10.4. Понимание организационных изменений и управление ими

Ситуации и проблемы, наиболее остро требующие изменений, вызывает и наиболее сильное сопротивление изменениям.

Предложения об изменениях вызывают поток возражений, основатель­ных и безосновательных. В результате: 1- ничего не происходит; 2 -происходят косметические изменения, и все возвращается в первоначальное состояние; 3 - при властных изменениях изменения продвигаются ценой конфликтов, обид и снижения мотивации, и негативные последствия превы­шают выигрыш.

Большинство людей при угрозе неведомой опасности теряют гибкость мышления.

Реакция не справляющихся с работой в таком случае - делать больше, хотя их работа уже не соответствует ситуации. В результате - агрессивность и нездоровая атмосфера.

В организации существуют коалиции, группы, противостояния управленцев и исполнителей, подразделений. При этом на определенный период соз­дается баланс сил. Постепенно и медленно баланс изменяется. Предложение о реальных изменениях, нарушающих баланс, вызовет сопротивление.

Организации обладают сверхустойчивостью. Большинство коллектива считает, что изменения провести невозможно.

По этой причине реальные организационные изменения происходят: слишком поздно и при серьезном провале, при недостатке времени, ценой серьезных конфликтов.

Только эффективный менеджер предвидит необходимость изменений и управляет ими в определенный период времени.

Определяющие принципы изменений:

1. Организацию нужно рассматривать одновременно, как механизм и как организм. Организацию нельзя разобрать и собрать как по чертежу. Ее можно изменить, действуя осторожно, привлекая все группировки и убеждая их в необходимости изменений и давая им время на осмысле­ния.

2. Организация является системой политической, профессиональной и распределения ресурсов. Все это затрагивается при изменениях.

3. Все члены организации участвуют во всех системах одновременно.

4. Вероятнее всего изменения примут успешно и очень успешно рабо­тающие сотрудники, не примут не добившиеся успехов в работе.

Для эффективного управления изменениями у людей должна быть уве­ренность в способности осуществить изменения, и обеспечивалась мотива­ция.

Правила эффективного управления изменениями:

1. Тщательно формулировать потребность в изменениях. Легче принима­ются те, что понятны большинству.

2. Тщательно продумывать изменения, то есть рассмотреть их влияние на всех участников (изменение содержания работы, новые задания, нару­шение традиций, межгрупповых отношений, полномочий, статуса, дос­тупность в понимании) и последствия.

3. Начинать с неформальных обсуждений и получения обратной связи от всего коллектива.

4. Поощрять высказывающих возражения.

5. Изменять самих себя. Не влюбляться собственную идею. Начинать с общих вопросов. Изменения могут идти «снизу вверх» и «сверху вниз».

6. Отслеживать результаты изменений и закреплять. Информировать всех о достигнутых результатах.

10.5. Устойчивость организации в деятельности.

В главе 4 рассмотрена модель устойчивости организации в деятельности.

Особенность ситуации рассматриваемой организации - деятельность ее в нестабильной экономике, неразвитом рынке и при непроработанной правовой базе.

Эффективность изменений зависит от ряда факторов:

где (10-1)

С - организационное изменение;

D_s - неудовлетворенность руководителей и сотрудников существующим в организации положением дел;

V - образ желаемого будущего;

F_s - программа действий;

R - сопротивление организационным изменениям.

Наибольшее сопротивление изменениям проявляется при реструктуризации бывших государственных организаций и превращению их в коммер­ческие.

Невыгодность и непонятность изменений различными категориями сотрудников создают мощнейшее противодействие изменениям.

Руководителю необходимо особо обращать внимание на принятие людьми предстоящих перемен и найти те интересы, которые сделают подавляю­щее число сотрудников союзниками в проведении изменений.

В настоящий период времени руководитель должен охватить своей управленческой деятельностью четыре сферы организационной деятельно­сти: маркетинг, производство, финансы и персонал.

Из практики ошибок следует, что руководители уделяют внимание в первую очередь вопросам технологическим, организации технологического про­цесса, меньше - финансам, еще меньше - персоналу. На последнем месте стоит маркетинг. Это приводит к перекосам и неустойчивости «веретена», потере внутреннего баланса.

Преемственность в организации проявляется в связке: «идея организации - миссия, стратегия». Наиболее устойчивое состояние - при совпадении мис­сии и стратегии. Однако на пути к единству миссии и стратегии часто стоит мощное сопротивление первых лиц, которым страхи перспектив мешают увидеть будущее, сформулировать миссию и определить стратегию.

Необходимо постоянно учитывать специфику организационной культуры и системный характер изменений.