4. Принципы оптимизации делового общения

Принцип 1. - отчетливо поставленные цели. Указанный принцип предполагает способность руководителя сформулировать текущие и перспективные цели перед всем коллективом и каждым его членом в отдельности. Здесь надлежит действовать согласно старой сентенции о том, что «каждый солдат должен знать свой маневр».

Постановка целей достигается компетентными консультациями, здравым смыслом, четко сформулированными должностными инструкциями, делегированием полномочий и ответственности.

Принцип 2. - Компетентная служебная консультация – важный компонент делового общения.

После определения целей и задач, средств и методов, каждый исполнитель волен вырабатывать собственную технологию и методику исполнения. Именно в этом выражается его способность, профессионализм, гибкость и мобильность, способность принимать решения, предприимчивость и свобода (в рамках поставленной цели). Обычно консультация предполагает ответы на четко поставленные и сформулированные вопросы и предложения. Посмотреть на трудный вопрос со стороны, под другим углом зрения, а может быть, даже на всю проблему в целом.

Принцип 3. - Здравый смысл – прежде всего.

Все ориентиры делового общения нацелены на здравый смысл. Это может быть и житейская сметка, но в большей степени это опыт и факт. Искусственность целей и надуманность средств, в деловом общении всех членов коллектива сразу, разобьются о « рифы » здравого смысла.

Здравый смысл должен помочь обнаружить проблемы и дать возможность признать то, что может быть настоящей причиной затруднений. Совещание без повестки дня, организованное по принципу « обмена мнениями», как раз и служит обращением к здравому смыслу.

Принцип 4. - Должностная инструкция – императив действия.

Должностная инструкция – в деловом общении должна служить побуждением к действиям, с реализацией долга и права. Заформализованность прав и обязанностей в стандартных типовых должностных инструкциях часто служит « гирями» на ногах предприимчивости и инициативы. Но с другой стороны, отсутствие должностных инструкций способствует тому, что все отвечают за все, а значит – никто ни за что. Для того чтобы должностная инструкция как оформленный результат делового общения « работала» на результат, она должна быть феноменом целесообразного разделения труда в коллективе.

После определения целей и задач, средств и методов, каждый делегированием полномочий в общем смысле понимается передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя. Одновременно с этим должны также делегироваться необходимые права и ответственность. Руководитель сохраняет за собой общую схему правления. Делегирование может осуществляться на длительный срок или ограничиваться разовыми поручениями. Но в любом случае необходимо:

а) подобрать соответствующих служащих;

в) обеспечить им задачи, цели, требуемые результаты, средства и сроки;

в) распределить сферы ответственности;

г) координировать выполнение порученных задач;

д) стимулировать и консультировать подчиненных;

е) осуществлять контроль рабочего процесса;

ж) постоянно давать оценку успехов и неудач сотрудников;

з) пресекать попытки обратного делегирования;

Обычно делегируются следующие виды работы:

1. рутинная работа;

2. специализированная работа;

3. частные и мало значимые вопросы;

4. подготовительная работа.

Не подлежат делегированию такие вопросы, как:

5. установление целей;

6. принятие решений;

7. выработка политики организации;

8. руководство сотрудниками и их мотивами;

9. задачи высокой степени риска;

10. необычные и исключительные дела;

11. задачи строгого доверительного характера.

Естественно, если руководитель делегирует все эти задачи подчиненным, то ни чего не остается за ним.

Методика делегирования, как форма оптимизации работы коллектива, включает в себя следующие опорные пункты:

1. Делегировать полномочия нужно заблаговременно, подготовив, убедив и побудив сотрудника к принятию на себя новой деятельности.

2. Делегировать полномочия можно, лишь убедившись в том, что сотрудники способны взять на себя новую деятельность.

3. По возможности надо делегировать задачу целиком, а не в виде частичных изолированных друг от друга заданий.

4. Перед делегированием необходимо провести инструктаж, подготовку целей, объяснит, о чем идет речь, провести консультацию по узловым вопросам.

5. Дать максимально полную информацию, необходимую для реализации задачи.

6. Объяснить смысл задачи, мотивы ее реализации.

7. О сложных задачах дать пояснение по пятиступенчатому методу:

   1. подготовить сотрудника.

   2. объяснить процесс и его этапы.

   3. показать, как делают работу.

   4. пронаблюдать операции и откорректировать их.

   5. после этого передать сотруднику всю работу целиком.

8. Важные и крупные задачи вменить в обязанность сотруднику посредством письменного распоряжения.

9. не вмешиваться без крайней нужды.

10. Посредством контроля, консультаций и оценок придать уверенность сотруднику.

11. Затребовать и регулярно знакомиться с отчетами о характере прохождения этапов работы.

12. В полной мере контролировать по качеству конечные результаты, немедленно информируя исполнителя о результатах контроля.

13. Оперативно, но не поспешно, конструктивно оценивать успехи, критиковать недостатки, разбирать трудные случаи, анализировать неудачи.

Принцип 6. - Устное распоряжение – элемент делового общения.

Устные распоряжения могут быть оценкой, директивой, инструкцией, формой распорядительной информации. Техника и методика делового общения включает в себя простые правила устных распоряжений:

Правило 1. Устное распоряжение должно отдаваться в явной форме. Это означает, что устное распоряжение выступает в форме очевидного, прямого и однозначного предложения выполнить некоторое действие, а не в форме намека, пожелания, обговаривания мотива или стимула.

Правило 2. Устное распоряжение дается в личном контакте.

Данное правило простое. Всякое устное распоряжение должно отдаваться лично исполнителю, а не через вторые руки. Распоряжение, переданное через кого-то, представляет собою неуважение к лицу, которому оно адресовано, это нарушение служебного этикета делового общения.

Правило 3. Устное распоряжение – эмоциональный знак.

Это правило определяет многоаспектность устного распоряжения. Оно является указанием, выражением внимания, элементом служебного этикета. Помимо того, что через устное распоряжение передается инструкция и

распорядительная информация, это еще и факт не только делового, но и чисто человеческого общения. Оно всегда осуществляется на определенной эмоциональной волне. Поэтому устное распоряжение должно характеризовать степень конфиденциальности и доверительности.

Правило 4. В устном распоряжении не стоит персонифицировать.

Форма устного распоряжения также важна и значима, как и его содержание. Термин «персонификация» происходит от латинских слов «личность» и «делать». Таким образом, по своему смыслу персонифицированное устное распоряжение побуждает трактовать его как то, что нечто делается лично или лично для кого – то. Отдавая устное распоряжение, не стоит говорить «Мне нужно», «Я хочу» и т.п., так как создается впечатление, что этого хочет только руководитель, что это нужно лично ему для удовлетворения его потребностей [3, c.124].

этап разновидность принцип деловое общение