3. Управленческий персонал

Инвестиции делаются в конкретных людей, а не в бизнес - план. Поэтому данный раздел является одним из самых важных. Он должен объяснить, каким образом организована руководящая группа и описать основную роль каждого ее члена. Маловероятно, что небольшая фирма на ранней стадии своего развития сможет собрать достаточно сбалансированную команду. Поэтому резонно обратить внимание как на сильные, так и на слабые стороны вашей руководящей группы. Для выявления слабых сторон вашего управления следует обратиться к помощи консультантов.

Часто предприниматель заявляет, что "все" будет делать сам. Если он не пояснит, что имеется ввиду под этим "все", то может оказаться, что он просто не продумал свой проект до конца.

В этом разделе должны быть представлены данные о ваших партнерах, их возможностях и опыте, составьте перечень их основных достижений - это дает возможность судить об их способности добиться намеченных в бизнес - плане целей.

Вы должны осветить механизм поддержки и мотивации ведущих руководителей, показать каким образом вы собираетесь заинтересовать их в достижении поставленных в бизнес- плане целей. Поэтому установите, как будет оплачиваться их труд (например: оклад, премии, долевое участие в прибыли).

Команда управления имеет решающее значение для успеха предприятия. Она должна обладать навыками в области маркетинга, финансов и производства. Не избегайте обращаться к прошлому опыту руководства, в котором сочетаются технические и управленческие навыки. Также следует привлекать членов Совета Директоров, поскольку они имеют полномочия принимать управленческие решения.

Исключительно важное значение имеет также устав предприятия.

Подумайте о таких вопросах, как:

• Что Вы и Ваши коллеги хотите получить от этого дела?

• Насколько честолюбивы Ваши планы в отношении этого предприятия, и во что Вы хотите, чтобы оно превратилось?

• Как эти цели соотносятся с целями других предприятий, действующих в этой же отрасли?

• Каковы потребности и цели Вашего инвестора?

• Общие функциональные обязанности ключевых специалистов, имеющих отношение к проекту; то же самое для членов Совета Директоров;

• Внешние консультанты, привлекаемые к проекту, и отзывы о них;

• Важные функциональные участки, остающиеся незаполненными, и шаги, планируемые для устранения этого недостатка;

• При необходимости, план обучения персонала, в том числе, членов Совета Директоров;

• Распределение ответственности между различными подразделениями системы управления предприятием (Совет Директоров, руководство, акционеры).

Помните: посредственная продукция и сильная команда управления всегда предпочтительнее, чем великолепная продукция и посредственная команда.

3. Источники и объем требуемых средств

В этом разделе вы должны представить свои соображения относительно:

• объема требуемых средств;

• откуда намечается получить эти деньги, в какой форме и к каким срокам;

• сроков возврата средств.

Ответ на первый вопрос исследуется в следующих главах. А вот ответ на второй вопрос - тема особого разговора. Практически здесь речь должна идти о том, какую долю необходимых средств можно и нужно получить в форме кредита, а какую лучше привлечь в виде паевого капитала.

Основной момент здесь состоит в том, что банкиры стараются уменьшить свой риск, полагая что нести его должны владельцы предприятия и акционеры. Поэтому финансирование через кредиты предпочтительнее для проектов, связанных с расширением действующих предприятий, когда есть материальное обеспечение этих кредитов.

Для проектов же, которые связаны с созданием нового предприятия, предпочтительным является паевой или акционерный капитал. Для таких проектов привлечение кредитов просто даже опасно. Дело в том, что кредитное соглашение обязательно включает жесткую схему платежей, обеспечивающих возврат долга и процентов по кредиту в течение определенного срока. У нас этот срок сейчас - полгода - год. Для новых предприятий это может оказаться не под силу, т.к. доходы от реализации нарастают постепенно. В такой ситуации даже перспективные проекты, способные в будущем принести крупные прибыли, могут обанкротиться. Средства же, полученные от партнеров или акционеров, лишены этих недостатков. Новое предприятие в первые годы может вообще не платить дивиденды, и это не вызовет возражения акционеров, если прибыль не проедается, а инвестируется в развитие фирмы.

Иногда привлечение средств партнеров и акционеров кажется предпринимателям нежелательным из-за угрозы лишиться контрольного пакета акций, размер которого обычно оценивается в 51%. Но при сильно распыленном капитале этот пакет может быть и значительно меньше, процентов 10 - 15. Во - вторых, психология "собаки на сене" редко приводит к успеху. Что толку, если вы будете единоличным владельцем предприятия, существующего лишь на бумаге? Не лучше ли привлечь состоятельных инвесторов со стороны, чтобы воплотить свои проекты в жизнь?

Ваша главная задача - наметить справедливую с вашей точки зрения цену за ту долю бизнеса, которую вы собираетесь уступить инвестору. Эта цена должна быть в то же время достаточно гибкой, особенно по второстепенным пунктам, чтобы позволить вам учесть возникшие у инвесторов пожелания. Помните: это ситуация, требующая переговоров!

Третий аспект раздела - сроки возврата заемных средств. Этот аспект исследуется в следующих главах.

ПЛАНЫ МАРКЕТИНГА И СБЫТА

Задачи

В данном разделе вы:

1. Сформулируете свою маркетинговую идею;

2. Опишете доступные вам маркетинговые средства;

3. Определите дополнительные сбытовые и маркетинговые стратегии;

4. Опишете отдел продаж.

Работа с разделом пройдет быстрее, если у вас под рукой:

1. материалы маркетинговых мероприятий (брошюры, рекламные материалы, пресс-релизы);

2. маркетинговый бюджет;

3. информация об отделе продаж;

4. история продаж (существующих фирм);

5. прогнозы продаж.