Принятие решений

Определив отклонения проекта от плана, менеджер должен предпринять соответствующие действия. Чем раньше корректи­рующие действия предприняты, тем лучше. Действия по восста­новлению контроля над проектом рекомендуется также тщатель­но планировать.

Пять основных возможных вариантов действий чаще всего используются в случае отклонения проекта от плана:

1 найти альтернативное решение. В первую очередь необходимо рассмотреть возможности, связанные с повышением эффек­тивности работ за счет новых технологических или органи­зационных решений. Новое решение, например, может зак­лючаться в изменении последовательности выполнения ряда работ;

2 пересмотр стоимости. Данный подход означает увеличение объемов работ и назначение дополнительных ресурсов. Ре­шение может заключаться в увеличении нагрузки на суще­ствующие ресурсы или привлечении дополнительных лю­дей, оборудования, материалов. Данный подход обычно применяется в случае необходимости устранения времен­ных задержек проекта;

3 пересмотр сроков. Данный подход означает, что сроки вы­полнения работ будут отодвинуты. Руководство проекта может пойти на такое решение в случае жестких ограниче­ний по стоимости;

4 пересмотр содержания работ. Данный подход предполагает, что объем работ по проекту может быть уменьшен и соответ­ственно лишь часть запланированных результатов проекта бу­дет достигнута. Речь не идет о пересмотре каче­ственных характеристик получаемых результатов проекта;

5 прекращение проекта. Это, пожалуй, наиболее сложное ре­шение. Однако оно должно быть принято, если прогнози­руемые затраты по проекту превышают ожидаемые выгоды. Решение, связанное с прекращением проекта, кроме чис­то экономических аспектов, связано с преодолением про­блем психологического характера, связанных с интересами различных участников проекта.

5

Управление изменениями

Управление изменениями представляет собой процесс прогно­зирования и планирования будущих изменений, регистрации всех потенциальных изменений (в содержании проекта, специфи­кации, стоимости, плане, сетевом графике и т. д.) для детально­го изучения, оценки последствий, одобрения или отклонения, а также организации мониторинга и координации исполните­лей, реализующих изменения в проекте.

Под изменением понимается замещение одного решения дру­гим вследствие воздействия различных внешних и внутренних факторов при разработке и реализации проекта. Изменения мо­гут вноситься в различные разделы проекта. Инициировать изме­нения могут и заказчик, и инвестор, и проектировщик, и под­рядчик.

Заказчик, как правило, вносит изменения, улучшающие конечные технико-экономические характеристики проекта.

Про­ектировщик может вносить изменения в первоначальную проектно-сметную документацию, спецификации.

Подрядчик по ходу реализации проекта вносит изменения в календарный план, ме­тоды и технологии производства работ, последовательность (тех­нологическую, пространственную) возведения объектов и т. д.

Причинами внесения изменений обычно являются невозмож­ность предвидения на стадии разработки проекта новых проект­ных решений, более эффективных материалов, конструкций и технологий и т. д., а также отставание в ходе реализации проекта от запланированных сроков, объемов вследствие непредвиден­ных обстоятельств.

Общий контроль изменений осуществляется: для оценки влия­ния факторов, приводящих к положительным или негативным изменениям в проекте; для определения уже совершившихся из­менений в проекте; для управления изменениями в проекте по мере их появления. Общий контроль изменений включает:

• поддержание и обновление базового (целевого, директив­ного, опорного и т. д.) плана проекта; корректировка базового плана свя­зана исключительно с изменениями содержания проекта, но не с какими-либо другими изменениями, которые дол­жны учитываться в текущем плане проекта в процессе его реализации;

• обязательное изменение содержания проекта при изменении содержания его результата (продукта, товара, услуги и т. д.);

• координацию и согласование изменений во взаимосвязан­ных видах информации, функциях, процессах и процеду­рах управления проектом.

Входные данные общего контроля изменений содержат базовый план проек­та, отчетность о ходе реализации проекта и требования на изме­нения в проекте.

Для общего контроля изменений используется набор формаль­ных процедур, установленных внутрифирменным стандартом реализующей проект организации, которые определяют регла­мент изменений ранее принятых официальных документов про­екта и порядок их утверждения. Это может быть, например, сло­жившаяся в организации система документооборота. Если такой системы нет, то команде проекта необходимо разработать подоб­ную систему или адаптировать специальные программные обо­лочки, в которых реализованы наиболее распростра­ненные и зарекомендовавшие себя на практике методы и сред­ства управления изменениями.

Результаты общего контроля изменений содержат: модифициро­ванный базовый план проекта с учетом утвержденных изменений, которые в обязательном порядке доводятся до сведения участни­ков проекта.

Функции общего контроля изменений закрепляются за комисси­ей (группой) контроля изменений, кото­рая несет ответственность за утверждение или отклонение запро­сов на изменения. Права и обязанности комиссии должны быть четко определены и согласованы с основными участниками про­екта. В больших и сложных проектах может работать одновремен­но несколько комиссий с разными правами и обязанностями.

Контроль изменений содержания проекта осуществляется: для оценки влияния факторов, приводящих к положительным или негативным изменениям содержания проекта; для определения изменений содержания проекта; для управления изменениями содержания проекта при их появлении. Контроль изменений со­держания тесно связан с другими процессами контроля.

Входные данные контроля содержания включают в себя: описание СРР, информацию о результатах деятельности, например в виде отчетов о выполненных работах, финансовых отчетов по затратам и т. д.; документацию о конечных результатах проекта в виде чертежей, спецификаций, опи­саний, технических заданий и т. д.; запросы на изменения, сфор­мулированные в любой из форм – устной или письменной, внут­ри или вне организации, директивные или носящие рекоменда­тельный характер; порядок действий по управлению содержани­ем, по учету, идентификации и интеграции изменений в проек­те, а также как часто, с какой периодичностью допускаются из­менения.

Для обеспечения эффективного контроля за содержанием ра­бот проекта должны быть определены формальные процедуры управления изменениями.

Могут меняться следующие элементы проекта и факторы, вли­яющие на его реализацию:

• цели и планы проекта;

• механизмы реализации проекта;

• использование ресурсов;

• контракты и обязательства по ним;

• используемые стандарты и нормативы;

• география размещения объектов;

• внешние факторы, влияющие на проект.

Причинами изменений в содержании работ могут быть:

• изменения конъюнктуры на рынке;

• действия и намерения конкурентов;

• технологические изменения, изменения в ценах и доступ­ности ресурсов;

• экономическая нестабильность; ошибки в планах и оценках;

• ошибки в выборе методов, инструментов, организацион­ной структуре или стандартах; изменения в контрактах и спецификациях; задержки поставок или поставки, не соответствующие тре­бованиям качества; необходимость ускорения работ; влияние других проектов. Все множество изменений можно разделить на осознанные (желательные) изменения и вынужденные.

Например, когда не­обходимо ускорить выполнение проектов с тем, чтобы быстрее запустить производство или выпустить товар на рынок, прини­мается решение сократить сроки выполнения проекта. В данном случае руководство проекта осознанно осуществляет временные изменения с тем, чтобы получить выгоду от более раннего окон­чания проекта. Когда же график работ должен быть передвинут на более поздние сроки из-за недоброкачественных поставок, низкой производительности труда, руководство вынуждено пой­ти на пересмотр временных параметров выполнения работ.

Вынужденные изменения должны быть вовремя распознаны и реализованы с наименьшими убытками. Возможность же выпол­нения желаемых изменений должна быть дифференцирована и реализована с выгодой для проекта.

Неконтролируемые изменения, производящиеся в процессе реализации проекта, могут носить разрушающий характер для всего процесса управления. Для эффективного управления изме­нениями в ходе реализации проекта необходимо применение со­ответствующих подходов:

• реализация эффективной взаимосвязи между участниками проекта;

• разграничение ролей и ответственности, связанных с каж­дым изменением;

• возможность отслеживать влияние изменений на времен­ные и стоимостные показатели проекта.

В общем виде данный процесс должен регламен­тировать прохождение изменений через пять основных стадий:

1 Описание. На начальной стадии необходимо уяснить и опи­сать предлагаемое изменение. Предложение документируется и обсуждается.

2 Оценка. Вторая стадия предусматривает полномасштабный анализ влияния предлагаемого изменения. Для этого производит­ся сбор и согласование всей информации, необходимой для оцен­ки последствий данного изменения. Результаты исследования до­кументируются и обсуждаются.

3 Одобрение. Рассматриваются результаты исследований и при­нимается решение: одобрить изменение, отказать, отложить. Если принято решение отложить реализацию изменения, то необхо­димо провести дополнительные исследования и расчеты. Если принимается положительное решение, то утверждаются испол­нители и выделяются средства на проведение изменения. Приня­тые решения документируются.

4 Реализация. Изменение вносится в план проекта и реализуется.

5 Подтверждение исполнения.

Контроль корректного и полного выполнения работ в рамках данного изменения. В случае положительного результата измене­ние снимается с контроля.

Каждая стадия выполняется в соот­ветствии с утвержденным регламентом и предполагает опреде­ленное распределение ролей среди участников проекта.