Тема 3 сутність комерційної діяльності підприємства

Комерційна діяльність підприємства передбачає розробку та реалізацію програмних продуктів відповідного товарно-продуктового асортименту з метою задоволення потреб споживачів та отримання прибутку (табл. 7.1)

Таблиця 7.1

Вихідні дані для обґрунтування асортименту підприємства в сфері інформатизації

Асортимент	Обсяг випуску, т. од.	Питома вага випуску, %	Рента-бель-ність, %	Ранг випуску, Рв	Ранг рента-бельності, Рр	Різниця рангів, (Рв-Рр)	Квадрат різниці рангів (Рв-Рр)2
УМОВА ЗАДАЧІ				РОЗВЯЗОК
Продукт №1	80,4	37,58	19,7	…	…	…	…
Продукт №2	76,5	27,61	21,3	…	…	…	…
Продукт №3	26,2	3,46	17,5	…	…	…	…
Продукт №4	18,3	8,26	7,2	…	…	…	…
Продукт №5	16,8	2,41	6,3	…	…	…	…
Продукт №6	1,2	1,25	2,6	2	6	-4	16
Продукт №7	3,8	2,03	12	5	11	-6	36
Продукт №8	32,4	7,93	1,7	…	…
Продукт №9	1,3	0,26	2,3	3	5	-2	4
Продукт №10	5,7	2,64	10,2	…	…	…	…
Продукт №11	6,9	1,39	0,12	…	…	…	…
Продукт №12	1,1	0,2	0,18	1	2	-1	1
Продукт №13	2,3	1,64	1,26	4	3	1	1
Продукт №14	24,5	3,34	9,3	…	…	…	…
Сума		100					180

Етап 1. За допомогою експертів визначається ранг кожного показника в балах, де 1 - найменше значення показника, а 14, наприклад - найбільше значення (див. табл. 7.1).

Етап 2. На наступному етапі визначають коефіцієнт кореляції рангів, що роз­раховується за формулою:

(7..1)

де: Рв – ранг випуску;

Рр – ранг рентабельності;

n – кількість позицій асортименту.

Коефіцієнт кореляції рангів може змінюватися в діапазоні від – 1 до +1. Значення коефіцієнта «–» вказує на тенденцію зменшення одного з показ­ників при збільшенні іншого, що є свідченням нераціональності структу­ри діяльності організації.

Відносно можливих значень коефіцієнта кореляції К_р рекомендується використовувати такі оцінки значень:

0,7–1 – структура асортиментної діяльності підприємства оптимальна і рекомендується підтримувати її;

0,4–0,7 – структуру асортименту можливо покращити;

– 1–0,4 –діяльність підприємства потрібно реструктурувати.

У нашому випадку значення коефіцієнта кореляції дорівнює 0,6, що свідчить про необхідність покращення структури асортименту підприємства.

Етап 3. Далі побудуємо матрицю «GЕ/МсКіnsey» для аналізованого асортименту продукції.

Для побудови матриці «GЕ/МсКіnsey» для поділу на 9 зон, визначимо крок для випуску та крок для рентабельності аналізованих моделей:

К

(7.2)

рок питомої ваги випуску:

%

Крок рентабельності:

Відповідним чином поділяємо матрицю на квадрати. Моделі позначаються на матриці у вигляді точок з відповідними координатами (х;y), (питома вага випуску %; рентабельність%) (рис. 7.1).

Рисунок. 7.1 - Матриця «GЕ/МсКіnsey»

.

Рисунок 7.2 - Матриця «GЕ/МсКіnsey» (загальний вигляд)

За результатами дослідження встановлено, що для моделей продукції № 5, 6, 8, 9, 11-13 доцільними будуть ліквідація та швидкий вихід з ринку. Продукція № 4, 7, 10, 14 характеризуються стабілізацією та пошуком ніш на ринку. Для моделі 3 потрібно шукати шляхи лідерства на ринку та залучати інвестиції для розробки даного виду продукці.

Матриця «GЕ/МсКіnsey» має деякі переваги:

1. Наявність дев’яти секцій-квадрантів дає змогу оцінити не лише ви­сокий або низький темпи розвитку ринку, велику чи малу частку ринку, що обслуговується підприємством, а й виявити середні позиції.

2. Застосування комплексних критеріїв дозволяє більш детально охарактеризувати позицію бізнес-напрямку на ринку, привабливість га­лузі та конкурентоздатність підприємства.

3. Використання досить широкого кола показників для формування комплексного критерію дає змогу оцінити внесок кожного із них та розробити відповідні заходи для виправлення становища, що склалося на ринку.

4. Більш розгорнена картина позицій бізнес-напрямків дає змогу спрямовувати ресурси для розвитку або підтримки тих сфер, які ха­рактеризуються середньою або високою привабливістю (прибутковістю) галузі та середньою або сильною конкурентможністю.

Матриця «GЕ/МсКіnsey» має деякі недоліки.

1. При використанні цієї моделі важко визначити вплив факторів на ринкові позиції організації, оскільки для цього необхідно мати велику кількість інформації.

2. Усі критерії оцінки стратегічних зон господарювання враховуються рівною мі­рою, матриця не забезпечує ранжування їх за рівнем впливу на певну ситуацію.

3. Аналітична інформація матриці може бути використана лише для вибору окремих стратегічних бізнес-папрямків; зростання, розви­ток, збереження та підтримка, «збирання врожаю» чи ліквідація.

4. Матриця не дозволяє визначити специфіку конкурентних переваг бізнес-напрямків і перспективної поведінки їх на ринку.