стандартам качества продукции и при оптимальном использовании производственных мощностей.
В качестве основных функций оперативно-производственного планирования можно выделить следующие:
разработка календарно-плановых нормативов производства (длительность производственного цикла, величина заделов, размер партий и т. п.);
объёмные расчёты загрузки оборудования и площадей;
составление оперативных программ основных производственных и заготовительных цехов;
оперативный управленческий учёт и контроль выполнения оперативных программ;
оперативное регулирование хода производства, своевременное выявление отклонений от плана, разработка и реализация мер по их устранению.
В зависимости от содержания и сроков действия оперативное планирование подразделяется на два вида: календарное и текущее. Эти два вида оперативного планирования производятся экономистами-менеджерами и специалистами плановых и производственных отделов и цехов предприятия.
Календарное планирование включает распределение месячных плановых заданий по производственным подразделениям и срокам выполнения, а также доведение установленных показателей до конкретных исполнителей работ.
С его помощью разрабатываются сменно-суточные задания и согласуется последовательность выполнения работ отдельными исполнителями.
Исходными данными для разработки календарных планов служат годовые объёмы выпуска продукции, трудоёмкость выполняемыхработ, сроки поставки товаров на рынок и другие показатели социально-экономических планов предприятия.
Диспетчеризация производства предусматривает оперативный контроль и регулирование хода производственных процессов, а также учёт выпуска продукции и расходования различных ресурсов.
На многих предприятиях оперативное планирование подразделяется в зависимости от сферы применения на межцеховое и внутрицеховое.
Межцеховое планирование обеспечивает разработку, регулирование и контроль выполнения планов производства и продажи продукции всеми цехами предприятия, а также координирует работу основных и вспомогательных цехов, проектно-технологических, планово-экономических и других функциональных служб.
На предприятиях, как правило, производственные программы разрабатываются и выдаются цехам плановыми службами на очередной год с квартальной и месячной разбивкой.
Содержанием внутрицехового планирования является разработка оперативных планов и составление текущих графиков работы производственных участков, поточных линий и отдельных рабочих мест на основе годовых планов производства и продажи продукции основных цехов предприятия.
Системы оперативного планирования
В современном производстве широко распространены различные системы оперативного планирования, определяемые как внутрифирменными факторами, так и внешними рыночными условиями.
Под системой оперативного планирования производства в экономической литературе принято понимать совокупность различных методик и технологий плановой работы, характеризующихся степенью централизации, объектом регулирования, составом календарно-плановых показателей, порядком учёта и движения продукции и оформления учётной документации.
С учётом новых рыночных отношений предприятий это определение несколько изменилось. Эта система представляет собой совокупность методов и способов расчёта основных планово-организационных показателей, необходимых для регулирования хода процесса производства и потребления товаров и услуг с целью достижения запланированных рыночных результатов при минимальных затратах экономических ресурсов и рабочего времени.
К основным характеристикам любой системы оперативного планирования относятся: методы комплектования календарных заданий подразделениям предприятия, порядок согласования и взаимоувязки работы цехов и участков, выбранная планово-учётная единица, продолжительность планового периода, способы и приёмы расчёта плановых показателей, состав сопровождающей документации и др.
Выбор той или иной системы оперативного планирования в условиях рынка определяется главным образом объёмом спроса на продукцию и услуги, затратами и результатами планирования, масштабом и типом производства, организационной структурой предприятия и другими факторами.
Наибольшую известность в настоящее время имеют подетальная, позаказная и покомплектная системы оперативного планирования и их разновидности, применяемые на многих крупных предприятиях и фирмах, а также в малом и среднем предпринимательстве.
Подетальная система планирования. Подетальная система планирования предназначена для условий высокоорганизованного и стабильного производства. По этой системе планируется и регулируется ход выполнения работ, технологических операций и производственных процессов по каждой детали на определённый плановый период — час, смену, день, неделю и т. д.
В основе подетальной системы лежит точное планирование такта и ритма работы поточных линий и производственных участков, правильное определение нормальных технологических, транспортных, страховых, межоперационных и цикловых заделов и постоянное их поддержание в процессе производства на строгом расчётном уровне.
Применение этой системы требует разработки сложных календарно-оперативных планов, содержащих показатели объёма выпуска и маршрут движения деталей каждого наименования по всём производственным стадиям и технологическим операциям. Поэтому подетальное планирование целесообразно применять при ограниченной и устойчивой номенклатуре выпускаемой продукции, что имеет место в условиях крупносерийного и массового производства.
Позаказная система планирования. Позаказная система оперативного планирования применяется в основном в единичном и мелкосерийном производстве с его разнообразной номенклатурой и небольшим объёмом выпускаемой продукции и производственных услуг.
В этом случае объектом планирования, или основной планово-учётной единицей, является отдельный производственный заказ, включающий несколько однотипных работ конкретного потребителя-заказчика. Данная система планирования основана на расчётах длительности производственных циклов и нормативов опережений, с помощью которых устанавливаются требуемые заказчиком или рынком сроки выполнения как отдельных процессов или работ, так и всего заказа в целом.
Покомплектная система планирования. Покомплектная система применяется главным образом в серийном производстве. В качестве основной планово-учётной единицы используются различные детали, входящие в сборочный узел или общий комплект товаров, сгруппированный по определённым признакам.
Календарные задания производственным подразделениям разрабатываются не по деталям отдельного наименования, а по укрупнённым группам или комплектам деталей на узел, машину, заказ или определённый объём работ и услуг.
Эта система способствует сокращению трудоёмкости как планово-расчётных работ, так и организационно-управленческой деятельности персонала линейных и функциональных служб предприятия. При данной системе значительно повышается гибкостьоперативного планирования, текущего контроля и регулирования хода производства, что в условиях рыночной неопределённости служит для предприятий важным средством стабилизации производства.
Кроме рассмотренных трёх систем оперативного планирования, на отечественных предприятиях применяются такие их подсистемы, как планирование по такту выпуска, по заделам, по опережениям, на склад и др.
Система планирования по такту. Планирование по такту выпуска изделий предусматривает выравнивание продолжительности технологических операций на всех стадиях общего производственного процесса в соответствии с единым расчётным временем выполнения взаимосвязанных работ.
Такт в данном случае служит важнейшим планово-экономическим регулятором хода производства на рабочих местах. Система планирования по заделам. Планирование по заделам предполагает поддержание на требуемом расчётном уровне запаса заготовок, полуфабрикатов и комплектующих, предназначенных для дальнейшей обработки и сборки на каждой стадии производства.
Для обеспечения ритмичной работы взаимосвязанных производственных участков и поточных линий определяются нормальные размеры производственных заделов, представляющих собой соответствующие запасы заготовок.
По назначению заделы бывают технологические, транспортные, страховые, межоперационные или межцикловые. Размер задела может быть установлен в деталях или днях. Общий нормальный задел обычно принимается равным сумме всех слагаемых запасов заготовок и деталей.
Система планирования по опережениям. Планирование по опережениям характеризуется распределением и группировкой деталей и работ по срокам выпуска и организацией их своевременного изготовления и передачи на соответствующие стадии производства в зависимости от расчётных опережений времени.
Под опережением понимается календарный период времени, на который каждая предыдущая часть или стадия производственного процесса должна опережать последующую с целью её окончания в запланированный срок по отношению к завершающей стадии обработки или сборки деталей. В этой системе планово-учётной единицей может быть отдельная деталь илисборочная единица продукции.
Система планирования на склад. Планирование на склад или на рынок осуществляется при выпуске продукции и её поставке на продажу в значительных объёмах при невысокой трудоёмкости и небольшом числе технологических операций.
При этой системе планово-производственный отдел определяет необходимое количество готовых деталей, которые должны постоянно находиться на промежуточной или конечной стадиях производства и продажи продукции.
Расчётные запасы продукции должны непрерывно поддерживаться на таком уровне, который обеспечивает бесперебойный ход производства или сбыта продукции. Если запас продукции падает до запланированной точки заказа, то необходимо повысить его до планового или нормативного уровня.
Данная система, кроме точки заказа, предусматривает также расчёт минимального и максимального запасов. Поэтому она ещё называется системой "минимум-максимум".
Разработка оперативных планов производства
Оперативное планирование производства заключается в разработке важнейших объёмных и календарных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
Всякий процесс оперативного планирования предусматривает выполнение экономистами-менеджерами таких этапов деятельности, как выбор стратегии развития предприятия, обоснование организации производства, определение логистической схемы движения материальных потоков, разработка основных календарно-плановых нормативов, организационная подготовка производства, непосредственная организация оперативной работы, текущий контроль и регулирование хода производства.
Основная задача оперативного планирования сводится в конечном итоге к обеспечению на предприятии слаженного и ритмичного хода всех производственных процессов с целью наибольшего удовлетворения основных потребностей рынка, рационального использования имеющихся экономических ресурсов и максимизации получаемой прибыли.
В оперативном планировании производства в зависимости от разрабатываемых показателей применяются такие основные методы, как объёмный, календарный, а также их разновидности: объёмно-календарный и объёмно-динамический. Приведём их краткую характеристику.
Объёмный метод предназначен для распределения годовых объёмов производства и продажи продукции предприятия по отдельным подразделениям и более коротким временным интервалам — декада, неделя, день и час. Этот метод предусматривает не только распределение работ, но и оптимизацию использования производственных фондов, и, в первую очередь, технологического оборудования и сборочных площадей за планируемый интервал времени.
С его помощью формируются месячные производственные программы основных цехов и планируются сроки выпуска продукции или выполнения заказа во всех выпускающих подразделениях предприятия.
Календарный метод применяется для планирования конкретных временных сроков запуска и выпуска продукции, нормативов длительности производственного цикла и опережений производства отдельных работ относительно выпуска головных изделий, предназначенных для реализации на соответствующем рынке. Данный метод основывается на использовании прогрессивных норм времени для расчёта производственных циклов изготовления отдельных деталей и планируемых комплектов продукции, а также выполнения сборочных процессов. В свою очередь, производственный цикл основного изделия служит нормативной базой для формирования проектов месячных производственных программ по остальным выпускающим цехам и участкам предприятия.
Объёмно-календарный метод позволяет планировать одновременно сроки и объёмы выполняемых на предприятии работ в целом на весь предусмотренный период времени — год, квартал, месяц и т. д. С его помощью рассчитываются продолжительность производственного цикла выпуска и поставки продукции на рынок, а также показатели загрузки технологического оборудования и сборочных стендов в каждом подразделении предприятия. Этот метод можно использовать для разработки месячных производственных программ как выпускающих, так и не выпускающих цехов и участков.
Объёмно-динамический метод предусматривает тесное взаимодействие таких планово-расчётных показателей, как сроки, объёмы и динамика производства продукции, товаров и услуг. В условиях рынка этот метод позволяет наиболее полно учитывать объёмы спроса и производственные возможности предприятия и создает планово-организационные основы оптимального использования наличных ресурсов на каждом предприятии. Он предполагает построение планов-графиков выполнения заказов потребителей и загрузки производственных участков и выпускающих цехов.
Календарно-плановые показатели и нормативы
В соответствии с рассмотренными методами необходимо различать следующие виды оперативного планирования производства: календарное, объёмное и смешанное. Говоря о них, нельзя не упомянуть о показателях и нормативах, применяемых для составления оперативных планов.
Календарные нормативы и подавляющая часть плановых показателей оперативного регулирования хода производства продукции должны разрабатываться на основе прогрессивных норм времени на отдельные технологические операции и процессы, а также на конечную продукцию и совокупные производственные процессы.
Нормы времени служат первичным календарно-плановым нормативом. Под нормой времени понимаются научно обоснованные затраты рабочего времени, необходимого на выполнение работ в определенных производственных условиях. Различают нормы штучного и штучно-калькуляционного времени, а также на партию деталей.
В оперативном планировании могут применяться различные виды норм времени: в единичном производстве — штучно-калькуляционное время, в серийном — время на обработку партии деталей, в массовом — штучное время.
Размер партии обрабатываемой продукции служит первым объёмно-плановым нормативом. Под партией деталей на предприятиях понимается количество одинаковых деталей, обрабатываемых на взаимосвязанных рабочих местах с однократной затратой подготовительно-заключительного времени.
Планирование размера партии запуска-выпуска деталей является важной и сложной экономической задачей, поскольку при его расчёте необходимо учитывать множество взаимодействующих в разных направлениях факторов. Например, увеличение размера партии деталей приводит к сокращению затрат на переналадку оборудования, росту производительности труда, улучшениюоперативного планирования. В то же время возрастают затраты, связанные с хранением материальных запасов, замедляется оборачиваемость ресурсов, снижается равномерность поступления денежных потоков.
Величина партии деталей определяется по так называемой ведущей операции или наиболее загруженному станку. Полученное минимальное значение партии запуска деталей корректируется в сторону увеличения с учётом необходимости обеспечения требуемой загрузки рабочих мест, объёма и срока поставки продукции на рынок, пропускной способности производственного участка и иных факторов.
Размер партии деталей служит основным календарно-плановым нормативом в серийном производстве. Его величина предопределяет все остальные оперативно-производственные и планово-экономические показатели предприятия, в частности, периодичность или ритмичность производства, длительность производственного цикла, сроки поставки товаров и услуг на рынок и т. д.
Производственный цикл является одним из важных календарно-плановых нормативов как оперативного, так и стратегического планирования внутрихозяйственной деятельности предприятия. Он представляет собой интервал календарного времени от начала до окончания производственного процесса изготовления деталей или выполнения работ и услуг.
Производственный цикл включает рабочий период выполнения заготовительных, обрабатывающих и сборочных процессов, а также контрольных, транспортных и складских операций.
Продолжительность производственного цикла определяется множеством взаимосвязанных организационно-технических, планово-экономических, социально-трудовых и других характеристик конкретного предприятия как сложной системы в рыночном механизме хозяйствования.
Длительность любого сложного производственного цикла слагается из отдельных простых или частичных циклов, включающих время выполнения рабочих процессов и регламентированных перерывов. Например, при обработке деталей партиями производственный цикл будет равен сумме времени отдельных операционных и межоперационных циклов.
Значения производственных циклов обработки партии деталей служат основой для построения цикловых графиков выполнения заказа по всем технологическим стадиям или цехам предприятия и расчёта нормативов времени опережений.
Нормативом опережения в оперативно-производственном планировании называется период времени в днях, на который время завершения всех предыдущих операций должно опережать время выполнения последующих и завершающей стадий производственного процесса.
Норматив опережений устанавливается суммированием длительности производственных циклов от установленного срока завершения заказа до той технологической стадии, где определяется соответствующее опережение запуска или выпуска деталей.
Расчёт циклов ведётся в обратном направлении от заключительной до начальной стадии с прибавлением резервного или страхового времени между отдельными стадиями, определяемого опытным путём.
В процессе разработки оперативных планов производства, кроме рассмотренных основных календарно-плановых нормативов, широко применяются и другие организационные показатели, составляющие основу оперативного учёта, контроля и регулирования отклонений от запланированного нормального хода производства и поставки продукции на рынок.
Оперативный учёт и контроль производства. Важнейшими плановыми функциями производственного менеджмента являются оперативный учёт и контроль деятельности предприятия или фирмы. Они служат важным источником информации о ходе процесса производства, степени использования ресурсов, величине получаемых результатов и т. д.
Сравнение наиболее важных фактических и плановых показателей работы предприятия является весьма точной и объективной оценкой достижения его текущих, тактических и стратегических целей и задач.
Для принятия оперативных планово-управленческих решений экономистам-менеджерам и руководителям нужна постоянная и достоверная учётная или отчётная производственно-экономическая информация о ходе выполнения объёмно-календарных планов и графиков работы предприятия за прошедший и текущий периоды времени.
Основными объектами оперативного учёта и контроля производства являются различные планово-экономические показатели: от часовых или сменно-суточных заданий до годовых объёмов производства и продажи продукции и услуг.
В единичном производстве, в первую очередь, учитываются и контролируются сроки выполнения отдельных заказов по заранее разработанным цикловым или сетевым планам-графикам.
В серийном производстве объектами оперативного контроля выступают сроки запуска и выпуска партии деталей, состояние цикловых и складских заделов, соблюдение нормативов опережений по стадиям обработки и т. д.
В массовом производстве в качестве объектов текущего учёта и контроля могут служить плановые показатели такта и ритма работы поточных линий, расчётные нормативы межоперационных и линейных заделов, а также суточные и часовые графики производства и поставки готовой продукции на рынок.
Оперативный учёт призван отражать состояние и ход выполнения преимущественно производственно-хозяйственной деятельности на каждом предприятии. В процессе оперативного учёта основными измерителями обычно являются известные натуральные, объёмные и временные показатели, охватывающие процессы производства и потребления продукции, нормативы расхода и использования производственных ресурсов, показатели брака и других потерь.
Оперативный учёт тесно связан с текущей отчётностью предприятия. Текущая отчётность в зависимости от назначения бывает внутренняя и внешняя. Внутрихозяйственная отчётность предназначается для контроля работы цехов, отделов, участков, бригад; внешняя — для представления в государственные и хозяйственные органы управления, например, в налоговую инспекцию. Кроме оперативного учёта, на предприятиях существует бухгалтерский и статистический учёт производства.
По срокам составления отчётность подразделяется на периодическую и годовую. Все предприятия осуществляют месячную, квартальную и годовую бухгалтерскую отчётность.
Оперативный учёт и контроль выполнения оперативных производственных планов должны способствовать правильному решению на каждом предприятии таких текущих задач, как обеспечение ритмичной работы всех звеньев производства, сокращение перерывов в движении предметов труда по отдельным технологическим стадиям, повышение гибкости текущих планов выпуска и продажи продукции с учётом динамичного изменения требований рынка и т. д. Осуществление этих задач предполагает сокращение длительности производственного цикла и ускорение доставки товара на рынок.
Одним из важных показателей эффективности системы оперативного планирования является коэффициент непрерывности производственного процесса, который может быть определён по данным текущего учёта фактических циклов обработки партии деталей.
Коэффициент ритмичности характеризует степень использования рабочего времени в процессе производства продукции. Чем выше его значение, тем меньше перерывов в движении партии деталей к заказчику, тем плотнее производственный цикл и тем рациональнее расходуются экономические ресурсы, в первую очередь, рабочее время, являющееся главным календарно-плановым нормативом, или регулятором всей системы оперативно-производственного планирования.
Непрерывность производства обеспечивается на предприятиях с помощью заблаговременной оперативной подготовки и доставки на рабочее место в соответствии с календарными планами-графиками необходимых материальных ресурсов, технической документации и других средств и предметов труда.
Диспетчирование
Оперативное регулирование процессов производства и потребления продукции является в рыночных условиях важнейшей стадией системы оперативного планирования, направленной на полное удовлетворение потребителей в производимых товарах и услугах. Поэтому не только на этапе технико-экономического планирования, но и в ходе оперативного регулирования производства необходимо непрерывно учитывать фактическое выполнение заказов - нарядов и запланированных сменно-суточных заданий. Оперативное регулирование производства на предприятиях принято называть диспетчированием.
Диспетчирование представляет собой постоянный оперативный контроль и непрерывное текущее регулирование хода производства с целью обеспечения своевременного и полного осуществления плана выпуска и реализации продукции в соответствии с имеющимися заказами, договорами и требованиями покупателей.
Процесс диспетчирования производства включает:
изучение конъюнктуры рынка и прогнозирование потребности в производимых предприятием товарах и услугах;
выявление возможных колебаний спроса на продукцию с учётом сезонных и других изменений;
составление оперативных планов производства и продажи продукции на действующем рынке;
разработку объёмно-календарных графиков выполнения оперативных планов подразделениями фирмы;
оперативный учёт фактического хода выполнения разработанных календарно-производственных планов-графиков;
выявление отклонений фактических показателей хода производства товаров и услуг от плановых;
принятие оперативных решений по предупреждению и устранению отклонений и перебоев в ходе производства;
анализ причин отклонений от установленных планов-заданий и разработку мер по ликвидации таких отклонений;
координацию текущей работы взаимосвязанных подразделений предприятия;
оперативное плановое руководство работой производственных цехов и функциональных служб.
Система диспетчерского регулирования производства, как подтверждает передовой отечественный опыт, является эффективным планово-экономическим средством производственного менеджмента при соблюдении следующих основных условий:
применение прогрессивных календарно-плановых нормативов в процессе разработки оперативных планов;
обоснование оптимальных планово-экономических показателей производственной деятельности предприятия;
проведение непрерывного наблюдения и контроля над ходом выполнения оперативных планов-графиков;
принятие своевременных оперативных решений о совершенствовании организационно-производственной и планово-управленческой деятельности;
наличие необходимых профессиональных знаний и умений и высокой ответственности персонала всех планово-экономических и производственно-диспетчерских служб предприятия;
использование современной компьютерной техники на всех стадиях разработки и контроля оперативно-календарных планов;
предоставление необходимой самостоятельности работникам плановых и производственных подразделений и закрепление за ними требуемой ответственности;
применение соответствующей мотивации и стимулирования персонала на достижение высоких конечных результатов производственно-экономической деятельности.
В заключение необходимо сказать следующее. В современных рыночных условиях система оперативного планирования и регулирования производства должна быть ориентирована на получение запланированных показателей, обеспечивающих высокий совокупный доход каждому предприятию.
Снижение объёмов производства на многих предприятиях, необходимость установления равновесия спроса и предложения для выпускаемой продукции, требование быстрого изменения объёма выпуска продукции при снижении или повышении рыночного спроса, возможные отклонения фактического хода производства от оперативных планов-графиков и другие рыночные факторы значительно повышают роль и значение внутрифирменного планирования вообще и оперативно-календарного в частности в осуществлении многих важных функций современного менеджмента.
В этих условиях главным ориентиром в оперативном регулировании хода производства должно стать не устранение выявленных отклонений, а создание необходимых производственных условий для выполнения планов-графиков выпуска и продажи продукции с учётом рыночного спроса. Это будет способствовать получению высоких финансовых результатов, которые служат одним из главных рыночных показателей роста эффективности производства, а также достижению основных стратегических и оперативных целей предприятия и фирмы.
Оперативное планирование производства, как свидетельствует опыт, играет главную роль в обеспечении своевременного выпуска и поставки продукции потребителям на основе рационального использования ограниченных экономических ресурсов в текущем периоде времени.
Дальнейшее развитие оперативного планирования на российских предприятиях будет способствовать решению следующих организационно-экономических задач:
достижение согласованной работы всех звеньев производства на основе единой цели, предусматривающей равномерный выпуск и сбыт товаров;
совершенствование всей системы внутрифирменного планирования за счёт повышения надежности календарно-плановых расчётов и снижения трудоёмкости;
повышение гибкости и оперативности внутрихозяйственного планирования на основе более полного учёта требований потребителей и последующей корректировки годовых планов;
обеспечение непрерывности в процессе производственного планирования и достижение более тесного взаимодействия стратегических, тактических и оперативных планов;
создание на каждом предприятии системы оперативного планирования производства, соответствующей современным требованиям рынка и уровню развития конкретного предприятия.
Результатом совершенствования оперативно-производственного планирования на отечественных предприятиях явится подъём производства и рост его эффективности в условиях действующих рыночных отношений.
Лекция 3. Технология внедрения информационных систем
Технология построения системы по моделям "как надо", без попыток программирования действующих сейчас алгоритмов. Практика создания систем по модели "как есть" показала, что автоматизация без проведения реинжиниринга бизнес - процессов и модернизации существующей системы управления не приносит желаемых результатов и не эффективна. Ведь использование в работе программных приложений - это не просто сокращение бумажных документов и рутинных операций, но и переход на новые формы ведения документооборота, учёта и отчётности.
Технология построения систем с подходом "сверху вниз". Если решение об автоматизации принято и одобрено высшим руководством, то внедрение программных модулей осуществляется с головных предприятий и подразделений, а процесс построения корпоративной системы проходит гораздо быстрее и эффективнее, чем при внедрении системы первоначально в низовые подразделения. Только при внедрении "сверху вниз" и активном содействии руководства можно изначально правильно оценить и провести весь комплекс работ без незапланированных издержек.
Технология поэтапного внедрения. Поскольку комплексная автоматизация - это процесс, в который вовлекаются практически все структурные подразделения предприятия, технология поэтапного внедрения является наиболее предпочтительной. Первыми объектами автоматизации становятся те участки, на которых в первую очередь необходимо наладить процесс учёта и формирования отчётных документов для вышестоящих органов и смежных подразделений.
Привлечение к разработке будущих пользователей. При выполнении работ по комплексной автоматизации фирмой - интегратором меняются функции отделов информационных технологий фирмы - заказчика, и возрастает их роль в общем процессе перехода предприятия на прогрессивные методы управления.
Во время реализации проекта сотрудники отделов вместе с разработчиками работают с информацией и моделями, участвуют в принятии решения по выбору технологических решений и, самое главное, организуют взаимодействие поставщиков решения и сотрудников предприятия. При эксплуатации информационной системы на плечи сотрудников автоматизированной системы управления ложится обслуживание и сопровождение системы (если не заключен договор на сопровождение с фирмой-поставщиком). Специалисты заказчика являются инициаторами и исполнителями подготовки предложений по совершенствованию и развитию существующей системы. Это позволяет им лучше приспособить её к своим требованиям, поэтому эти требования должны быть основательно продуманы, чтобы информационные технологии не использовались там, где легко можно справиться с задачами управления с помощью карандаша и листа бумаги.
Система должна поддерживать такую схему взаимодействия между модулями и автоматизированными рабочими местами, которая отвечала бы требованиям и техническим возможностям пользователя. Важнейшими параметрами информационной системы являются надёжность, масштабируемость, безопасность, поэтому при создании таких систем используется архитектура клиент-сервер. Эта архитектура позволяет распределить работу между клиентской и серверной частями системы, предусматривает развитие и совершенствование в соответствии с особенностями решаемых задач. В последние годы наблюдается устойчивая тенденция увеличения спроса на клиент - серверные приложения, которые обладают в области учёта и управления большими возможностями, чем файл-серверные системы при обработке больших объёмов данных, возможностью создания распределённых систем, а также достаточной интеграцией с другими системами.
Внедрение информационной системы управления предприятием, как и любое серьёзное преобразование на предприятии, является сложным и зачастую болезненным процессом. Тем не менее, некоторые проблемы, возникающие при внедрении системы, достаточно хорошо изучены, формализованы и имеют эффективные методологии решения. Заблаговременное изучение этих проблем и подготовка к ним значительно облегчают процесс внедрения и повышают эффективность дальнейшего использования системы. Первейшим этапом создания системы должно быть проведение работ по предпроектному обследованию (так называемый консалтинг). Пока не описаны и не проанализированы все бизнес - процессы предприятия, не построена модель предприятия "как есть сегодня", не сформулированы обоснованные требования к новой системе, не построена модель будущей системы "как должно быть", не разработано техническое задание не может быть и речи о покупке или начале разработки системы. Цель этой предпроектной работы заключается в том, чтобы разработать представление о будущей системе, описать функционально-информационную модель будущей системы и защитить её перед заказчиком. Только после этого можно вкладывать деньги в покупку или разработку системы.
Подготовка предприятия к реализации ис Подготовка нормативно-справочной информации
Разработка методик подготовки и ведения нормативно-справочной информации.
Разработка классификации объектов нормативно-справочной информации, их определение и детальное описание их свойств. Подготовка образцов описания данных объектов.
Базовый состав объектов нормативно-справочной информации включает:
производственную структуру предприятия (рабочие центры и их группировки, их идентификация и классификация);
территориальную структуру предприятия (площадки и места хранения запасов и их группировки, их идентификация и классификация);
финансовую структуру предприятия (центры финансовой ответственности и их группировки, их идентификация и классификация);
номенклатурные позиции, их классификация и группировки;
спецификации номенклатурных позиций (структуры продуктов);
технологические маршруты (в том числе учётные точки в нём для построения системы производственного учёта);
другие данные.
Формирование рекомендаций по устранению выявленного дефицита данных об объектах нормативно-справочной информации в существующей информационной системе.
Аудит процесса подготовки и ведения справочников нормативно-справочной информации на предмет соответствия задачам предприятия и принципам формирования ИС.