2. Рекрутирование и отбор менеджеров для работы за рубежом.

Масштаб интернационализации фирмы, уровень централизации и философия под­бора персонала помогают определить, какими навыками и способностями должны обладать международные менеджеры. Как показано на рис. 2, эти навыки и спо­собности делятся на две категории: необходимые для выполнения должностных обязанностей и необходимые для работы за границей.

Прежде всего фирма должна определить деловые навыки, необходимые для выполнения должностных обязанностей. К примеру, фирме, имеющей на зару­бежном рынке сборочный завод, необходим директор завода, понимающий тех­нические аспекты выпускаемой там продукции, какие производственные про­цессы должны использоваться и т. п. Менеджеры по маркетингу такой фирмы должны знать, насколько в стране развиты средства рекламы, каналы распределе­ния и рыночная конкуренция, знать демографические характеристики местных потребителей.

Далее фирма должна определить навыки и способности, которыми менеджер должен обладать, чтобы эффективно работать и функционировать за границей. Сюда входят способность менеджера приспосабливаться к новой культуре, вла­дение местным языком, общее физическое и эмоциональное состояние, незави­симость и самостоятельность, наличие соответствующего опыта и образования

Рис.2. Навыки и способности, необходимые международным менеджерам

Очевидно, что представителю принимающей страны намного проще соответство­вать этим требованиям, чем представителю материнской или третьей страны. В этой связи фирмы, применяющие этноцентрическую и геоцентрическую моде­ли подбора персонала, должны выделять на отбор и обучение занимающих пози­ции за рубежом представителей материнской или третьей страны больше ресур­сов, чем фирмы, полагающиеся на полицентрическую модель.

Рекрутирование менеджеров

Определив, какими навыками и способностями должен обладать международный менеджер, международная фирма должна найти некоторое число подходящих кандидатов на должность, а затем пригласить и отобрать лучшего из них.

Рекрутирование опытных менеджеров. Рекрутирование опытных менедже­ров в международном бизнесе осуществляется с использованием различных ка­налов. Одним из основных источников кандидатов является сама фирма: ее сотрудники, уже работающие в принимающей стране, или те, кто работает в родительской стране и готов отправиться в длительную заграничную команди­ровку. Последняя группа может включать в себя как менеджеров, никогда ранее не бывавших в таких командировках, так и менеджеров, ранее выполнявших заг­раничные поручения. Например, когда канадская дочерняя компания фирмы Kal Кап осуществляла проникновение на рынок кормов для животных в Польше, она поручила начало нового бизнеса команде канадских менеджеров польского про­исхождения. Другие компании для заполнения краткосрочных международных вакансий обращаются к услугам своих вышедших на пенсию руководителей. Whirlpool, например, повторно наняла одного из своих отставных главных инже­неров, чтобы тот помог расширить производство на ее шанхайской фабрике сти­ральных машин, a Quaker Oats отправила туда же команду из пяти ушедших на пенсию сотрудников контролировать строительство завода по выпуску кукуруз­ных хлопьев. Вышедшие на пенсию работники, как правило, с готовностью берут­ся за такие поручения. К примеру, компания Verizon имеет в своей базе данных информацию о 725 бывших руководителях, готовых отправиться в кратковременные заграничные командировки.

Международное предприятие может также попробовать найти перспектив­ных менеджеров в других фирмах. Это могут быть менеджеры из числа жителей принимающей страны, соответствующие требованиям вакантной должности, или менеджеры, уже работающие за границей, но на другие фирмы. При подборе кандидатов на высшие должности фирмы часто обращаются к услугам так назы­ваемых хэдхантеров — «охотников за головами», специалистов по поиску потен­циальных кандидатов. Хэдхантеры — это рекрутерские фирмы, активно ищущие квалифицированных менеджеров и других профессионалов для возможных ва­кансий в других организациях. Во многих странах мира, в том числе и в Японии, смена места работы долгое время осуждалась; в Европе до недавнего времени хэд- хантинг считался неэтичным. Впрочем, отношение к этому виду деятельности меняется. Многие фирмы находят возможным даже переманивать высококвали­фицированных японских сотрудников из японских фирм.

Иногда фирме оказывается выгодно переместить производственные мощно­сти в районы, где есть доступ к квалифицированной рабочей силе. Например, ког­да Upjohn и Pharmacia (американская и шведская фармацевтические фирмы, со­ответственно) в середине 1990-х гг. объединились, они поначалу разместили корпоративную штаб-квартиру в Лондоне. Вскоре стало ясно, что там нет аде­кватного количества руководящих и технических кадров, чтобы обеспечить по­требности предприятия. Лондон — один из самых дорогих городов мира, поэтому перемещать туда менеджеров из других мест было экономически неоправданно. Поэтому спустя некоторое время фирма перевела свою штаб-квартиру в Нью- Джерси, где расположены офисы многих других фармацевтических компаний. Руководство посчитало, что так фирма будет ближе к потенциальным менедже­рам, обладающим опытом работы в фармацевтической сфере, а потому процесс рекрутирования станет немного проще.

Можно с уверенностью говорить о наличии тенденции: в результате глобали­зации бизнеса рынок управленческих вакансий тоже становится глобальным. Например, из 150 топ-менеджеров Imperial Chemical Industries PLC, крупнейшей британской химической компании, менее половины имеют британское проис­хождение. Фирмы все чаще ставят эффективность труда выше национальности. Типичный представитель этой тенденции — Nomura Securities, крупнейшая в Япо­нии брокерская фирма. Озабоченная сокращением своей доли глобального рын­ка, она обратилась к многоопытному руководителю из мира ценных бумаг, аме­риканцу Марку Чепмену, с предложением помочь ей активизировать глобальные операции, для чего возглавить штаб-квартиру, расположенную в Лондоне.

Рекрутирование молодых менеджеров. Крупные МНК нечасто нанимают выпускников вузов с тем, чтобы сразу же отправить их работать за границу. Не­которые фирмы, однако, нанимают вчерашних студентов, чтобы отправлять их в заграничные командировки в перспективе, а поначалу дают им работу на внут­реннем рынке. Особенно привлекательны выпускники, владеющие иностранны­ми языками, имеющие опыт путешествий за границу и специализирующиеся на международном бизнесе или сходной сфере. Отдельные фирмы начали практи­ковать долгосрочный подход к развитию международных управленческих кад­ров. Coca-Cola, например, выработала инновационную стратегию рекрутирова­ния менеджеров для будущих заграничных командировок. Компания активно ищет иностранных студентов, обучающихся в американских колледжах и универ­ситетах и намеревающихся после защиты дипломной работы вернуться в родную страну. Она рекрутирует и нанимает лучших из этих выпускников и предлагает им пройти годовую программу обучения. Домой новые менеджеры могут вернуться в статусе штатных сотрудников Coca-Cola и получить назначение в подразделения МНК, ведущие операции в их странах.

Отбор менеджеров

После приглашения достаточного числа кандидатов менеджеры по человеческим ресурсам должны решить, кто из них наиболее подходит для заполнения вакант­ного места. Наиболее перспективные кандидаты обладают следующими характе­ристиками:

- управленческая компетенция (технические навыки, лидерство, знание кор­поративной культуры);

- соответствующая подготовка (формальное обучение, знание принимаю­щей страны, ее культуры и языка);

- приспособляемость к новым ситуациям (умение одновременно приспосаб­ливаться к новой работе и к новой среде, приспосабливаться к сотрудниче­ству с представителями принимающей страны, приспосабливаться к новой национальной культуре).

Когда речь идет о менеджерах-экспатриантах, переоценить важность процесса отбора трудно. В случае, если экспатриант не справится со своими обязанностя­ми, потери будут чрезвычайно велики. Неудача экспатрианта — это преждевремен­ное возвращение экспатриированного менеджера в свою страну из-за неспособно­сти выполнить зарубежное задание. По оценкам экспертов, потери, связанные с подобными ситуациями, начинаются от $40 000 и могут достигать $250 000 (эти суммы включают в себя затраты на первоначальное обучение, расходы на переез­ды и снижение управленческой производительности труда, но не включают в себя снижение эффективности самой иностранной дочерней компании). Неудачи в этой сфере происходят сплошь и рядом. Во многих американских фирмах число неудачных случаев составляет от 20 до 50%, и, судя по всему, это намного выше, чем в фирмах из Европы и Японии.

Главная причина неудач менеджеров-экспатриантов состоит в том, что они сами и/или их жены (мужья) и семьи не могут приспособиться к жизни в новых условиях. В связи с этим менеджеры все чаще оценивают «нетехнические» аспек­ты того, насколько кандидат подходит для выполнения заграничных обязаннос­тей. Определенные навыки и способности оцениваются относительно просто. Например, установить, в какой мере кандидат владеет иностранным языком, не составляет особого труда. Установить культурную приспособляемость человека сложнее, тут требуются разнообразные средства. Большинство фирм в процессе отбора комбинированно используют тесты (проверку личных качества, тесты ин­дивидуальных способностей и др.) и собеседования. Полезно также обращаться в специализированные центры оценки, предлагающие многодневные программы из нескольких упражнений, тестов и интервью. Такие программы обеспечивают углубленное знакомство с несколькими потенциальными кандидатами в одних и тех же условиях.

Следующий важный аспект — мотивация кандидата к выполнению междуна­родной задачи и его заинтересованность в этом. Некоторых менеджеров такие задачи привлекают: кому-то приятна сама мысль о жизни за границей, кому-то данный опыт видится полезным с точки зрения будущих карьерных планов. Дру­гим претит сама мысль о том, что им с семьей придется сняться с обжитого места и ехать неизвестно куда, особенно в страну совершенно иной культуры. Как уже говорилось, неспособность семьи приспособиться к новой культуре — это веду­щая причина неудачных длительных загранкомандировок. Поэтому большинство фирм также обращают внимание на то, насколько мотивированы и заинтересова­ны семьи. Эффективность работы менеджеров зачастую снижается, если переезд за границу делает несчастным одного из супругов, оторванного от друзей и не­комфортно чувствующего себя в новой культуре. Очевидно, что переезд за грани­цу бьет по семье гораздо больше, чем переезд в другой город в своей стране. У детей могут возникнуть проблемы с интеграцией в новую школьную культу­ру — особенно если они не говорят на местном языке. Может оказаться, что изуче­ние предметов в новой школе ушло далеко вперед (или сильно отстало) от того, что дети проходили дома.¹¹ Вдобавок, возникает проблема второй карьеры. У «вторых половин» могут возникнуть трудности с оформлением длительного отпуска на своей работе, из-за чего их продвижение по карьерной лестнице может быть по­ставлено под угрозу. Хуже того, трудовое законодательство новой страны может помешать или воспрепятствовать супругу (супруге) менеджера в новом легаль­ном трудоустройстве.

Учитывая риск, связанный с возможной неудачей менеджеров-экспатриантов, фирмы часто выделяют на отбор и обучение кандидатов значительные ресурсы. AT&T, например, гордится тем, как тщательно компания подходит к выбору ме­неджеров для заграничных командировок. В рамках этого процесса фирма давно проводит проверки личных качеств и собеседования. Теперь она привлекает к оценке кандидатов психологов, а также обращает повышенное внимание на се­мейные вопросы, В дополнение к этому все кандидаты заполняют анкету, с помо­щью которой они могут оценить собственную мотивацию к переезду за границу. Некоторые вопросы, используемые фирмой при отборе потенциальных экспат­риантов и их супругов, приведены в табл. 20.1. По заявлениям AT&T, данное уп­ражнение способствует самоанализу со стороны менеджеров. Как результат, менеджеров, отказывающихся от долгих заграничных командировок по собствен­ному желанию, стало больше.

Многие международные фирмы волнует не только то, в какой степени потенци­альный кандидат приспособится к новой культуре, но и то, насколько он в нее впи­сывается.¹³ Например, некоторые американские фирмы многие годы старались не посылать женщин-менеджеров в командировки в такие страны, как Япония, пред­полагая, что они не будут приняты в культуре, где работа женщины вне дома не поощряется. Однако, как показывают исследования, эти опасения преувеличены. Жители принимающих стран реагируют главным образом на иностранное проис­хождение таких руководителей, а не на их половую принадлежность.

Вопросы экспатриации и возвращения

Отправляясь в длительные заграничные командировки, представители материн­ской страны сталкиваются с огромными сложностями в виде адаптации к новой культуре. Работа в условиях чужой культуры и постоянное соприкосновение с ней могут вызвать культурный шок — психологическое явление, вызывающее чувства страха и беспомощности, раздражительность, дезориентацию. В резуль­тате работы в новом и незнакомом культурном окружении новые экспатрианты могут ощущать чувство утраты в отношении привычной культурной среды, а так же смятение, непринятие, самосомнение и снижение самооценки. Адаптация к новой культуре, как показано на рис. 3, обычно происходит в четыре этапа.

«Медовый месяц»

В течение первых нескольких дней или месяцев новая культура кажется экзотической и возбуждающей. Из-за восхищения работой в новой среде работник переоценивает простоту приспособления

Разочарование

Многочисленные различия между новой и старой средами накладываются одно на другое. Эти различия только возрастают по мере того, как работник и его семья сталкиваются с трудностями быта. Многим переехавшим работникам так и не удается пройти этот этап

Адаптация

Со временем работник начинает понимать принципы новой культуры, в совершенстве овладевает языком и приспосабливается к повседневной жизни

Двукультурие

По мере того как переехавший работник обретает уверен кость в своей способности продуктивно функционировать в новой культуре, от его беспокойства не остается и следа

Рис. 3. Этапы адаптации к новой культуре

Культурный шок снижает эффективность и производительность экспатриан­та, поэтому международные предприятия вырабатывают различные стратегии смягчения его последствий. Одно простое решение состоит в том, чтобы еще до отъезда предоставить экспатриантам (и их семьям) обучение другому языку и культуре, чтобы они лучше понимали и предвидели предстоящие культурные пе­ремены. Помимо такого формального обучения фирмы могут отправлять людей в короткие ознакомительные командировки, а также следить за тем, чтобы экспат­рианты понимали, какую роль каждая заграничная командировка играет в их ка­рьере.

Что интересно, репатриация — возвращение менеджеров по завершении за­граничной командировки обратно домой — требует к себе почти такого же внима­ния, что и экспатриация. Если экспатриация менеджеров и их семей прошла ус­пешно, они могут привыкнуть к жизни и работе в чужой культуре. Возвращение домой может оказаться для них почти таким же травматичным, как и переезд за границу. Одной из причин трудности репатриации является то, что люди предпо­лагают, будто дома ничего не изменилось. Они рассчитывают вернуться к старым друзьям, знакомым обстановкам, привычной повседневной рутине. Однако дру­зья могли переехать или обзавестись новыми социальными связями, коллеги мог­ли получить назначения на новые рабочие места. В США некоторым возвращаю­щимся экспатриантам даже отказывают в кредите, потому что за последние несколько лет у них нет никакой внутренней кредитной истории!¹⁶

Репатриированным менеджерам также приходиться мириться с переменами и неопределенностью на работе. Фирма может не знать, что произойдет с рабочим местом отправленного в загранкомандировку сотрудника за время его отсут­ствия. Кроме того, за границей этот сотрудник мог «править балом» и иметь в своих руках значительную власть. По возвращении обратно менеджеры чаще все­го имеют меньше полномочий и оказываются на равных со многими другими, подчиняются большему числу начальников, чем раньше. Возможно также, что в принимающей стране экспатриированные менеджеры и их семьи пользовались более высоким социальным статусом, чем по возвращении домой. Проблемы по­вторного приспособления могут оказаться достаточно серьезными и требуют вни­мания со стороны и самих менеджеров, и их фирм.

Проблема репатриации может выливаться для фирмы в немалые суммы. По некоторым оценкам, в течение года после возвращения домой четверть репатрии­рованных работников уходят от своих работодателей. В США средний экспатри­ант обходится работодателю в $300 000 в год и работает за рубежом в течение трех-четырех лет; таким образом, каждый репатриированный руководитель, ре­шающий уволиться, представляет для фирмы потерю инвестиции в миллион дол­ларов.

Подводя итог, можно сказать, что проблемы экспатриации и репатриации можно уменьшить, если международные предприятия будут систематически обеспечивать экспатриируемых менеджеров организационными программами карьерного роста.¹⁷ Как показывают недавние исследования, вероятность ус­пешного выполнения менеджерами зарубежных заданий возрастает, если ме­неджеры:

- могут свободно выбирать, согласиться им на загранкомандировку или от­казаться от нее;

- заранее получают реалистичное представление о новом рабочем месте и о своем задании;

- получают реалистичное представление о том, как будет проходить их ре­патриация;

- по возвращении домой получат помощника, который будет отстаивать их интересы и обеспечивать корпоративную и социальную защиту, пока ме­неджеры находятся за границей;

будут четко видеть связь между загранкомандировкой и долгосрочным ка­рьерным ростом.

Последний из этих пяти элементов наиболее критичен в определении успеха экспатрианта.