В «переговорщики» - людей знающих!

Профкому необходимо очень серьезно подойти к под­бору своих кандидатур в комиссию по ведению перего­воров. Как правило, руководитель со своей стороны вклю­чает в такую комиссию своих главных специалистов. Прак­тически это «совет министров» в рамках предприятия. Каж­дый из таких членов комиссии достаточно хорошо знает свою проблему, ее особенности, сложности, возможности решения.

Часто профкомы со своей стороны включают в состав комис­сии только аналогичное количество своих представителей. На практике в комиссии по ведению коллективных переговоров включаются или только чле­ны профкома, или члены комиссий профкома. В результате в члены комиссии от имени работников попадают нередко не специалисты, хорошо знающие тот или иной вопрос, подлежащий обсуждению на переговорах, способные оценить ситуацию и поспорить с главными спе­циалистами, а чаще всего очень добросовестные работники, пользующиеся уважением в коллективе, в том числе рядовые («от станка»), или хорошие организаторы.

В этом случае председателю профкома всерьез опереть­ся не на кого, придется в основном весь удар принимать на себя, самому отстаивать все те социальные и трудовые нор­мы, которые намечено включить в новый колдоговор. Успех сомнителен. И тогда у работников может возникнуть мне­ние: «ничего наш профком не может». Важно подобрать такой состав комиссии, который был бы способен проводить переговоры на высоком уровне.

Качества, необходимые участникам переговоров

* Компетентность в обсуждаемых вопросах.

* Знание, какую информацию запросить у администра­ции и как ее проанализировать.

* Умение быстро ориентироваться в ситуации.

* Способность создавать на заседаниях атмосферу сотрудничества и доброжелательности.

* Быть терпеливым слушателем, не проявлять излиш­них, тем более отрицательных эмоций.

* Проявлять настойчивость, когда этого требует ситуа­ция, уметь сказать «нет».

* Умение сохранять достоинство и в случае, когда дру­гая сторона смогла настоять на своем, быть в состоянии признать, что собственные требования недостаточно обос­нованны.

* Быть убедительным, уметь доходчиво формулировать свои мысли.

* Быть общительным, не испытывать затруднений в об­щении с другими людьми, в том числе с представителями администрации, работодателя.

* Желательно также иметь чувство юмора, быть спо­собным нормально воспринимать критику и колкости в свой адрес.

ПРАВИЛА И ПРИНЦИПЫ ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ

Переговоры - это искусство, которому можно научиться.

Овладевайте искусством компромисса

Компромисс - это достижение согласия на основе взаимных уступок и взаимной выгоды

Готовность идти на компромисс, способность выраба­тывать такие решения свидетельствует о вашей гибкости. Такая тактика, как правило, приносит больше пользы, чем чрезмерная твердость, неуступчивость. Гибкое дерево в сильную бурю клонится до земли, но потом выпрямится и будет расти дальше, а несгибаемое дерево бу­дет сломано или вырвано с корнем и погибнет.

Конечно, есть случаи, когда компромисс невозможен, когда соглашение с условиями другой стороны перегово­ров, действительно, равносильно полному поражению, пре­дательству по отношению к тем, от имени кого ведутся пе­реговоры. Компромисс имеет смысл в том слу­чае, если это помогает найти выход из создавшейся слож­ной ситуации. И компромисс невозможен, если предлагаемое партнером ре­шение практически не меняет или почти не улучшает си­туацию.

Если ситуация не очень ясна и понятна - постарайтесь получить дополнительную информацию

Е

Чтобы избежать серьезных трений, тем более скандалов, очень важно придерживаться определенных принципов:

- Победа без пора­жения

- Принцип равной выгоды

- Принцип наименьших

финансовых затрат

- Принцип наибольшего

охвата рабочих мест

сли в ходе обсуждения проблемы вы обнаруживаете, что не располагаете достаточной информацией, чтобы определиться в своем ре­шении, тогда воспользуйтесь правом запросить дополнительную информацию и изучить ее для уточнения своих позиций.

Проявляйте гибкость, будьте готовы хотя бы частично согласиться с партнером

То есть, выдвигая требования, заранее подготовьте за­пасные позиции для отступления или иные варианты реше­ния спорного вопроса.

Реализм и объективность

Настаивать следует только на том, что достижимо. Аргументы должны основываться на системной, объек­тивной информационной базе, а целевые установки соотнесены с реальными возможностями.

Учитывайте специфические интересы

Переговоры требуют очень большой гибкости и здраво­го смысла, умения быть внимательным к людям и их запро­сам.

Тот взгляд, или тот интерес, который у сторон совпал, может служить зоной для достижения договоренностей.

Однако в ходе обмена мнениями эта зона может сужаться или расширяться в зависимости от позиции каждой из сто­рон по отношению согласования противоположных интере­сов.

Избегайте прямого спора

Когда люди имеют на проблему разные точки зрения и им надо эту проблему решить, как правило, возникает спор.

В споре каждая сторона стоит на своем, всеми силами за­щищает заранее избранную позицию и плохо слушает дру­гую сторону. Так как в такой ситуации вопрос решается плохо, участники спора начинают раздражаться .

Н

Хотя и говорят, что в споре рождается истина,

в нем рождается и ссора

еумение вести нормальный диспут, не только приво­дить свои доказательства, но и выслушивать и анализиро­вать доказательство других, переосмысливать свое понима­ние проблемы и пути ее решения, нередко приводит участ­ников переговоров к скандалам.

Внушайте своему собеседнику сознание его значительности

Э

Считайте себя мудрее других - не говорите никому об этом

то замечательное правило, которому необходимо при­держиваться обеим сторонам, участвующим в переговорах. Придерживаясь его, вы никогда не доведете партнера по переговорам до состояния «кипения», не по­ссоритесь с ним.

Пробуйте исходить от противного

Но можно повести разговор и по-другому. Согласиться полностью с доводами и точкой зрения собеседника, на­пример, по поводу того, что на пред­приятии очень трудная ситуация с финансами и др. Вы говорите примерно так:

- Да, действительно, … Но, знаете...

И здесь Вы можете изложить какую-либо дополнитель­ную информацию.

После этого Вы драматизируете поло­жение в ярких красках, эмоцио­нально приводите отдельные примеры из реальной жизни предприятия, с которыми Вам приходится сталкиваться, когда в профком за помощью обращаются ра­ботники.

А дальше Вы углубляете проблему. Например, что будет, если с предприятия начнут уходить квалифициро­ванные кадры работников. Перспектива не утешительная: если предприятие лишится рабочих рук - совсем станет плохо. И как тут найти выход из положения, как удержать работников?