16.3. Контроль маркетинга

В ходе претворения в жизнь планов маркетинга, вероятно, встретится немало неожиданностей. Фирме нужно контролировать проводимые ею мероприятия, чтобы быть уверенной в конечном достижении целей маркетинга.

Можно выделить три типа маркетингового контроля:

1. исполнения годовых планов,

2. прибыльности,

3. исполнения стратегических установок.

Задача контроля за исполнением годовых планов - убедиться, что фирма выходит на все показатели, заложенные в годовой план. Контроль прибыльности заключается в периодическом анализе фактической прибыльности по различным товарам, группам потребителей, каналам сбыта и объемам заказов. Кроме того, фирма может заняться исследованием эффективности маркетинга, чтобы выяснить, как можно повысить результативность различных маркетинговых мероприятий. Контроль за исполнением стратегических установок предполагает периодическое «отступление назад» для критической оценки общего подхода фирмы к рынку.

Система контроля маркетинга необходима для точного определения того, насколько результативно воплощается план маркетинга. В зависимости от вида коммерческой направленности, возможно, потребуется проверка в следующих областях: сбыт; расчеты с партнерами; реклама; стимулирование сбыта; маркетинговые исследования.

Необходимо применять финансовые критерии для соответствующего сравнения. Такая информация может быть применена для сопоставления имеющихся результатов с установленными целями, с информацией за предыдущий период или для сопоставления разных статей расходов. Можно установить, какое направление деятельности организации является наиболее рентабельным, а какое – наименее рентабельным. Но любые числа сами по себе не могут решить возникшие проблемы. Они являются всего лишь инструментом для принятия определенных решений.

При разработке плана маркетинга ставятся конкретные цели. Некоторые из них имеют определенное количественное выражение, другие же, вполне вероятно, не поддаются физической оценке, как, например, проблема повышения уровня качества обслуживания клиентов.

Помимо этого, через определенный период времени необходимо уточнять цели в зависимости от переменившихся обстоятельств.

Контроль маркетинга – это процесс измерения и оценки итогов осуществления программ маркетинга, выполнение корректирующих мероприятий, обеспечивающих возможность достижения поставленных маркетинговых задач. Контроль включает в себя цикл управления маркетингом и вместе с тем дает возможность начать новый цикл планирования маркетинга. Раскрытие сильных и слабых сторон маркетинга, изучение степени выполнения программ маркетинга нужны для верного избрания целей и стратегий маркетинга на будущий плановый период.

При реализации задач контроля необходимо применять некоторые нормативы, штампы, в которых отображен ожидаемый уровень оцениваемых характеристик. Это может быть уменьшение количества жалоб клиентов за год на 23%, рост за тот же период количества новых клиентов на 15%, удержание определенного уровня затрат на маркетинговую деятельность.¹³ По итогам контроля делаются корректировки текущей маркетинговой деятельности. Если объем реализации меньше ожидаемого, нужно установить, в чем причина и что необходимо предпринять для исправления существующего положения. Если объем реализации больше ожидаемого, то необходимо установить, чем это вызвано. Вероятно, нужно увеличить цену на товар. Это обязательно приведет к небольшому понижению объема реализации, но, может быть, обеспечит большую прибыль. Нередко приходится исследовать более детально особенности полученных показателей, если выявлены отклонения от плановых. В этом случае определяются причины таких отклонений и разрабатываются мероприятия по их ликвидации.

Как правило, говорят о четырех видах контроля маркетинга: контроль годовых планов, контроль прибыльности, контроль эффективности и стратегический контроль.

Целью контроля годовых планов является проверка выполнения запланированных результатов. Содержанием контроля являются: анализ объема реализации, анализ занимаемого рыночного сегмента, анализ связи объема реализации с расходами, финансовый анализ, анализ взглядов клиентов и прочих участников рыночной деятельности. Контроль осуществляет высшее руководство организации.

Анализ рыночного сегмента ориентирован на определение места на рынке по отношению к соперникам. Допустим, предшествующий анализ показал, что за год объем реализации увеличился. Этот рост может быть обусловлен как положительной рыночной конъюнктурой, которая может также воздействовать и на конкурентов, так и увеличением результативности усилий данной организации во взаимоотношениях с конкурентами. Анализ рыночного сегмента должен показать усиление или ослабление конкурентных позиций данного предприятия. В ситуации, когда соперники с большей, чем данное предприятие, выгодой для себя использовали конкретную рыночную обстановку, может получиться, что объем реализации данного предприятия увеличился, но показатель рыночного сегмента понизился, это означает, что конкурентные позиции на данном рынке ухудшились.

Рассмотрение соотношения между расходами на маркетинг и объемом реализации дает возможность предприятию оценить эффективность маркетинговых расходов и определить их наиболее приемлемую величину. Обычно такой анализ проводится применительно к отдельным составляющим маркетинговых затрат, т.е. изучаются величины и динамика таких соотношений, как затраты на рекламу к объему продаж, затраты на маркетинговые исследования к объему продаж, затраты на стимулирование сбыта к объему продаж, затраты на сбытовиков к объему реализации. Итоги такого анализа должны быть оценены с позиции финансовой деятельности предприятия в целом. Это нужно для того, чтобы разобраться, за счет чего и где предприятие получает доход. Финансовый анализ проводится для обнаружения факторов, которые обусловливают окупаемость вложения инвестиций. Увеличение такого показателя, как правило, проводится путем:

1) повышения дохода за счет увеличения объема реализации и/или сокращения расходов.

2) увеличения оборачиваемости капитала, что происходит за счет роста объема реализации или снижения активов (материальных запасов, основных фондов, числа неоплаченных счетов и т.д.).

Следовательно, раскрывается роль факторов маркетинга в обеспечении финансового благополучия предприятия.

Изучение мнений клиентов и остальных участников рыночной деятельности сформировано на наблюдениях за трансформацией отношения к предприятию потребителей его продукции, дилеров и остальных участников маркетинговых процессов. Для этого проводятся опросы, беседы, фиксируются и изучаются устные и письменные жалобы. Такой анализ дает возможность руководству предприятия заблаговременно провести нужные мероприятия.

Контроль прибыльности предполагает оценку и реализацию корректирующих мероприятий для обеспечения доходности разнообразных товаров, географических рынков, групп потребителей, каналов дистрибьюции, осуществления деятельности на различных рынках. Данный контроль может проводиться на различной временной основе, т.е. каждую неделю, каждый месяц, каждый квартал и т.п. Он также может быть частью годового контроля.

Следующий шаг анализа сосредоточен на выявлении причин как малой, так и большой доходности некоторых каналов дистрибьюции, после проведения этого анализа принимаются решения об уточнении сбытовой и маркетинговой политики.

Контроль эффективности маркетинга показывает позиции некоторых составных частей комплекса маркетинга. В рамках контроля товарной политики с точки зрения потребителей проводится оценка характеристик некоторых товаров, их маркировки и качества упаковки.

Существующие цены изучаются с точки зрения потребителей и торговых посредников, происходит сравнение с ценами соперников.

Контроль маркетинговой деятельности в сфере продвижения товаров сосредоточен на оценке результативности рекламных мероприятий и других составных частей маркетинг-микса в продвижении товара (стимулирование продажи и покупателей, проведение ярмарок, выставок и т.п.).

Контроль в сфере доведения товара до клиента разделяется на две части: оценка результативности работы некоторых каналов реализации туристских продуктов (здесь также содержится оценка качественной степени послепродажного обслуживания) и оценка результативности функционирования службы реализации туристских предложений. В последнем случае проводится контроль за выполнением плановых задач по реализации предложений с позиции некоторых товарных групп, рынков, агентов дистрибьюции. В расчет берутся данные, которые показывают, реализовывались ли туристские предложения по обычным ценам или применялись ценовые скидки.

Оценка результативности деятельности агентов дистрибьюции проводится методом сравнения следующих данных:

1. количество посещений посредников и потребителей;

2. отношение объема реализации к числу посещений;

3. отношение количества новых клиентов к совокупной их численности;

4. объем реализации, приходящийся на одного клиента.

Помимо этого, отслеживаются расходы на каждого агента дистрибьюции (зарплата, командировочные, содержание территориальных сбытовых организаций и т.п.) по отношению к объему реализованных товаров.

Уровень результативности маркетинговой деятельности можно устанавливать не только итогами текущей деятельности. Высокая результативность может быть обусловлена тем, что предприятие компетентно осуществляет маркетинговую деятельность на стратегическом уровне. Вследствие этого большое число предприятий периодически проводят критическую оценку результативности работ по маркетингу в общем, т.е. проводят стратегический контроль маркетинговой деятельности. Для этого, как правило, применяют два метода: опрос руководства предприятия и получение исчерпывающей оценки на базе аудита маркетинга.

В первом случае определяют атрибуты, обусловливающие стратегическую результативность маркетинга: направленность на клиентов, уровень организационного единства маркетинга, правильность маркетинговых данных, стратегическую направленность, результативность руководства имеющейся маркетинговой структуры.

Аудит маркетинга включает в себя всеобъемлющее, регулярное, самостоятельное и периодическое исследование внешнего окружения маркетинга, конечных ориентиров, стратегий и некоторых видов маркетинговой деятельности для целого предприятия или для некоторых его подразделений.

Цель аудита маркетинга – это раскрытие сфер, где наличествуют проблемы или новый потенциал, и предоставление советов по разработке плана увеличения результативности маркетинговой деятельности.

Принципы аудита маркетинга.

Всеобъемлемость. Аудит включает в себя анализ всех главных видов маркетинговой деятельности и не лимитируется рассмотрением только некоторых критических факторов. Аудит бывает функциональным, если он изучает работу сбытовиков, ценообразование и остальные функции маркетинга. Хотя функциональный аудит нужен, тем не менее периодически он направляет деятельность руководства «не в ту сторону» относительно действительных проблем организации. Например, сложности со сбытом продуктов могут быть следствием не плохой квалификации сбытовиков или слабой организации стимулирования их труда, а низкого качества товаров и системы их продвижения.

Регулярность. Аудит маркетинга состоит из упорядоченной последовательности диагностических мероприятий, охватывающих внешнее окружение маркетинга для конкретного предприятия, внутренние системы маркетинга и некоторые функции маркетинга. За выводом идет выработка плана вносимых исправлений в имеющиеся действия, содержащего как кратковременные, так и долговременные предложения по повышению общей результативности маркетинговой деятельности.

Независимость. Аудит маркетинга может быть выполнен шестью методами: самоаудит, перекрестный аудит, аудит со стороны вышестоящих служб или компаний, аудит со стороны особой аудиторской службы, аудит, осуществляемый специально образованной группой, и внешний аудит. Самоаудит, сформированный на использовании руководством подразделения особой анкеты для оценки результативности своей работы, может быть нужным, но в этом случае отсутствует его независимость и беспристрастность. Оптимальным является аудит, осуществляемый независимыми консультантами, которые располагают нужной беспристрастностью и суверенностью, большим опытом работы в аналогичных сферах деятельности и могут полностью посвятить себя данной деятельности.

Своевременность. Как правило, аудит маркетинга осуществляется после того, как объем реализации начинает уменьшаться, моральный дух сбытовиков понижается и предприятие начинает сталкиваться с прочими сложностями. Однако кризис предприятия может быть определен в некоторой степени тем, что руководство не проанализировало результативность маркетинговой деятельности еще в то время, когда предприятие действовало успешно. Следовательно, аудит маркетинга может быть необходимым как для преуспевающих предприятий, так и для переживающих сложности.

Аудит, как правило, рассматривает в качестве предмета анализа финансовую часть производственно-хозяйственной деятельности организации. В этом случае он проводится в соответствии с обусловленными правилами, которые максимально задокументированы, без затруднений понимаются и поэтому хорошо включаются в процесс аудиторской проверки маркетинговой деятельности. Общее осуществление бизнеса, включая маркетинговую деятельность, является сложным видом деятельности, сформированным в максимальной степени на мнениях руководства и специалистов, а не на стандартных правилах. Его тоже можно подвергнуть аудиторскому обследованию.

Каждая организация, которая проводит аудиторскую проверку, встретится с двумя группами данных. Во-первых, с данными, на которые организация не может прямо воздействовать и контролировать их. В эту группу, прежде всего, включаются показатели, описывающие внешнее окружение маркетинга. Вторая группа состоит из показателей, над которыми организация может осуществлять контроль и это, прежде всего, данные по производственно-хозяйственной деятельности.

Различают внешний и внутренний аудит. Аудит маркетинга сконцентрирован на оценке некоторых составляющих маркетинговой деятельности предприятия: макро– и микровнешнее окружение маркетинга, стратегия маркетинга, организация маркетинга, системы маркетинговой деятельности (информационная система, система планирования, разработки новых товарных предложений, система контроля), результативность маркетинговой деятельности в общем и по некоторым составляющим комплекса маркетинга.

Аудиторская проверка маркетинговой деятельности проводится в определенной последовательности. Сначала проводится встреча руководителей предприятия с аудиторами для договоренности о целях, масштабе, глубине, источниках необходимых данных, виде заключительного отчета и о временном периоде проводимой аудиторской проверки. С целью снижения временных и финансовых затрат скрупулезно готовится план аудиторской проверки маркетинговой деятельности, называются лица, которых необходимо опросить, определяется круг вопросов, которые необходимо им задать, место и время встреч и т.д. В соответствии с основной установкой аудиторской проверки маркетинговой деятельности нельзя основываться только на информации и суждениях руководителей компании. Нужно провести опрос клиентов, дистрибьютеров и остальных представителей внешнего окружения компании. Многие предприятия в действительности не представляют, как они позиционируются в глазах клиентов, дистрибьютеров, не понимают потребностей клиентов. После окончания стадии сбора данных аудитор фиксирует итоги анализа и готовит рекомендации. Важной составляющей аудиторской проверки является то, что руководство организации принимает участие в оценках, дискуссиях, выработке новых систем маркетинговой деятельности.

Кроме отчета по завершении аудиторской проверки маркетинговой деятельности ее окончательные итоги могут быть предоставлены в виде резюме, состоящего из двух частей:

1. преимущества, недостатки предприятия (внутренняя среда) и его потенциал;

2. угрозы для предприятия (внешняя среда).

Наиболее известным методом для анализа внутренней среды и оценки конкурентоспособности организации является SWOT-анализ (аббревиатура из заглавных букв слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Threats (угрозы).

SWOT-анализ как метод анализа внутренней среды, диагностики внутреннего потенциала предприятия и поиска стратегии конкурентных преимуществ с учетом влияния внешних факторов среды предприятия.

В основу метода положено определение сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз, что позволяет оценить конкурентный потенциал фирмы и круг стратегических вопросов, которые предприятию придется решать в дальнейшем.

Анализ внутренней среды включает – анализ сильных и слабых сторон.

Сильные стороны: знание рынка; лидирующие позиции на рынке; наличие инновационных разработок; преимущества в области издержек; наличие финансовых ресурсов; высокий уровень технологий; высокая квалификация; компетентность кадров.

Слабые стороны: недостаток квалифицированных кадров; незнание рынка; отставание в исследованиях; устаревшая техника; ограниченные финансовые ресурсы.

Анализ внешней среды включает – анализ возможностей и угроз.

К возможностям относят: темпы роста рынка; выход на новые сегменты; увеличение ассортимента туруслуг; расширение производства; благоприятная политика правительства; налоговые льготы; доступность инвестиций; сила конкурентной борьбы.

К угрозам относят: замедление роста рынка; изменение вкусов покупателей; рост продаж замещающего турпродукта; появление новых конкурентов; сокращение платежеспособного спроса;рост цен у поставщиков; неблагоприятная политика правительства.

В результате на полях пересечений получаем необходимую информацию для последующего анализа:

1) поле сильных сторон и возможностей. Позволяют ли сильные стороны получить преимущества благодаря тем или иным возможностям.

2) поле сильных сторон и угроз. Позволяют ли сильные стороны избежать угрозы.

3) поле слабых сторон и возможностей. Препятствуют ли слабые стороны использовать ту или иную возможности.

4) поле слабых сторон и угрозы. Препятствуют ли слабые стороны избежать эту угрозы.

Таблица 29.

Матрица SWOT

Внешние факторы Внутренние факторы	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	поле сильных сторон и возможностей (СИВ)	поле сильных сторон и угроз (СИУ)
Слабые стороны	поле слабых сторон и возможностей (СЛВ)	поле слабых сторон и угроз (СЛУ)

Результатом диагностики среды предприятия с помощью матрицы SWOT является формулировка конкурентных преимуществ.

Три уровня контроля маркетинговой деятельности:

1) предприятие в целом;

2) службы маркетинга;

3) внешний контроль.

Контроль маркетинга на уровне предприятия в целом сконцентрирован на приобретении информации, нужной для оценки уровня эффективности маркетинговой деятельности и принятия необходимых решений со стороны топ-менеджмента предприятия. Как правило, итоги контроля озвучиваются на совете директоров каждый месяц. Обычно такой контроль сосредоточен на оценке эффективности осуществления стратегической программы и годовой программы маркетинга предприятия, «достижений» в сфере маркетинга, взаимосвязи «цена – расход – доход», итогов выработки новых продуктов.

Стратегический план в значительной мере сформирован на всевозможной маркетинговой информации, следовательно, его качество зависит от уровня эффективности маркетинговых мероприятий на предприятии. Его оценка и есть объект контроля маркетинговой деятельности в данной сфере. Немаловажно оценить, как маркетинг организации подействовал на избрание и воплощение в жизнь определенной ориентированности производственно-хозяйственной деятельности туристского предприятия (ориентации бизнеса).

Оценка развития маркетинга осуществляется на базе исследования динамики уровня дохода, расходов и прибыли. Данная оценка на уровне предприятия в целом проводится для некоторых видов бизнеса, а иногда – для некоторых туристских предложений и рынков.

На размер дохода влияет объем сбыта и цены реализации. Для установления размера прибыли нужно иметь информацию о затратах, основная часть которых приходится на производственные затраты. Объем сбыта и цена зависят главным образом от результатов деятельности подразделений маркетинга, производственные затраты – от результативности производственных подразделений предприятия. Подразделения маркетинга обязаны стабильно получать данные о производственных затратах. Только тогда допустима оценка соотношения «цена – затраты – прибыль».

Разработка новых туристских предложений, организация новых видов бизнеса – это самые сложные задачи управления на уровне предприятия в целом. Поэтому внедрение системы контроля за выработкой новых туристских предложений в значительной мере помогает увеличить эффективность управления данной деятельностью. В основании данной системы контроля лежит систематический анализ возникающих проблем на собраниях высшего руководства.

На уровне служб маркетинга контроль маркетинговой деятельности необходимо проводить на постоянной основе. Он должен быть сосредоточен на оценке результативности некоторых аспектов маркетинговой деятельности за непродолжительные временные промежутки и оценке необходимой квалификации руководства данной службы в более долговременной перспективе.

Но имеется несколько существенных отличий между двумя данными видами контроля. К примеру, рассмотрение объема сбыта – одно из направлений контроля маркетинговой деятельности в обоих случаях. Разница, скорее всего, будет заключаться в следующем: на каком уровне управления и для каких целей применяются полученные результаты.

Внешний контроль проводят обычно консалтинговые компании. Рекламные фирмы, к примеру, могут вместе с оценкой результативности рекламной кампании произвести оценку соответствия маркетинговой деятельности определенным условиям рынка. Организации, проводящие исследования рынка, могут оценить сравнительную динамику реализации туристских предложений и отношение клиентов к туристским предложениям данной фирмы. Аудиторские организации могут провести всеобщее исследование результативности маркетинговой деятельности в целом.

При выработке бюджета маркетинговой деятельности применяют две схемы. Первая – это планирование на базе уровня целевой прибыли. Вторая – это планирование на базе оптимизации прибыли.

Необходимо рассмотреть первую схему по стадиям.

1. Оценка совокупного размера рынка на будущий год. Она определяется путем соотнесения темпов увеличения и размера рынка в настоящем году.

2. Прогнозирование сегмента рынка в следующем году. Это может быть сохранение существующего сегмента рынка, расширение существующего сегмента рынка, выход на новый рынок.

3. Прогноз объема реализации в следующем году.

4. Определение стоимости, по которой продукт будет передан посредникам в систему дистрибьюции (стоимость единицы).

5. Вычисление суммы поступлений рассчитываемого года. Находится умножением объема реализации на стоимость единицы.

6. Вычисление себестоимости туристского предложения: сумма постоянных и переменных издержек.

7. Прогноз валовой прибыли: разность валовой выручки (дохода) и валовой себестоимости реализованной продукции.

8. Расчет контрольного значения целевой прибыли от реализации в соответствии с предполагаемым коэффициентом рентабельности.

9. Расходы на маркетинг. Вычисляются как разница суммы валовой прибыли и целевой прибыли по плану. Данный результат представляет информацию о том, какую сумму можно израсходовать на осуществление маркетинга с учетом затрат на налогообложение.

10. Распределение бюджета на маркетинговую деятельность по конкретным элементам комплекса маркетинга: реклама, стимулирование сбыта, маркетинговые исследования.

Вторая схема планирования строится на базе оптимизации прибыли. Оптимизация прибыли требует от руководителей организации отчетливого понимания взаимоотношений между объемом реализации и разнообразными элементами комплекса маркетинга. Для обеспечения отношений между объемом реализации и одной или несколькими стадиями комплекса маркетинга необходимо применять термин «Функция реакции сбыта». Функция реакции сбыта – прогноз потенциального объема реализации в течение конкретного временного отрезка при всевозможных условиях расходов на один или несколько компонентов комплекса маркетинга. Предварительную оценку функции реакции сбыта относительно деятельности туристского предприятия можно произвести тремя методами: статистическим, экспериментальным, экспертным.

Цель контроля за реализацией маркетинговых планов – это оперативное принятие управленческих решений в ситуации отклонения от его запланированных показателей.

Практикум к теме 16.

Ситуация

«Тропикана» – гостиница для рыболовов. Каким образом гостиница для рыболовов может вписаться в нашу деятельность как крупнейшего поставщика бананов? Такой вопрос стоял перед отделением международной банановой компании в Коста Рике.

Местоположение и описание гостиницы «Тропикана». Гостиница «Тропикана» расположена на побережье Карибского моря в Коста Рике на берегу реки Пастура. До нее можно добраться на небольшом самолете, так как рядом на территории Дель Монте имеется асфальтированная взлетно-посадочная полоса. До гостиницы также можно добраться по горной дороге из Сан Хосе. Эта дорога на 98% асфальтирована, и время в пути на автомобиле составляет примерно 3-3,5 часа. Проблемой для езды по этой дороге может стать туман, который может затруднить путешествие. Для загрузки и разгрузки лодок и катеров построен небольшой док. Ряд высоких стальных ступеней с веревочными перилами ведет наверх на покрытый травой берег реки.

Прямо за гостиницей расположена банановая плантация. Она отделена от гостиницы и домов бетонным тротуаром. Территория вокруг гостиницы хорошо ухожена и весьма привлекательна. Красота этого места не резкая, а наоборот, мирная и расслабляющая. На другом берегу реки видны джунгли, откуда бывает слышен крик обезьян.

Гостиница построена в стиле традиционных строений в джунглях, поскольку она держится не на земле, а на деревянных сваях. Это улучшает вентиляцию и предотвращает гниение, а также помогает не допустить проникновения внутрь здания насекомых и мелких животных. Гостиница маленькая, но может вместить 22 постояльца. Номера располагаются в отдельной пристройке, расположенной в виде буквы «L» по отношению к главному зданию. Номера чистые и хорошо содержащиеся. Каждый номер имеет ванную комнату с душем и другим саноборудованием. Кровати односпальные и двухъярусные. В номерах нет кондиционера, но по вечерам дует приятный бриз. Иногда необходимо легкое одеяло.

Рекреационные возможности.Главное развлечение, предлагаемое Тропиканой, - ловля тарпона и снука (названия рыб). Они водятся в канале, протянувшемся от Лимона до границы с Никарагуа. Заниматься рыбной ловлей также можно в лагунах и устьях рек. Место реки непосредственно перед Тропиканой предоставляет мало возможностей для рыболовства. Для того, чтобы достичь рыбных мест, необходимо проплыть на лодке 30-40 минут вниз по течению.

Есть три наилучших места для рыбной ловли. Одно находится в лагуне в 40 минутах вниз по течению к югу от Тропиканы. Второе находится вниз по течению к северу от Тропиканы у деревни Парисминас. До него добираться от 40 минут до 1 часа, и оно находится вблизи гостиницы-конкурента. Третье находится еще дальше к северу в полутора часах в районе Торугуэро.

Канал и реки в джунглях окружены красивейшим ландшафтом. Там можно увидеть разнообразных птиц, включая редкие виды. Могут быть слышны, а иногда и видны в деревьях обезьяны. Уолт Дисней и Жак Кусто сняли фильмы об этом регионе. Там водятся и крокодилы, но их трудно увидеть. Лани, ягуары и множество видов мелких животных также обитают там, но их редко можно увидеть. Ботаники и просто любители природы могут часами любоваться разнообразными деревьями, цветами, орхидеями и другим растительным миром, включая ароматное дерево, наполняющее по вечерам воздух великолепным запахом.

В данном районе почти нет возможности практиковать коммерческую охоту. Там не водятся утки или гуси, а обитающие там лани совсем малы. Кроме того, большая часть территории района постепенно была превращена в национальные парки, где охраняется дикая природа. Плавание и водные лыжи в лагунах и канале опасны из-за подводных бревен. Там также имеется вероятность присутствия акул.

На берегу Карибского моря на несколько миль протянулся дикий пляж из темного песка. На нем растут пальмы. Он привлекателен, но не окультурен. Кроме того, добраться до пляжа от Тропиканы очень трудно. Прибой в месте устья реки слишком силен, чтобы можно было выйти в море на плоскодонных лодках и катерах, поэтому лодки не могут использоваться для ловли рыбы в океане.

Любое крупномасштабное строительство, такое как крупная гостиница, современные теннисные корты или поле для гольфа, потребует землеотвода, а это почти наверняка будет земля, используемая в данный момент для выращивания бананов, являющегося прибыльным бизнесом.

Рыболовный сезон. Несмотря на то, что Тропикана открыта круглый год, приезжих информируют о том, что рыбная ловля невозможна с 1 ноября по 15 января. В это время года идут сильнейшие дожди. Наиболее долгие периоды сухой погоды имеют место с конца января до конца мая и затем с августа до конца октября. Лучшее время для ловли снука - с конца августа по 1 ноября. Таблица сравнения лучших месяцев для рыбной ловли с месяцами традиционно высокой заполненности Тропиканы приведена ниже.

Таблица 30.

Условия для рыбной ловли с учетом фактора сезонности

Месяц	Условия для рыбной ловли
Январь	хорошие
Февраль	отличные
Март	неплохие
Апрель	неплохие
Май	отличные
Июнь	отличные
Июль	хорошие
Август	хорошие
Сентябрь	отличные
Октябрь	отличные
Ноябрь	плохие
Декабрь	плохие

Данная таблица представляет определенные трудности в рекламном продвижении Тропиканы как гостиницы, действующей круглый год. С мая по август Тропикана должна конкурировать с традиционными районами проведения отпусков в США. Сентябрь и октябрь - отличное время для рыбной ловли, но сравнительно неудачны для заполняемости гостиницы по причине начала занятий в школах в США. Кроме того, в США это осенние месяцы с хорошими погодными условиями. Ноябрь и декабрь - зимние месяцы в США и могут рассматриваться как месяцы отпусков, но во время них невозможно рыболовство.

Активизация рекламного продвижения гостиницы необходимо для того, чтобы сократить ее зависимость от трех-пяти месяцев наибольшей природной привлекательности места. Ноябрь, декабрь и половина января остаются неудачными месяцами по причине плохих погодных условий и плохих условий для рыбной ловли. Таким образом, Тропикана должна использовать, максимум, девять благоприятных месяцев.

Ценность гостиницы.Было довольно трудно определить рыночную ценность гостиницы, но Эрик рассчитал, что она может быть оценена где-то между 150000 и 250000 усл. ед. Трудность в оценке была связана с тем, что успешная работа гостиницы была напрямую связана с банановой компанией, которая владела и управляла источником электроснабжения гостиницы. Покупатель мог бы найти такой фактор усложняющим дело. Однако не так уж трудно было приобрести независимо работающий генератор и колодец.

Конкуренты. 1.Азул Гранде. Гостиница для рыболовов «Азул Гранде» является главным конкурентом и может вмещать 24 постояльца. Эта гостиница расположена в рыбачьей деревне Парисминас. До нее можно добраться только на частном самолете или катере. Она не так привлекательна, как Тропикана. Она окружена бедными рыбацкими лачугами. На вид она выглядит старее, чем Тропикана, но при этом является чистой и хорошо содержится. На переднем дворе всех гостей приветствует обезьяна. Почти все клиенты этой гостиницы только из США. Ее владельцы помещают свою рекламу в избранных развлекательных журналах. Владелец также появлялся на телевидении в ток-шоу, когда был в США. Бронирование заказов в США осуществляется через эксклюзивного агента в Чикаго, работающего на условии комиссионных.

2.Исла Дель Соль. Эта гостиница для рыболовов расположена в устье реки Сан Хуан, по которой проходит граница Никарагуа и Коста Рика. Ее менеджером/владельцем является мр. Лори из Детройта. Эта гостиница испытывает трудности, работая на уровне самоокупаемости без дохода, и открыта только шесть месяцев в году или даже меньше.

3.Коса Фантастика Эта гостиница для рыболовов также расположена в устье реки Сан Хуан и открыта шесть месяцев в году или даже меньше. Нет информации в отношении успеха этой гостиницы, но очевидно, что ее менеджмент весьма активен, о чем свидетельствуют рекламные объявления в развлекательном журнале «Salt Water Sportsman».

Расценки. Расценки в конкурирующих гостиницах для рыболовов на побережье Карибского моря варьируются от 2000 до 3500 усл. ед. в неделю на человека. Тропикана и другие гостиницы не приветствуют поселение приезжих на сроки менее, чем 5 дней. Это связано со стоимостью транспорта. Более долгосрочное проживание также обеспечивает постояльцам больше возможностей для рыбной ловли. Те кто приезжают на более короткие сроки, часто попадают в моменты плохой рыбалки и потом по возвращении домой распространяют рассказы о плохой рыбалке в этом месте. Все гостиницы обеспечивают конкурентоспособный уровень услуг, хотя Тропикана уделяет больше индивидуального внимания каждому клиенту и старается тратить больше времени и денег на транспортировку клиентов в места хорошей рыбалки.

Рекламное продвижение и типы клиентов. Рекламное продвижение Тропиканы осуществляется в основном через рекламу в англоязычных газетах в Сан Хосе. Устная реклама, возможно, является основным средством, благодаря которому люди знают о Тропикане. Обзор книги регистрации постояльцев гостиницы показал, что большинство из них приехали из США. Вторую наибольшую группу представляют жители Коста Рики.

Вопросы для обсуждения:

1. Какие виды стратегии и тактики рекламного продвижения Вы предложили бы для Тропиканы?

2. Обсудите различия в отношении менеджмента и маркетинга между коммерческими гостиницами для рыболовов или охотников и традиционными коммерческими гостиницами.

3. Может ли маркетинг различных гостиниц для охотников и рыболовов эффективно проводиться независимой группой, ответственной за многочисленные виды собственности?

Упражнения

1. Какие из факторов принимаются во внимание при выборе структуры управления маркетингом туристским предприятием? Проанализируйте преимущества и недостатки каждго типа структур управления маркетингом.

2. Авиакомпания, располагающая отделом маркетинга, который был сформирован с функциональной позиции, приняла решение ввести должности управляющих, отвечающих за конкретные маршруты. Проанализируйте данное решение, насколько оно обсоновано.

Домашнее задание.

Вам поручили создать маркетинговую службу на вновь созданном туристском предприятии, занимающемся как реализацией «горящих путевок» в качестве посредника одной из крупнейших туристских компаний в стране, так и реализацией собственных туров по территории области. Число сотрудников фирмы около 45. Разработайте план создания маркетинговой службы для данной туристской фирмы.

1 Michael J. Baker Marketing: An introductory text (London: Macmillan, 1996 г.

2 Питер Друкер Задачи менеджмента в XXI веке : Учебное пособие. - / Пер. с. англ. Изд-во: Вильямс, 2001, 270 c.

3 В кН. «Вверх со дна» - Convery et al,- 1994.

4 Jan Carlzon Moments of Truth. – Cambridge, MA: Ballinger, 1987.

5 Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. /Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 454 с.

6 По данным Bramwell et al, 1996.

7 Там же.

8 Майкл Холл, Harrison and Husbands, 1996.

9 www.webtouristy.ru/archives/110 -// Интернет - технологии в продвижении турпродукта оператора.

10 www.turbooks.ru/stati/tekhnika-tekhnologija-v-turizme/ - /Интернет - технологии в продвижении турпродукта оператора/

11 Лесник А.Л., Смирнова М.Н. Ценовая политика в гостиничном бизнесе. – М., 2006., стр. 189

12 Richard Ivey School of Business The Western Ontario,1989.

13 Эриашвили Н.Д. Маркетинг. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Юнити-Дана, 2001. - 623 с.