10.2. Базовые стратегии маркетинга

Анализ маркетинговых возможностей предприятия осуществляют с помощью ситуационного анализа, который состоит в оценке потенциала организации, ее продуктов, сфер деятельности. На базе этих оценок определяются усилия и ресурсы фирмы, а также разрабатываются соответствующие стратегии маркетинга. Стратегическое планирование призвано дать ответ на вопрос: «За счет чего фирма будет жить в ближайшие 5 лет».

Основные подходы к стратегическому планированию.

1. Матрица возможностей по товарам/рынкам И.А. Ансоффа.

2. Матрица Бостонской Консультационной Группы (БКГ).

3. Общая стратегическая модель М. Портера.

Рассмотрим сущность наиболее эффективных методов планирования.

Матрица возможностей по товарам/рынкам И.А. Ансоффа предполагает применение четырех разных стратегий маркетинга для сохранения и/или роста сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация.

Предпочтение какой-либо стратегии зависит от уровня насыщенности рынка, этапа жизненного цикла продукта и возможности предприятия регулярно модернизировать производство. При этом стратегии могут совмещаться.

Т ОВАР
Новый	РАЗРАБОТКА НОВОГО ТОВАРА	ДИВЕРСИФИКАЦИЯ
Старый	ВЫХОД НА НОВЫЙ РЫНОК	РАЗВИТИЕ РЫНКА
	Старый	Новый РЫНОК

Рис. 12. Модель «Товар-рынок» И.А. Ансоффа

Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт на имеющемся рынке) результативна, когда рынок молодой или еще не насыщен, на этапе «роста» жизненного цикла продукта. Предприятие может увеличить сбыт существующих товаров с помощью усилий в области товародвижения, интенсивного продвижения и установления конкурентоспособных цен. Это повлияет на рост сбыта, привлечет потребителей, не пользовавшихся ранее продукцией данного предприятия, клиентов конкурентов и повысит спрос у имеющихся клиентов.

Стратегия развития рынка (существующий продукт на новом рынке) результативна, если предприятие желая увеличить сбыт товара, предлагает его на новых региональных рынках, новым категориям потребителей, если оно применяет новые методы распределения, активизирует усилия по продвижению и сбыту. Продукт находится на этапе «внедрения на рынок» жизненного цикла.

Стратегия разработки товара (новый продукт на имеющемся рынке) применима, когда предприятие обладает рядом удачных торговых марок и пользуется доверием клиентов. Предприятие выпускает новые модификации товара с улучшенными характеристиками, и другие инновации и имеет устойчивый рынок сбыта, лояльный к его торговым маркам.

Стратегия диверсификации (новый товар на новом рынке) применяется для того, чтобы предприятие не стало полностью подчиненным одной ассортиментной группе. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для предприятия.

Вероятность успеха различных стратегий и расходы, связанные с их реализацией представленны в табл. 18.

Таблица 18.

Оценка альтернативных стратегий

Стратегия	Вероятность успеха, %	Расходы
Глубокое проникновение на рынок	50	Базис
Разработка продукта	33	Увеличение в 8 раз
Развитие рынка	20	Увеличение в 4 раза
Диверсификация	5	Увеличение в 12-16 раз

Как показано в таблице величина риска, связанная с отдельными альтернативными стратегиями, неодинакова.

Модель портфеля долей рынка или матрица Бостонской Консалтиноговой Группы (БКГ)

Портфельные модели, такие как матрица долей рынка Бостонской Консалтинговой Группы (БКГ) являются синонимами разработки концепций маркетингового планирования.

Концепция портфеля товаров берет свое начало в финансовой теории, где применяются сбалансированные комплексы рискованных инвестиций, обеспечивающие инвестору требуемую прибыль. Некоторые инвестиции рассчитаны на немедленную прибыль с невысоким риском, другие - на рост капитала с низким текущим доходом, а третьи - рискованные инвестиции, сулящие высокие доходы в будущем. Для обеспечения как текущего, так и перспективного дохода желательно составлять сбалансированный портфель инвестиций.

Применительно к маркетингу эта концепция рассматривает товары в роли инвестиций, которые либо требуют затрат, либо приносят доход, в зависимости от их места в портфеле продуктов. Некоторые товары, особенно новые, будут обладать высоким потенциалом доходности в будущем. При этом они являются высоко рискованными для вложения средств и могут требовать значительных денежных инвестиций в процессе разработки. Другие могут находиться на стадии упадка и являться кандидатами на устранение. Некоторые товары в состоянии приносить высокие прибыли, используемые для финансирования разработки более новых.

Модель портфеля долей рынка или матрица БКГ, классифицирует каждое предприятие или товар по уровню текущего рыночного роста и величине занимаемой доли рынка. Рыночный рост служит для оценки потребности в финансировании, а относительная доля рынка используется для отражения прибыльности. Относительная доля рынка представляет собой отношение доли, занимаемой товаром, к доле, занимаемой крупнейшим на рынке конкурентом.

Применяя матрицу БКГ, предприятие может установить, во-первых, какой отдел имеет главенствующую роль в сравнении с соперниками и, во-вторых, как развиваются его рынки: растут, стабильны или уменьшаются.

Матрица базируется на предположении, что чем больше доля продукта на рынке, тем меньше сравнительные издержки и больше доход вследствие экономии от величины производства, накопления опыта и усиления позиции при заключении договоров.

Таблица 19.

Матрица «Рост/Доля рынка», разработанная

Бостонской Консалтинговой Группой

	Доля рынка
Темп роста в отрасли	Высокая	Низкая
Высокий	«Звезды»	«Вопосительные знаки»
Низкий	«Дойные коровы»	«Собаки»

Матрица выделяет четыре категории товаров: «звезды», «дойные коровы», «трудный ребенок» и «собаки» и предлагает стратегии для каждого из них.

«Звезда» имеет лидерскую позицию в отрасли, обладающей высокими темпами увеличения объемов реализации. Главная цель на данном рынке – удержать конкурентное преимущество в ситуации усиления соперничества. Для обеспечения роста «Звезд» ей необходимы значительные финансовые вложения. Объем продаж на рынке нужно поддерживать или умножать за счет понижения цены, значительного объема рекламы, модификации продукции и/или более широкого сбыта. По мере сдерживания развития отрасли, «звезда» становится «дойной коровой».

«Дойная корова» имеет главенствующее место в сравнительно зрелой или уменьшающейся отрасли. Товар приносит прибыль, но начинает морально устаревать. Этот товар, как правило, располагает верными сторонниками из числа клиентов, и конкурентам их трудно сманить. Так как продажи сравнительно неизменны, без существенных расходов на маркетинг и на разработки, «дойная корова» приносит больше финансовых средств, чем нужно для удержания ее доли на рынке. Эта прибыль поддерживает рост других товаров фирмы. Стратегия поддерживающих капиталовложений. Инвестиции в модернизацию, в разработку новых, более эффективных технологий. Маркетинговая стратегия направлена на «напоминающую рекламу», гибкую ценовую политику, работу с имеющимися каналами сбыта и предложение новых версий для совершения вторичных покупок.

«Вопросительные знаки» слабо влияют на рынок в развивающейся отрасли. Покупки совершаются в малых объемах, конкурентные преимущества малопонятны, лидирующую позицию на рынке имеют товары соперников. Один вариант развития ситуации: новый товар с большим рыночным потенциалом, стратегия массированных капиталовложений (инвестиций). Другой вариант: товар временного покупательского увлечения. Может быть проблема с перепроизводством, и дальнейшим сбытом неликвидных остатков. Стратегия дозированных капиталовложений, рассчитанных на кратковременный ажиотажный спрос. Для удержания или роста доли на рынке в ситуациях сильной конкуренции необходимы существенные финансовые вложения. Фирме необходимо решить, нужно ли увеличивать затраты на продвижение, интенсивнее искать другие каналы сбыта, повышать качество и понижать цены или покинуть рынок. На избрание стратегии влияет уверенность предприятия в том, что данный товар может удачно соперничать при надлежащем содействии, а также стоимость этого содействия.

«Собаки» - это товары с небольшим размером реализации в зрелой или уменьшающейся отрасли. Один вариант развития ситуации: некогда успешный, но окончательно морально устаревший товар. При довольно долгом существовании на рынке ему не удалось привлечь необходимое число клиентов и он значительно уступает соперникам по реализации, виду, составу издержек и т. д. Фирма, обладающая таким товаром, может попробовать выйти на специализированный рынок, получить доход при помощи сокращения до минимума финансовых вложений или покинуть рынок. Другой вариант: неудачная товарная новинка. Товар желательно как можно скорее снять с производства или исключить из товарного ассортимента.

Общая стратегическая модель М. Портера

Введенная Майклом Портером (Porter, 1982) расширенная концепция соперничества исходит из того, что способность фирмы реализовать свое конкурентное преимущество на базовом рынке зависит не только от прямой конкуренции, но также от роли, которую играют 5 конкурентных сил, которые, по его мнению, определяют интенсивность конкуренции в любой отрасли. «Цель стратегии конкурентной борьбы для предприятия, действующего в какой-либо отрасли, состоит в том, чтобы найти в данной отрасли такую позицию, заняв которую компания сможет наилучшим образом защищаться от действия конкурентных сил или влиять на них с пользой для себя». ⁵

Пять конкурентных сил: