Тема 10. Кадровая политика в международном бизнесе

10.1. Должностные обязанности международного менеджера

10.2. Специфика управления коллективами, в состав которых входят иностранцы

10.3. Способы обучения местного персонала в принимающей стране стилю менеджмента м/н компании

10.4. Специфика воздействия на персонал за рубежом

10.5. Стратегия выдвижения на руководящие должности в зарубежных филиалах м/н компаний

1. М/н менеджер, как правило, выполняет более широкий круг обязанностей, чем руководитель его ранга в стране базирования головной компании. Прежде всего ему необходимо адаптироваться к деятельности в условиях принимающей страны и принять меры, чтобы исключить возможности потери активов своей корпорации или контроля над ними в принимающей стране, а также против риска сокращения своей доли на рынке принимающей страны из-за действий правительства или конкурентов. Кроме того, м/н менеджеру приходится иметь дело с высокопоставленными чиновниками и, следовательно, обладать способностями политика и дипломата.

2. Для успешного выполнения своих функций м/н менеджеру следует обладать: умением быстро адаптироваться к условиям иностранного государства; умением преодолевать м/н различия в интересах дела; гибкостью в общении с иностранными партнерами и твердостью в отстаивании интересов своей компании; честностью, рациональностью принимаемых решений, предприимчивостью, стремлением к интеграции; отсутствием нежелания осуществлять долгосрочные проекты; владением иностранным языком; терпимостью к обычаям и культуре иностранцев; умением убеждать и работать в коллективе; хорошим здоровьем; желанием работать за границей.

3. Отличия управления людскими ресурсами в принимающих странах от управления в государстве расположения головной компании сводятся к: 1) качественной разнице в рынках труда (низкоквалифицированные рабочие в развивающихся странах и персонал высокой квалификации в развитых государствах); 2) проблемам перемещения рабочей силы через государственные границы; 3) стилю и практике управления (недопустимость дискриминации по расе, полу, религии, этносу); 4) интернациональной ориентации персонала (на достижение эффективной деятельности компании в глобальном масштабе); 5) контролю (с учетом территориальной удаленности от головной компании); 6) отношениям с профсоюзами.

4. Каждая м/н компания имеет свои программы и методы обучения местного персонала в принимающих странах для работы в филиалах ТНК. Эти программы и методы сводятся к следующему: обучение на рабочем месте в процессе работы; обучение за границей; обучение в центрах менеджмент (ТНК субсидируют учебные заведения для подготовки менеджеров по программе «Магистр делового администрирования»); вечернее обучение во внерабочие часы.

5. Наиболее важными инструментами воздействия менеджера на персонал за рубежом являются: лидерство (учет менеджером условий работы и жизни своих подчиненных в принимающей стране); мотивация (проявление уважения к профессионализму; или материальные поощрения, или дисциплинарные взыскания); коммуникация (передача информации с учетом языкового и психологического барьеров); контроль (производственный, финансовый и др.).

6. В стратегии выдвижения на руководящие должности в зарубежных филиалах м/н компаний различают три типа ориентации: этноцентрическую, полицентрическую и геоцентрическую. Во все увеличивающемся числе м/н компаний сотрудники с этноцентрическими взглядами на м/н бизнес не имеют шансов на успешную карьеру.