Тема 3. Комунікативна культура

Заняття 3.

Комунікації – це обмін інформацією в процесі діяльності, спілкування. Ефективністю комунікацій часто визначається якість рішень та їх реалізація. Розрізняють формальні і неформальні комунікації. Формальні здійснюються між елементами формальної структури організації: міжрівневі, горизонтальні, між керівниками та підлеглими, керівник – робоча група.

Загальним засобом здійснення формальних комунікацій є письмова і усна мова. При здійсненні комунікацій слід брати до уваги наявність „барۥєрів непорозуміння” та боротись з ними.

Неодмінним компонентом професіоналізму керівника, а також кожного працівника, є комунікативна компетентність.

Її зміст визначається специфікою трудового колективу і трудової ситуації, а також статусом і соціальною роллю особистості. По суті комунікативна компетентність – це знання, уміння, навички в сфері організації взаємодії людей.

Комунікативна компетентність передбачає усвідомлення людиною певних аспектів власної особистості, а саме: власні потреби і цілісні орієнтації, здатність сприймати навколишнє без субۥєктивного оцінювання, готовність до сприйняття нового у навколишньому середовищі, свої почуття і психологічний стан у звۥязку із впливом навколишнього середовища, рівень своєї культури. Пізнавши рівень власної комунікативної компетентності людина починає краще розуміти інших. Слід зазначити, що комунікативна компетентність має конкретний концептуальний зміст, тобто розглядається в контексті певної організації, робочого місця. Але загальні норми і правила поведінки в діловій сфері – це чесна конкуренція, орієнтація на справу, законослухняність тощо, що можна віднести до загальних норм ділового спілкування.

Однією з ознак культури є те, як людина витрачає свій час і як цінує час інших людей.

Відомо, що 90% плідних ідей виникає при обміні думками, і мабуть цим пояснюється розповсюдження такої колективної форми роботи як нарада.

Нарада – один з найефективніших способів обговорення важливих питань і прийняття рішень у всіх сферах виробничого, громадського і політичного життя.

Оптимальна кількість учасників наради як однієї з колективних форм обговорення – 10-12 осіб. Якщо людей менше, отже менше і поглядів на проблему, якщо більше, то не всі зможуть взяти участь в обговоренні.

Нараду, як правило, проводить керівник. Американські дослідники поділили наради на:

диктаторські – якщо нараду веде і правом голосу користується керівник, який доводить до відома всіх свої розпорядження. Всі учасники слухають, іноді їм дозволяється ставити запитання;

авторитарні – коли керівник по черзі запитує кожного учасника і вислуховує відповідь;

сегрегативні – коли керівник виголошує доповідь, після чого триває обговорення тими особами, яких обрав головуючий на засіданні.

Ефективність наради полягає саме в тому, щоб виробити спільну думку. яка нерідко важить набагато більше, ніж сума окремих думок членів даної групи.

Тема наради – це предмет обговорення. Чим точніше він сформульований, тим більше шансів отримати конкретний результат.

Мета наради – це опис результату, що вимагається, потрібного типу рішення.

Порядок денний – письмовий документ, що розсилається заздалегідь учасникам і містить:

- тему наради;

- мету наради;

- перелік питань;

- час початку і закінчення;

- час на кожне питання.

За поширеною класифікацією ділові або виробничі наради поділяються на директивні, інструктивні, інформаційні та дискусійні.

В момент прийняття рішення наради часто бувають безпорадними. Це відбувається тому, що учасники часом не в змозі усвідомити, що вже час приймати рішення. За таких обставин краще обирати одну пропозицію і продовжувати її розглядати, замість того, щоб продовжувати дебати.

Досить поширеною формою колективного обговорення ділових проблем є збори, що проводяться з метою спільного осмислення певного питання. На збори збираються люди, яких обۥєднує певний інтерес (збори акціонерів, партійні збори тощо).

Збори готуються заздалегідь. Вони складаються з кількох етапів: підготовка зборів, висвітлення проблеми та її обгрунтування, обговорення проблеми, прийняття рішення. Підготовкою до зборів займається робоча група. Зборами керує президія, яку обирають учасники.

Після основного виступу з доповіддю теми йде обговорення. Ефективнішими будуть підготовлені заздалегідь виступи. Як правило обговорення припиняється тоді, коли на запитання: „Чи є ще пропозиції з обговорюваної теми?” – відповіді немає.

Президія виносить на обговорення проект рішення, який приймається учасниками зборів, а потім доповнюється іншими пропозиціями. Потім проект виноситься на голосування і приймається, якщо голосує більшість. Надзвичайно важливим є контроль виконання рішення, про що через деякий час повідомляються учасники зборів.

Дискусія – це такий публічний спір, метою якого є зۥясування і зіставлення різних точок зору, пошук виявлення істинної думки. Дискусія вважається ефективним засобом переконання, бо її учасники самі приходять до того чи іншого висновку.

Предмет дискусії повинен бути одразу визначений сторонами, що дискусують. Під час дискусії спір може переходити з одного предмета на інший, але важливо щоб спірники кожного разу не забували, що є предметом дискусії. Необхідною умовою є визначення позицій, поглядів його учасників. Думки можуть бути різними, але має бути загальна мета знайти правильне рішення і добитись істини. Багато значить точне вживання термінів, багатозначних слів, бо не точне їх застосування може зашкодити обговоренню проблеми. Важливе місце посідає манера дискусії. Поведінка в дискусії залежить від того, з яким противником доводиться мати справу. Цікаво сперечатись з противником, який рівний тобі по розуму, знанням, освіті. На поведінку в дискусії певною мірою впливають національні звичаї.

Наприклад, церемоніальність, правила мовного спілкування не дозволяють гаряче спілкуватись японцям. Для них це непристойно. Японію називають країною, де не сперечаються. А на Заході спори тільки зближують людей.

Японці прагнуть уникати категоричних думок, намагаються не вимовляти „так”, „ні”, „за”, „проти”, „немає”. Як правило учасники дискусії одразу не викладають свою думку цілком і не пропонують що- небудь конкретне. Позиція викладається крок за кроком і дискусія триває довго.

Так само як і японцям, англійцям також властива схильність уникати категоричних думок. Вони дуже стримані і уповноважені. Взагалі шанобливе відношення опонентів, прагнення зрозуміти переконання супротивника – необхідна умова продуктивної дискусії.

Не рекомендується обовۥязкого у всьому суперечити супротивнику. Іноді перш ніж сказати „ні” треба сказати „так”. Але погодившись з доказами, треба вміти показати, що вони не мають прямого відношення до дискусії і не доводять правоту опонента. Тобто треба знати вдале поєднання розуміючої і атакуючої позицій. Дискусія як форма колективного обговорення відрізняється від полеміки і диспуту. Полеміка на відміну від дискусії має на меті перемогу над опонентом. Саме тому протилежну частину учасників полеміки називають супротивниками, а не опонентами, як в дискусії.

Диспут найчастіше використовується для публічного захисту наукової позиції або для того, щоб визначитись у життєво важливих проблемах, найчастіше моральних.

Однією з форм взаємодії в колективі є критика. Треба навчитись позитивно критикувати інших не викликаючи образи і обурення. І якою б гіркою вона не була, треба із любої критики зробити вірний висновок. Існують різні мотиви критики:

- критика з метою допомогти справі;

- критика з метою показать себе;

- критика з метою отримать емоційне розрядження тощо.

А також різні форми критики:

- підбадьорююча (нічого, наступного разу зробите краще);

- критика надія (сподіваюсь, що наступного разу ви зробите краще);

- критика похвала (робота зроблена добре, але не для цього випадку);

- критика образа – (ех ви, не чекав я такого від вас) тощо.

Основні вимоги до критики:

- вона повинна бути принципова, основана на глибокій внутрішній впевненості в своїй правоті, орієнтована на покращання справ, а не на особистість;

- вона повинна бути аргументованою, основана на фактах, прикладах, розрахунках;

- критика повинна бути доброзичлива, щоб вона не вбивала людину, а спонукала до виправки на недоліків;

- критика повинна бути конструктивною, тобто закінчуватись певними пропозиціями.

:Контрольні питання:

1. Види комунікацій та комунікативна компетентність керівника.

2. Культура і методика проведення ділових нарад.

3. Культура дискусії.

4. Форми критики.

Рекомендована література.

1. Берков В.Ф. Культура диалога: Учебн.-метод.пособ.-Мн.: Новое знание, 2002.-152с.

2.Лейхифф Дж.М., Пенроуз Дж.М. Бизнес-комуникации.-СПб., 2001

3. Палеха Ю.І. Ділова етика.-К.:ЄУ, 2004.-389с..

4.Пиз.А. Язык телодвижений: как читать мысли других людей по их жестам.-Нижний Новгород, 1992.-128с.

5.Сагайдак О.П. Дипломатичний протокол та етикет.-К.: Знання, 2005.-260с.

6.Савельєва В.С. Управління персоналом.- К6 Професіонал, 2005.-336с.

7. Тимошенко Н.Л. Корпоративна культура. Діловий етикет: нпавч посіб -К.:Знання, 2006.-391с.

Заняття 4.

Важливою складовою в діяльності фірми є вміння вести ділову розмову.

Ділова розмова сприймається як усний мовний контакт між людьми, які позвۥязані інтересами справи і мають повноваження для встановлення ділових стосунків, рішення ділових проблем. Тобто ділова розмова, це дракон з 4-ма головами:

1. перша голова відповідає за грамотність і вірність мовлення;

2. друга завідує логікою і обмірковує доведення;

3. третя думає про створення психологічного клімату бесіди, про враження, що справляє на оточуючих;

4. четверта – керує нашою мімікою, жестами, манерами.

Будь-яка зустріч починається з створення сприятливого психологічного клімату. Існують певні правила, які допоможуть досягти успіху при створенні сприятливих умов і ділової атмосфери:

1. Не шукайте односторонніх вигод.

2. Зацікавте партнера своєю пропозицією.

3. Проявляйте виняткову увагу до співрозмовника.

4. Доводячи правоту, намагайтесь не сперечатись.

5. Не кажіть співбесіднику образливих слів.

Ділове спілкування (управлінське) – це також спілкування керівника з підлеглим в процесі професійної діяльності. Керівник віддає розпорядження, накази, рекомендації, отримує зворотну інформацію.

Для взаєморозуміння керівників і підлеглих необхідно:

- єдність професійної мови;

- врахування рівня загальної культури підлеглих;

- повна інформація;

- логічність викладу;

- сконцентрованість уваги.

При цьому враховується стиль і манера, в якій віддаються розпорядження.

Повага до особистої гідності підлеглого є важним етичним правилом культури управлінського спілкування. Необхідно памۥятати, що керівник є прикладом для підлеглих. Керівник повинен мати мужність признати свої помилки; не повинен проявляти свої емоції у відношенні з підлеглими. Має бути стриманим, привітним, пунктуальним. Однією з функціональних задач є організація керівником чіткої системи інформованості про все, що може зачіпать інтереси підлеглих, що сприяє усуненню конфліктів і покращує психологічний клімат. Інша сторона медалі - відношення підлеглих до керівника. Розуміння керівника, уміння побудувати з ним взаємовідносини є важливим фактором підвищення роботи керівника.

Діловий лист – це самопредставлення, елемент і показник іміджу організації, тому що він багато говорить про культуру і наміри партнерів. Зміст і оформлення листа може дати відповідь на питання, чи варто мати справу з партнером.

А написання листа – це мистецтво і запорука успіху.

Для написання ділового листа зазвичай використовують фірмовий бланк з усіма реквізитами фірми. Лист друкується через 1,5-2 інтервали без виправлень. Сторінки нумерують крім першої арабськими цифрами. У правому верхньому куті під адресою організації ставиться дата, рік, місяць, день. Найменування організації або прізвище адресата пишуть на лівому боці. Ще нижче з нового рядка пишуть чемне звернення.

Якщо ви пишете вперше, то треба почати з презентації фірми, а ще краще надіслати буклет з інформацією. Текст бажано писать мовою партнера або англійською. Лист повинен завершуватись словами подяки: щиро Ваш, з повагою тощо. Підпис ставиться у правому боці з заключним виразом.

Ділові листи поділяються на листи-запити, листи-відповіді, листи щодо умов платежу, гарантійні листи тощо. Текст викладають від власного „ми”. Вставлені слова та звороти урізноманітнюють текст листа. Ваше співробітництво залежить від швидкої та своєчасної відповіді на лист.

Терміни виконання поділяються на індивідуальні (встановлені в тексті листа) і типові (загальноприйняті). Типові терміни встановлюють міністерства, відомства, керівники для своїх підрозділів. Крім того орієнтуються на терміни відповіді. Коли ділові відносини потребують швидкої реакції, застосовують електронні засоби звۥязку.

Різновидом ділового спілкування є спілкування за допомогою візитної картки.

Правила використання візитки основані на тому, що послання візитної картки, яка містить короткий запис у звۥязку з посланням, прирівнюється до особистих відвідин.

Візитні картки в основному використовуються в діловому житті, це так звані бізнес-картки. Мають реквізити: прізвище, імۥя, по-батькові власника картки, його вчене звання, посаду, місце роботи, службовий телефон, адресу фірми. Такі службові картки поза службовими відносинами не використовуються. Для неофіційного спілкування варто мати окремі з домашнім телефоном. По-різному сприймаються в різних країнах картки, заповнені з обох сторін двома мовами. Хоча це економить гроші власника картки, але етичніше мати кілька видів односторонніх карток різними мовами.

Обмін бізнес-картками, як правило, відбувається на прикінці першої ділової зустрічі і є сигналом до її завершення, а також вказує на бажання продовжити діалог. Можливий обмін і на початку зустрічі. Слід зачекати, доки старша за посадою особа спитає вашу бізнес-картку. Якщо цього не зроблено молодший по статусу або віку вручає свою і просить у співрозмовника. Повернення картки після вручення все одно, що відмова в бесіді або прийомі. Якщо картка вручається через секретаря, то навіть при відмові картка не повертається.

Слід завжди демонструвати повагу до своєї бізнес-картки і не роздавать їх як гральні карти.

У діяльності кожного керівника зазвичай багато часу займає прийом відвідувачів.

За правилами службового етикету він має приймати відвідувачів у точно призначений час. Доцільно практикувати попередній запис на прийом із зазначенням питання, з яким має звернутись відвідувач. Утім, такий порядок не є обовۥязковим. У такому разі секретар має доповісти начальнику, хто з яким питанням прийшов і в жодному разі не вирішувати самостійно кому відмовити, а кого пропустити.

Питання, з якими відвідувачі звертаються, можна поділити на 2 основні групи:

- питання особистого характеру;

- питання, що стосуються суспільних інтересів.

Керівник під час прийому має бути чемним, делікатним, уважним. Якщо керівник здатен перейматись турботами і потребами працівника, то прийомом будуть задоволені обидві сторони.

Прийом має проходити так, щоб керівники не відволікали інші відвідувачі, телефонні дзвінки, тощо.

Керівник має вміти ставити питання в такій формі, щоб вони спонукали до відвертої, довірливої та аргументованої розмови.

Коли мету бесіди досягнуто, керівникові варто максимально підбити підсумки і оцінити розмову. Керівник ні в якому разі не має права давати обіцянки, якщо немає твердої впевненості в тому, що вони будуть виконані. Конче важливим є своєчасний контроль за виконанням рішень, ухвалених під час прийому.

Необхідний плановий та системний підхід до пошуку і відбору персоналу. Такий підхід на меті має щонайменше 5 основних етапів:

- необхідно добре знати зміст посади, яку треба заповнити;

- необхідно знать найкращі із можливих засобів залучення підходящих пошукачів;

- необхідно знать найкращі із можливих засобів залучення підходящих кандидатур;

- необхідно знать, як найкращим чином оцінити вірогідну відповідність кандидатів на посаду;

- необхідно ввести людину в посаду та допомогти їй адаптуватись.

Ретельно підготовлені посадові обовۥязки можуть слугувати основою для співбесіди з кандидатом. Любі значні зміни у вимогах до посади або особи, яка її займає, можуть слугувати підставою для перегляду ставок зарплати, перспектив карۥєри.

До числа джерел пошуку представників відносяться: центри і агенції по працевлаштуванню, навчальні заклади, особисті звۥязки, реклама.

При прийомі на роботу заповнюється особовий листок, заява, там, де це необхідно, можна затребувать резюме.

Ключовим, визначним фактором успіху пошуку і відбору є те, наскільки добре новий співробітник адаптується до вимог організації та вносить свій ефективний вклад в її розвиток. Ситуація звільнення найбільш важка, вона несе сегменти особистої драми.

Послідовність процедури звільнення повинна строго відповідать вимогам трудового законодавства, не протирічити трудовому договору, положенню про персонал, посадовій інструкції, трудовій угоді (контракту).

Зазвичай в колективному договорі визначається порядок звільнення персонала в разі зниження ділової активності організації. Найбільш дорога форма звільнення – за скороченням штатів. Є інші, більш економічні:

- наказ про простій з оплатою 2/3 окладу;

- наказ про неповний робочий тиждень з повідомленням за 2 місяці до події;

- звільнення за домовленістю сторін з одночасним заключенням договору підряду;

- зміни в бік зменшеності зарплати при зміні ринкової ситуації;

- домовленість про виплати працівнику по внутрішньому курсу компанії, затримка виплат заробітної плати.

Процес звільнення визначається відповідними статтями кодексу законів про працю.

Контрольні питання:

1. Культура спілкування та ділове листування.

2. Спілкування через візитку.

3. Робота з відвідувачами.

4. Культура прийому на роботу і звільнення працівників.

Рекомендована література.

1. Берков В.Ф. Культура диалога: Учебн.-метод.пособ.-Мн.: Новое знание,2002.-152с.

2.Лейхифф Дж.М., Пенроуз Дж.М. Бизнес-комуникации.-СПб., 2001

3. Палеха Ю.І. Ділова етика.-К.:ЄУ, 2004.-389с..

4.Пиз.А. Язык телодвижений: как читать мысли других людей по их жестам.-Нижний Новгород, 1992.-128с.

5. Сагайдак О.П. Дипломатичний протокол та етикет.-К.: Знання, 2005.-260с.

6.Савельєва В.С. Управління персоналом.- К6 Професіонал, 2005.-336с.

7. Тимошенко Н.Л. Корпоративна культура. Діловий етикет: навч посіб -К.:Знання, 2006.-391с.

Заняття 5.

ТЕСТ(автоматизований)

Чи вмієте ви ефективно проводити нараду?

Один із важливих моментів в науковій організації праці керівника –організація підготовки та проведення наради. Ефективність наради залежить від того, наскільки правильно вона підготовлена і проведена. За допомогою цього теста можна встановити ступінь вашої можливості ефективно організувать засідання. Обдумайте запропоновані нижче ствердження і для кожного виберіть той із чотирьох можливих варіантів відповідей, який ближче всього відповідає вашим уявам.

1. Корисно попередньо перевірять необхідність кожної наради, навіть коли вони були запропоновані заздалегідь .Якщо з’ясується, що у проведенні немає необхідності, нарада повинна бути відмінена.

2. Якщо на початку наради з’ясується, що учасники не готові до неї із-за неподаних своєчасно матеріалів або з якоїсь іншої причини, її треба перенести.

3. Краще наради проводити частіше, але з короткою повісткою дня, чим рідко, але з великою кількістю питань.

4. Першим пунктом в повістку денну краще включити ,вирішити яке можна найшвидше.

5. Доцільно разом з письмовим запрошенням на нараду, яке містить повістку денну, дати список його учасників.

6. В запрошенні, крім часу початку засідання, необхідно вказати і точний час його закінчення.

7. Найкраще проводити засідання в середині робочого дня

8. Попередньо визначені місця для учасників засідання створюють в ньому ділову атмосферу.

9. Якщо два прямих заступника директора без попередження не з’явились на засідання,воно через 5 хвилин після визначеного часу початку повинне бути перенесено на інший день.

10. Голова зборів повинен у вступному слові нагадать регламент, якщо навіть відомий всім.

11. Коли в нараді беруть участь керівники різних рангів, при обговоренні спірних питань слово надається підлеглим, а потім - їх безпосереднім керівникам.

Помітьте в графах вибрані вами відповіді:

майже завжди часто іноді майже ніколи

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

Бали

майже завжди часто іноді майже ніколи

1 3 2 1 0

2 2 3 2 1

3 3 2 1 0

4 3 2 1 0

5 1 2 3 1

6 2 3 2 1

7 2 3 1 0

8 3 2 1 0

9 1 2 3 2

10 3 2 1 0

11 3 2 1 0