2.Стилі організаційної поведінки

І. Ансофф вирізняє два типи поведінки підприємства: прирісний і підприємницький. Прирісна поведінка є характерною для більшості комерційних та виробничих підприємств. Вона спрямована на ствердження традиційної поведінки як усередині організації, так і в її відносинах з навколишнім середовищем. За такої поведінки зміни не сприймаються, вони обмежуються та мінімізуються. Але через те, що соціальні зміни неминучі, організаціям не вдається виключити їх повністю. За умови прирісної поведінки реакція на зміни відбувається вже після того, як необхідність цих змін стала явною та нагальною. Проте необхідно зауважити, що більшість підприємств, діючи в прирісному стилі, водночас прагнуть до ефективності своєї діяльності. Меншість, яка працює неефективно, у довгостроковому періоді не виживає. На багатьох підприємствах прирісна поведінка застосовується для забезпечення ефективного використання ресурсів, в інших організаціях вона спрямована на збереження певного статусу. Інший тип поведінки — підприємницький — спричинює зовсім інше ставлення до змін: підприємницька організація прагне до них. Замість намагання зберегти минуле, таке підприємство виступає за неперервну зміну досягнутого стану. Великі підприємства, які формувалися в умовах централізованого управління, сьогодні стикаються з приголомшливим технологічним динамізмом, інформаційною автоматизацією, неперед-бачуваним розвитком ринку, глобалізацією попиту та жорсткою конкурентною боротьбою. Такі підприємства можуть зберегти свої позиції лише у випадку, якщо будуть виявляти гнучкість, намагатися підвищувати ефективність у першу чергу за рахунок інноваційного підходу до своєї діяльності та вимагати від менеджерів не тільки високого рівня кваліфікації і відданості підприємству, а й ініціативного підприємництва. Зміна зовнішніх умов змушує підприємства переходити від орієнтації на технічне озброєння виробництва, централізоване управління та закриту корпоративну культуру до орієнтації на споживача, децентралізоване управління та відкриту корпоративну культуру. Переваги підприємницького стилю поведінки разом з перевагами інноваційного управління та корпоративною культурою стають відображенням динамічних змін, які відбуваються в технологіях і на ринку. Тому координована політика підприємства спрямована на зміну ставлення до нововведень. У разі здійснення такої політики підприємство впроваджує нововведення, націлені на задоволення нових потреб замовників та кінцевих споживачів, що є неодмінною умовою виживання організації в конкурентній боротьбі. 

3,Матриця товар/ринок, матриця бкг

Матриця Ансоффа являє собою поле, утворене двома осями - горизонтальною віссю «товари компанії» (поділяються на існуючі та нові) і вертикальною віссю «ринки компанії», які також поділяються на існуючі та нові. На перетині цих двох осей утворюються чотири квадранта:

Матриця утворена з 4 полів, які характеризують положення фірми в залежності від поєднання двох факторів (розвиток і оновлення ринку і продукту):

■ Фірма виступає на існуючому ринку з існуючим (старим) продуктом;

■ Фірма виступає на існуючому ринку, але з новим продуктом;

■ Фірма виступає на новому ринку, але з існуючим продуктом;

■ Фірма виступає на новому ринку з новим продуктом. Матриця дозволяє обрати одну з чотирьох альтернативних маркетингових стратегій:

Стратегія глибокого проникнення на ринок рекомендується, коли фірма працює з відомим продуктом на вже існуючому ринку. Вона ефективна, коли ринок зростає і ще не насичений. Стратегія напрямлена на збільшення об'єму продажу шляхом інтенсивної реклами, різних форм стимулювання збуту і продажів.

Стратегія розробки продукту рекомендується, коли фірма працюючи на відомому для неї ринку, пропонує нові послуги. Стратегія ефективна, коли нові продукти пропонуються постійним клієнтам, які лояльно ставляться до даного підприємства. Використовуються традиційні методи збуту.

Стратегія розвитку ринку повинна дати ефект за рахунок виявлення нових сегментів ринку, де попит був би достатнім для продажу існуючих продуктів і отримання запланованого прибутку.

Стратегія диверсифікації використовується при необхідності розширення сфер діяльності підприємства. Це проявляється в пропозиції нових тур продуктів на ринок.

Вибір тої чи іншої стратегії залежить від ресурсів підприємства і його готовності йти на ризик.

Матриця БKГ - інструмент для стратегічного аналізу і планування в маркетингу . Створена засновником Бостонської консалтингової групи для аналізу актуальності продуктів компанії , виходячи з їх становища на ринку щодо зростання ринку даної продукції та займаної обраної для аналізу компанією частки на ринку.

На матриці по осях відображаються зростання ринку ( вертикальна вісь) і частка ринку ( горизонтальна вісь) . Поєднання оцінок цих двох показників дає можливість класифікувати товар , виділивши чотири можливі ролі товару для виробляє або продає його компанії.

1.Зірки - Високий зріст обсягу продажів і висока частка ринку. Частку ринку необхідно зберігати і збільшувати. «Зірки» приносять дуже великий дохід. Але, незважаючи на привабливість даного товару, його чистий грошовий потік досить низький, тому що вимагає істотних інвестицій для забезпечення високого темпу зростання.

2.Дійні корови - Висока частка на ринку, але низький темп зростання обсягу продажів. «Дійної корови» необхідно берегти і максимально контролювати. Їх привабливість пояснюється тим, що вони не вимагають додаткових інвестицій і самі при цьому забезпечують хороший грошовий дохід. Кошти від продажів можна направляти на розвиток «Важких дітей» та на підтримку «Зірок».

3.Собаки - Темп зростання низький, частка ринку низька, продукт як правило низького рівня рентабельності і вимагає великої уваги з боку керівника. Від «Собак» потрібно позбавлятися.

4.Важкі діти - Низька частка ринку, але високі темпи зростання. «Важких дітей» необхідно вивчати. У перспективі вони можуть стати як зірками, так і собаками. Якщо існує можливість переведення в зірки, то потрібно інвестувати, інакше - позбавлятися.