Підходи до визначення середовища організації

Варто виокремити підходи до опису структури зовнішнього середовища організації, розглянувши дві основні концепції: неієрархічну та ієрархічну, які втілено у відповідних моделях.

Клас неієрархічних моделей базується на ідеї про наявність кількох пов’язаних між собою і не підпорядкованих один одному елементів, розміщених поза підприємством (організацією). Голов­не тут — твердження про наявність елементів, які так чи інакше впливають на визначення цілей, розподіл ресурсів і формування місця підприємства (його іміджу) на ринку. Акцентується увага на сформованій під впливом зовнішніх елементів структурі цілей, розподілі владних повноважень і налагодженні ефективної взаємодії між компонентами зовнішнього середовища. Наявність такої моделі зумовлена ще й тим, що, як стверджує Дж. Гелбрейт [54], межі зовнішнього та внутрішнього середовищ дещо розмиті внаслідок взаємопроникнення елементів організації та середовища (наприклад, власна система розподілу продуктів або наявність філій, дочірніх підприємств, пов’язаних договірними відносинами з головним, тощо).

Ієрархічна концепція набула розвитку в багатьох працях сучас­них спеціалістів зі стратегічного управління. Однією з них є модель ієрархічної структури середовища, запропонована У. Діллом [57] та розвинена A. Томпсоном [78] Автори доводять, що існують три рівні середовища: внутріш­нє, яке перебуває під впливом і контролем підприємства; «середовище завдань», до якого входять організації, що безпосередньо пов’язані із визначенням і втіленням цілей підприємства; загальне середовище, де формуються загальноекономічні умови, тенден­ції, соціальні та політичні норми і т. ін. Межі між «середовищем завдань» і загальним середовищем досить розмиті. Ця модель дає змогу пояснити тенденції розширення «сфери впливу» та «меж контролю» за середовищем. А. Томпсон зазначав, що кожне підприємство як матеріальна система націлене на встановлення рівноваги, стабільності, тобто постійно балансує між відкритістю та закритістю. Прикладом моделі ієрархічного середовища можна вважати модель Бостонської консалтингової групи

Національний ромб

У блоці «стратегія фірм, їхня структура та суперництво»:

• Чи відповідає стиль менеджменту та переважаючі типи організаційних структур у країні потребам певної галузі?

• Які види стратегій ґрунтуються на прийнятих у країні організаційних нормах?

• Чи є галузь у даній країні привабливою для талановитих людей?

• Чи відповідають цілі інвесторів потребам збільшення конкурентоспроможності галузі?

• Чи наявні достойні конкуренти на внутрішньому ринку?

У блоці «параметри факторів виробництва»:

• Чи має країна особливо розвинуті фактори виробництва? Якщо так, то в яких сегментах та для яких конкурентних стратегій вони можуть застосовуватися?

• Чи має країна кращі порівняно із закордонними механізми створення факторів виробництва для певної галузі (науково-дослідні програми, вищі навчальні заклади тощо)?

• Чи відбиває невигідне становище із визначеними факторами виробництва ситуацію, що склалася у міжнародному масштабі?

У блоці «параметри попиту»:

• Чи є покупці продукції у країні вимогливими? Якщо так, то у яких саме сегментах ринку?

• Чи існують у країні незвичні потреби у продукції даної галузі, які, між іншим, можуть бути ініційовані в інших місцях?

• Чи випереджають потреби покупців у даній країні потреби в інших країнах?

• Чи існують у країні достатньо розвинуті канали розподілу та збуту, чи випереджають вони світові тенденції?

У блоці «аналіз споріднених і підтримувальних галузей»:

• Чи має країна постачальні галузі світового рівня? Якщо так, то для яких сегментів галузі?

• Чи має країна сильні позиції у важливих суміжних та підтримувальних галузях?

Відповіді на поставлені запитання потребують глибокого аналізу ситуації у країні, стосовно якої ведуться дослідження, Для цього залучається увесь арсенал підходів і методів аналізу сере­довища, про які йшлося раніше (див. розд. 3).

Детермінанти «національного ромба» характеризують фактори що формують конкурентне середовище, де діють всі організації країни — об’єкта аналізу. Усі складові перебувають у взаємодії і посилюють або послаблюють конкурентні переваги фірм, що працюють в межах певної економіки. Можна відстежити і зворот­ній зв’язок: підвищення КФУ і випуск конкурентоспроможної продукції, вибір конкурентних стратегій, розвиток, як окремих підприємств, так і окремих галузей, створюють умови для зростання конкурентоспроможності держави.