II етап - встановлення зв´язків між ними. Для цього складається матриця swot, яка має наступний вигляд:

	Можливості 1. 2. 3.	Загрози 1. 2. 3.
Сильні сторони 1. 2. 3.	Поле «СІМ»	Поле «СІЗ»
Слабкі сторони 1. 2. 3.	Поле «СЛМ»	Поле «СЛЗ»

Рис. 6.1. Матриця SWOT

У верхні та ліві розділи матриці заносяться всі відповідні можливості, загрози, сильні та слабкі сторони.

На перетині розділів утворюються чотири поля: поле «СІМ» (сила і можливості), поле «СІЗ» (сила і загрози), поле «СЛМ» (слабкість і можливості), поле «СЛЗ» (слабкість і загрози). На кожному з даних полів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації та виділити ті, які повинні бути враховані при розробці стратегії поведінки організації. У відношенні тих пар, які опинились на:

• полі «СІМ» - слід розробляти стратегію з використання сильних сторін організації для того, щоб отримати віддачу від можливостей, які з´явились у зовнішньому середовищі;

• полі «СЛМ» - стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок можливостей, які з´явилися, намагатися подолати слабкості організації;

• полі «СІЗ» - стратегія повинна передбачати використання сили організації для усунення загроз;

• полі «СЛЗ» - організація повинна розробляти таку стратегію, яка дозволила б їй позбавитися від слабкості і спробувати запобігти загрозі.

Виробляючи стратегію, слід пам´ятати, що можливості та загрози можуть переходити у свою протилежність. Так, невикористана можливість може стати загрозою, якщо її використає конкурент, і навпаки.

Для успішного аналізу оточення організації важливо не тільки виявити загрози та можливості, але й спробувати оцінити їх з точки зору того, наскільки важливим для організації є врахування в стратегії її поведінки кожної з виявлених загроз та можливостей.

Для оцінки можливостей застосовують метод позиціювання кожної конкретної можливості на матриці можливостей.

Вплив можливостей на організацію

	Сильний вплив	Помірний вплив	Малий вплив
Висока імовірність	Поле «ВС»	Поле «ВП»	Поле «ВМ»
Середня імо­вірність	Поле «СС»	Поле «СП»	Поле «CM»
Низька імовірність	Поле «не»	Поле «НП»	Поле «НМ»

Рис. 6.2. Матриця можливостей

Отримані всередині матриці дев´ять полів можливостей мають різне значення для організації. Можливості, що потрапляють у поля «ВС», «ВП», «СС», мають велике значення для організації, і їх необхідно обов´язково використовувати. Можливості, що потрапляють у поля «CM», «НП», «НМ», практично не заслуговують уваги організації. Стосовно можливостей, які потрапили на інші поля, керівництво повинно прийняти позитивне рішення про їх використання, якщо в організації є достатньо ресурсів.

Подібна матриця складається для оцінки загроз.

 Вплив загроз на організацію

	Руйнування	Критичний стан	Важкий стан	«Легкі удари»
Висока імовірність	Поле «ВР»	Поле «ВК»	Поле «ВВ»	Поле «ВЛ»
Середня імовірність	Поле «СР»	Поле «СК»	Поле «СВ»	Поле «СЛ»
Низька імовірність	Поле «HP»	Поле «НК»	Поле «НВ»	Поле «НЛ»

Рис. 6.3. Матриця загроз

Ті загрози, які потрапляють на поля «ВР», «ВК», «СР», викликають дуже велику небезпеку для організації та потребують негайного та обов´язкового усунення. Загрози, що потрапили на поля «ВВ», «СК», «HP», також повинні знаходитися в полі зору вищого керівництва та бути усунутими в першочерговому порядку. Щодо загроз, які знаходяться на полях «НК», «СВ», «ВЛ», то тут потрібен уважний та відповідальний підхід щодо їх усунення.

Загрози, що потрапили на інші поля, не повинні випадати з поля зору керівництва організації, тому слід здійснювати уважне відстеження їх розвитку, хоча при цьому не ставиться завдання їх першочергового усунення.

Виходячи з оцінки внутрішнього стану підприємства та досліджень зовнішнього оточення нижче приведений SWОТ-аналіз діяльності ВАТ "Молочник" (табл. 6.2.).

Таблиця 6.2. SWOT-аналіз: діяльності ВАТ "Молочник"

1	2
•  достатня сировинна база; • невисока собівартість продукції; • персонал з досвідом роботи; • значна відносна частка ринку;	• висока зношеність основних виробничих фондів; • неефективне використання ресурсів підприємства; • переважання ручної праці, невисока фондоозброєність;
•  великий асортимент продукції; • стабільне фінансове становище; • готовність керівництва до ризику.	• відсутність структурних підрозділів з маркетингу; • наявність нерентабельних видів діяльності; • непропорційне зростання власного та залученого капіталу; • низький ступінь готовності працівників до змін; • непорозуміння членів колективу один з одним.
Можливості	Загрози
• розширення ринків збуту продукції; • нарощування товарообороту; • економія на масштабах виробництва; • нарощування основного та оборотного капіталу; •   зростання продуктивності праці та матеріальної забезпеченості працівників; • підвищення рівня професійності кадрів; • розширення асортименту продукції; • створення дилерської мережі; • збільшення прибутковості діяльності; • проведення модернізації технологічного устаткування; • створення організаційної культури на підприємстві; • експорту продукції в країни близького та далекого зарубіжжя.	• збільшення рівня конкуренції в галузі; • технологічне відставання; • невдала інвестиційна політика; • зниження рівня кваліфікації кадрового складу.