4. Оценка эффективности работы и политика оплаты труда менеджеров за рубежом.

Следующий важный элемент международного управления ЧР состоит в проведе­нии оценки результатов работы и определении размеров оплаты труда и льгот. Если рекрутирование, отбор и обучение с развитием касаются в основном вопро­сов, предшествующих выполнению работником своих обязанностей, то оценка и оплата труда связаны с «текущими» вопросами, сказывающимися и на сотруднике, и на фирме в течение длительного времени после отправки человека за границу.

Оценка результатов труда в международном бизнесе

Оценка результатов труда — это процесс определения того, насколько эффек­тивно люди выполняют свою работу. Проводится она в целях обеспечения обрат­ной связи с индивидами, которые получают представление о том, насколько эф­фективно они выполняют свои обязанности, определения критериев, на основе которых осуществляется вознаграждение наиболее эффективных работников, идентификации сфер, где требуются дополнительные обучение и развитие, а так­же идентификации проблемных областей, где может требоваться замена долж­ностного лица.В основе оценки результатов труда международных топ-менеджеров должно лежать четкое представление фирмы о целях ее зарубежной деятельности. Цели успешной дочерней компании, работающей на зрелом и стабильном зарубежном рынке, будут отличаться от целей нового проекта, продвигаемого в растущей, но нестабильной отрасли. Соответственно фирма, назначая двух своих менеджеров в эти разные дочерние компании, должна понимать, что от них не следует ждать одних и тех же результатов. Аналогично, менеджеры зарубежных дочерних ком­паний, выступающих в роли центров затрат, не должны оцениваться по тем же стандартам, что и менеджеры центров прибыли.

При оценке фактических результатов работы менеджера фирма может прини­мать во внимание объем продаж, размер прибыли, увеличение доли рынка и лю­бые другие показатели и индикаторы, которые сочтет важными. Если дочерняя компания испытывает какие-либо проблемы, возможно, результаты труда было бы правильнее оценивать по тому, насколько конкретный менеджер способство­вал их решению. Например, хорошим результатом (во всяком случае, в кратко­срочной перспективе) может считаться уменьшение чистого убытка или прекра­щение снижения доли рынка.

Фирма должна сопоставлять ожидаемые и фактически достигнутые результа­ты и находить объяснение расхождениям между ними. На этом этапе присутству­ет элемент диагностики: почему результаты труда менеджера являются приемле­мыми или неприемлемыми? Связаны ли проблемы с недостаточной развитостью навыков менеджера? Или с непредвиденными обстоятельствами? Лежит ли от­ветственность за некоторые возникшие проблемы на головном офисе, не обеспе­чившем менеджеру адекватное обучение? Конечно, на ожидания могут влиять культурные ценности: в индивидуалистической культуре общие результаты ра­боты организации в большей степени «распределяются» между отдельными ме­неджерами, чем в коллективистской. Поэтому оценка результатов труда услож­няется, если оценивающий и оцениваемый принадлежат к разным культурам.

Частота проведения оценки зависит от конкретных обстоятельств. В нацио­нальной фирме она может проводиться хоть ежеквартально. В международном бизнесе частота проведения оценок результатов труда ограничена географиче­скими факторами. Предполагается, что международные менеджеры должны ре­гулярно отправлять в штаб-квартиру отчеты о результатах своей деятельности. Пока содержание этих отчетов не выходит за рамки допустимых параметров, фирма, скорее всего, будет ограничиваться формальными оценками, проводимы­ми, например, один раз в год. Однако если отчеты свидетельствуют о проблемах, оценка может проводиться чаще, чтобы вернуть ситуацию в норму.

Определение размеров компенсации в международном бизнесе

Другой важный аспект международного управления человеческим ресурсами — это определение размеров компенсации труда менеджеров. Чтобы сохранять кон­курентоспособность, фирмы должны обеспечивать своим менеджерам на каждом конкретном рынке превалирующие компенсационные пакеты. Эти пакеты могут включать в себя заработную плату и прочие выплаты, размер которых определя­ется такими факторами рынка труда, как спрос и предложение управленческих кадров, род деятельности, требования в отношении профессионального лицензи­рования, уровень жизни, государственное регулирование, налоговый кодекс и др. Например, в Германии принято оплачивать расходы топ-менеджера на использо­вание личного автомобиля в служебных целях. В Японии менеджерам предостав­ляется служебный автомобиль с полной компенсацией затрат на его эксплуата­цию. Кроме того, японские руководители получают большие суммы денег на оплату развлечений и деловых подарков. Британские компании тоже предо­ставляют своим менеджерам служебный автотранспорт. В США фирмы предо­ставляют руководящим сотрудникам льготы по здравоохранению, потому что та­кие льготы не облагаются подходным налогом.

Оплата труда экспатриированных менеджеров. Более сложным вопросом яв­ляется определение размеров компенсации для экспатриированных менеджеров. Большинство международных фирм считают необходимым обеспечивать таким менеджерам дифференцированную оплату, учитывающую резкие отличия в сто­имости валют, уровне жизни, обычаях и т. д.²¹ Когда менеджеры отправляются в кратковременные заграничные командировки, их «домашняя» заработная плата, как правило, не изменяется. (Конечно, при этом менеджерам компенсируются та­кие кратковременные расходы, как проживание в гостинице, питание, транспорт.) Если же планируется командировка на неопределенный или длительный срок, раз­мер оплаты обычно корректируется с тем, чтобы обеспечить менеджеру соответ­ствующий уровень жизни в принимающей стране. Эта корректировка особенно важна, когда менеджер переезжает из дешевой страны в дорогую или из страны с высоким уровнем жизни в страну, где уровень жизни ниже.

В качестве точки отсчета при определении размера дифференцированной опла­ты труда берется надбавка в связи с прожиточным минимумом. Эта надбавка должна компенсировать разницу между прожиточным минимумом в своей и при­нимающей стране. Предполагается, что отправляющийся в загранкомандировку менеджер должен вести такой же уровень жизни, как и дома. Если прожиточный минимум в другой стране выше, на свою существующую зарплату менеджер не сможет обеспечить себе такой же уровень жизни, поэтому фирма выделяет ему до­полнительные средства, покрывающие эту разницу. Конечно, если прожиточный минимум принимающей страны ниже, чем дома, такая надбавка не требуется.

Иногда фирмам приходится доплачивать менеджерам за то, чтобы они согласи­лись отправиться в командировку в относительно непривлекательное место. Най­ти людей, готовых отправиться работать в Англию или Японию, несложно, однако гораздо труднее убедить человека поехать, скажем, в Колумбию или в Афганистан. Связанная с такими командировками доплата называется премией за трудность или премией за работу за рубежом и, в сущности, представляет собой дополни­тельный стимул для индивида, чтобы тот принял назначение. Например, когда в Анголе закончилась кровопролитная гражданская война, французская нефтяная компания TotalFinaElf захотела вернуть туда своих менеджеров, однако для этого ей пришлось предложить им немалые суммы денег. Но даже при этом согласивши­еся поехать в Анголу руководители настаивали на том, чтобы их командировка длилась не более года.

Наконец, многим международным предприятиям также приходится вводить систему выравнивания налогов. Система выравнивания налогов обеспечивает соответствие чистого дохода экспатриированного менеджера в принимающей стране чистому доходу этого менеджера в родной стране. В каждой стране дей­ствуют свои законы в отношении налогообложения доходов своих граждан, дохо­дов работающих на ее территории граждан других государств и/или доходов ее граждан, работающих в других странах. Наиболее распространена система, когда выравниванием налогов экспатриированных менеджеров фирмы занимается ее бухгалтерия. Бухгалтеры фирмы определяют, сколько налогов менеджер платит дома и сколько он будет платить в принимающей стране, и, исходя из этого, вно­сят необходимые коррективы, приравнивая одни налоги к другим.

Пакеты льгот для экспатриированных менеджеров. Международные фирмы должны представлять своим экспатриированным менеджерам не только коррек­тировку заработной платы, но и специальные формы льгот в дполнение к тем, что менеджер получает дома, таких как медицинское страхование и оплачиваемый отпуск. К специальным льготам относятся жилье, образование, медицинское об­служивание, поездки в родную страну и членство в различных клубах.

Одна из наиболее распространенных специальных льгот — оплата жилья. Как и другие компоненты стоимости жизни, стоимость жилья варьируется в зависи­мости от региона. Обеспечение жилища того уровня, какой руководитель имел в своей стране, может стоить больших денег, поэтому оплата жилья часто рассмат­ривается как отдельная льгота. Если менеджер отправляется за границу на посто­янное место жительства или в длительную командировку, фирма может купить его дом по справедливой рыночной цене. Также фирма может помочь менеджеру в покупке дома в принимающей стране, если стоимость жилья или проценты став­ки по кредитам значительно отличаются от тех, что существуют у него на родине.

Если у экспатриируемого менеджера есть семья, фирме, возможно, придется помочь супруге (супругу) в поиске новой работы и оплатить расходы на обучение детей. Детям, к примеру, может потребоваться частная школа, платить за кото­рую будет фирма. Проблема школьного обучения особенно важна для менедже­ров-экспатриантов из Японии: их дети могут не сдать вступительные экзамены в престижные японские университеты, если за время жизни за границей они успе­ют частично забыть родной язык. Поэтому многие японские фирмы оплачивают своим экспатриантам обучение детей в частных школах, где им помогают подго­товиться к экзаменам.

Корректировки также могут потребовать медицинские льготы. Некоторые люди, например, считают, что малазийские учреждения здравоохранения не от­вечают современным стандартам. Отправляющиеся в эту страну менеджеры час­то требуют от работодателей, чтобы за медицинским обслуживанием их отправ­ляли в Сингапур.

Большинство международных предприятий оплачивают экспатриантам рас­ходы на поездки домой по семейным обстоятельствам, например для встречи с членами семьи или на праздники. За счет компании менеджерам может быть по­зволено сделать одну или две такие поездки в год. Если во время краткосрочной командировки семья менеджера остается дома, возможностей для таких поездок может быть больше.

В некоторых культурах неотъемлемым атрибутом делового мира является член­ство в определенных клубах или осуществление определенной деятельности. В Японии, например, многие сделки заключаются за игрой в гольф. Чтобы добиться здесь успеха, иностранному менеджеру может потребоваться быть членом гольф- клуба. Членство в таких клубах, однако, обходится в тысячи долларов, а стоимость одного раунда гольфа может в 10 и более раз превышать среднемировую. Но по­скольку подобная деятельность является обычной частью бизнеса, фирмы часто предоставляют такие льготы менеджерам, командируемым в Японию.

Вопросы справедливости оплаты труда. До сих пор мы говорили только об оплате труда экспатриируемых менеджеров и не затрагивали вопрос справедли­вости, равенства их заработной платы и заработной платы подданных принима­ющей страны, занимающих схожие должности. Часто компенсационные пакеты экспатриируемых менеджеров оказываются намного привлекательнее тех, что предлагаются персоналу принимающих стран, наделенному эквивалентным объемом полномочий и ответственности. В случае с представителями третьих стран вопрос справедливости стоит еще острее. Например, если американская международная нефтяная компания направляет своего менеджера из Венесуэлы в Перу, по каким стандартам ему платить: перуанским, венесуэльским или амери­канским?

К сожалению, простого решения этой проблемы не существует; МНК приме­няют различные подходы, сталкиваясь с такой проблемой. Hewlett-Packard пла­тит экспатриантам, отправляющимся в краткосрочные загранкомандировки, по стандартам их родной страны, а отправляющимся в длительные загранкоманди­ровки — по стандартам принимающей страны. Minnesota Mining & Manufacturing (ЗМ) сопоставляет размер оплаты труда экспатрианта в его родной стране с тем, сколько она обычно платит представителю принимающей страны, и выплачивает большую сумму. Phillips Petroleum ограничивает заработную плату представите­лей третьих стран на том уровне, что они получают у себя дома, но оплачивает жилье, образование и отпуска домой по ценам принимающих стран.

Сохранение кадров и текучесть кадров

Еще один важный элемент международного управления ЧР связан с сохранением и текучестью кадров. Сохранением кадров называется то, в какой степени фирме удается удерживать у себя ценные кадры. Текучесть кадров — прямо противопо­ложное понятие; означает то, с какой скоростью сотрудники покидают фирму.

Причин для ухода из фирмы у сотрудника может быть сколько угодно: напри­мер, неудовлетворенность существующим уровнем заработной платы или воз­можностями для повышения или получение более выгодного предложения от другой организации. Текучесть кадров также возникает из-за смены места рабо­ты, связанной, например, с экспатриацией и репатриацией. Если работнику не по душе перспектива смены места работы (географического), он может задуматься о смене работодателя. В международном бизнесе проблема текучести кадров стоит особенно остро, потому что развитие у менеджеров международных деловых на­выков обходится дорого. Менеджеры, обладающие в этом плане хорошей репута­цией, пользуются большим спросом. Как уже говорилось, некоторые фирмы даже обращаются к услугам хэдхантеров, чтобы те искали им перспективных сотруд­ников, в настоящее время работающих на другие организации. По той же самой причине, из-за дефицита высококвалифицированных, опытных менеджеров, удержание хороших менеджеров должно быть одним из главных приоритетов любого международного предприятия. Один из способов контроля над текуче­стью управленческих кадров состоит в выработке стратегий, уменьшающих про­цент неудачных экспатриаций и репатриаций. Такие стратегии могут включать в себя консультирование по вопросам карьерного роста, межкультурное обучение, смягчающее культурный шок, и др.

Кроме того, своим наиболее ценным международным менеджерам фирма мо­жет быть обязана предложить специальные стимулы: повышенный уровень опла­ты труда или право самостоятельно выбирать себе заграничные командировки. Кроме того, таким менеджерам фирма может давать более строгие гарантии отно­сительно сроков таких командировок. Например, фирма может пожелать нанять определенного опытного представителя третьей страны для управления ее опера­циями в Италии. Из-за расходов и прочих связанных с переездом неудобств этот человек может согласиться принять это поручение, только если его командиров­ка продлится, скажем, не менее пяти лет.

Другой важный элемент управления текучестью кадров — собеседование при увольнении с работы. Такое собеседование проводится с работниками, покидаю­щими фирму. Его цель — узнать как можно больше о том, почему человек решил уйти. Учитывая существующие в международном бизнесе расстояния, компании могут пренебрегать собеседованиями при увольнении, а напрасно: собеседование дает менеджерам потенциально ценную информацию. С ее помощью они могут уменьшить будущий отток работников. Таким образом, фирмам имеет смысл се­рьезно подумать об использовании таких интервью в рамках стратегии уменьше­ния текучести кадров.