5.4.2Стратегія вертикальної інтеграції
Будь-яка організація є постачальником сировини і споживачем. Вона інтегрована в систему трансформації сировини в кінцеві, доставлені споживачем товари і послуги. Припустимо, що можна розрахувати “довжину шляху” між сировиною і доставленими споживачу товарами, а також, що певна частина шляху буде належати організації. Стратегія, пов’язана із збільшенням довжини шляху, який належить підприємству, називається стратегією вертикальної інтеграції і передбачає рух назад, до сировини (зворотна вертикальна інтеграція), і рух вперед, тобто до доставленого споживачу товару (пряма вертикальна інтеграція).(див. мал. )
Мал. 5.1 Графічна інтерпретація поняття “вертикальна інтеграція”
Основним мотивом для підприємства для здійснення стратегії вертикальної інтеграції – зміцнення його конкурентних переваг за рахунок послаблення конкурентної сили постачальників і споживачів.
Наприклад, підприємство яке займалося відгодівлею худоби будує м’ясопереробний цех і починає виробляти ковбаси (пряма інтеграція).
Зворотня інтеграція в с\г зустрічається рідше, оскільки с\г підприємства не можуть реально рухатися назад в технологічному ланцюжку агропромислового виробництва, тобто виробляти техніку, засоби захисту рослин, мінеральні добрива.
Часто одним із мотиві верикальної інтеграції є бажання розширити бізнес у зв’язку із стабілізацією ринкової ситуації і неможливістю збільшенням ринкової частки. В таких випадках організація не може рости в “ширину” і починає рости в “довжину”.
Недоліки стратегії вертикальної інтеграції :
вимагає значних обсягів інвестицій.
підвищує ризик організації, тому що при її реалізації підприємство входить в нові сфери бізнесу;
сильно вертикально інтегровані фірми часто бувають зав’язані в єдиний технологічний процес, і при появі проривних технологій вони мають великі труднощі з перебудовою процесу;
оптимальні обсяги виробництва на різних етапах “шляху” можуть сильно відрізнятися, що не дозволяє організації максимально використовувати переваги ефекту масштабу.
5.4.3Стратегії для організацій, що займають різні галузеві позиції
Стратегії для лідерів
Поточне лідерство в галузі визначається, перш за все, величиною частки ринку підприємства. Ціллю стратегій для лідируючих підприємств є збереження позицій, які вони займають, і, можливо, набуття статусу домінантного галузевого лідера.
Можна виділити три стратегії для лідерів. Перша – стратегія нападу, яка базується на принципі “найкращий захист – напад”. Дана стратегія передбачає позитивне ставлення організації до інноваційної діяльності. Такі лідери намагаються бути першими при впровадженні нових технологій, в тому числі радикального характеру, нових товарів і ін. В тих випадках, коли їх частка ринку не досягла критичного значення з точки зору антимонопольного законодавства, значення, вони намагаються розвиватися швидше ринку, тим самим збільшуючи свою частку ринку.
Друга – стратегія зміцнення і захисту, яка передбачає створення таких умов, за яких конкурентам було б важко збільшувати свою частку ринку за рахунок лідируючої компанії. Стратегія може потребувати:
збільшення вхідних бар’єрів для новачків шляхом інтенсифікації рекламних зусилть, покращення якості обслуговування, збільшення витрат на НДДКР;
виведення на ринок товарів під власною торговою маркою, які схожі на товари конкурентів;
пошук шляхів збільшення вартості переключення клієнтів підприємства на товари конкурентів;
розширення продуктової лінії з метою зайняти сегменти ринку, які можуть зайняти конкуренти;
здійснення значних інвестицій в розвиток технологій;
патентування нових суміжних технологій з невизначеними перспективами;
укладання ексклюзивних договорів з постачальниками і дистриб’юторами.
Третя – стратегія демонстрації сили, яка передбачає створення іміджу організації, яка не прощає конкурентам змінити розстановку сил. Таке підприємство оперативно реагує на спроби конкурентів захопити його частину ринку шляхом ще більшого, ніж у конкурентів, зниження цін, рекламних зусиль, більших дилерських скидок.
Стратегії для організації, які слідують за лідером
Такі організації можна поділити на дві групи – агресори і спокійні послідовники. Перші не задоволені своїм становищем і будь-яким способом намагаються відвоювати у лідера і інших галузевих організацій ринкові частки. Другі хочуть зберегти існуюче становище, будучи задоволеними отримуємими прибутками.
Функціональні стратегії організацій, які займають другі місця, значною мірою визначаються параметрами галузі. В галузях з яскраво вираженими ефектами масштабу у них є лише дві можливості. Перша – збільшення ринкової частки, друга – вихід з даної галузі. Перша можливість може бути реалізована через зниження витрат або шляхом стратегії диференціації. Відносно малим підприємства практично не можливо утриматися на ринку, де ефект масштабу є одним з ключових факторів успіху; основні проблеми, з якими вони зіштовхуються – недостатня економія на виробничому і маркетинговому ефектах масштабу, складність завоювання визнання у споживачів, неможливість широко рекламуватися, складності в отриманні необхідного капіталу.
В галузях, де ефекти масштабу грають не таку важливу роль, підприємства можуть використовувати цілий ряд стратегій для укріплення конкурентних переваг:
стратегія вакантної ніши, яка передбачає захоплення достатньо великої ніші, яка здатна забезпечити потрібний обсяг реалізації і перспективи росту.
стратегія спеціалізації, яка передбачає роботу з декількома ретельно відібраними суміжними сегментами.
стратегія відмінностей, яка передбачає виробництво виключно якісних продуктів, що мають унікальні властивості.
стратегія спокійного розвитку, яка передбачає роботу в сегментах, де конкуренція слабка або відсутня.
стратегія росту шляхом придбання. Організації, які її реалізують, збільшують свою частку ринку шляхом злиття і придбання менш сильних конкурентів.
Статистика свідчить, що прибутковість організацій в галузях з незначним ефектом масштабу виробництва слабо корелює з їх розмірами.
Стратегії для слабких організацій і організацій в стані кризи
У організацій, які мають слабкі позиції є декілька стратегічних альтернатив:
Стратегія оборони, яки приміняться в тому випадку, коли в організації є необхідні фінансові ресурси. Вона може базуватися на зниженні собівартості або на використанні диференціації продукції.
Стратегія агресивного захисту, яка передбачає радикальні заходи по підвищенню обсягів продажу, підвищенню прибутковості і зміцненню конкурентної позиції, наприклад, шляхом різкого зниження цін, інтенсифікації рекламних зусиль.
Стратегія негайного виходу із бізнесу шляхом ліквідації або продажу.
Стратегія зняття урожаю, яка передбачає функціонування організації в особливому режимі, який знаходиться між функціонуванням і виходом з бізнесу. При реалізації даної стратегії організація переводить свою ринкову частку в фінансові ресурси. В цьому випадку використовуються достатньо стандартні процедури: витратна частина бюджету урізається до мінімуму, ціни піднімаються, знижуються витрати на просування і збут, понижується якість товару і післяпродажного обслуговування, припиняються інвестиції в обладнання, знижується рівень зарплати співробітників і т.д. Основна задача таких заходів - максимізувати в короткостроковому періоді отримання фінансових ресурсів.
Комбінована стратегія використовується в тих випадках, коли криза особливо серйозна. Комбінована стратегія передбачає реалізацію всіх або частини вищеперерахованих заходів.
В деяких випадках перед організацією постає питання, чи зможе вона вижити в умовах що склалися і пережити кризу? В такому випадку їй варто застосувати стратегію глобальної економії.