5.Выбор стратегического решения при помощи матрицы «Мак-Кинси – «дженерал электрик»

Испол.многомерные переменные, предст.собой стр-гию распред-ния рес-в п/п в завис.от позиций разл. продуктов в Разр-на компанией General Electric и консалтинговой фирмой McKincey, матрица "привлекательность отрасли - позиция в конкуренции". этой матрице. Также наз-ся м-цей предельной привлекат-ти.

Сост. из 9 клеток и осн.на 2 переменных – конкур.позиция и привлекат.отрасли. Чтобы установить положение в матрице, необходимо выделить: 

1. ^ Внешние факторы, связ. с привлекат. того сектора эк-ки, в кот. действует фирма: емкость рынка; рост рынка; сезонность; стр-ру конк-ции; барьеры, которые необх. преодолеть для вступления в данный сектор; рентаб-ть отрасли; технологию; инфляция; закон-во; доступность персонала; соц. проблемы, проблемы охраны окруж. среды, политические и юридические проблемы. 

2. ^ Внутренние факторы, отраж. положение фирмы в данном секторе или степень конкур-сти продукта: ОДУР; наличие собств. торговых точек; развитость службы маркетинга; уровень НИОКР; состояние пр-ва; распред-е; финанс. ресурсы; имидж; гамма продуктов; качество и безопасность; компетентность руководства. 

После выделения факторов следует перейти к проведению оценки в баллах, кот. состоит в вычислении значения взвешенной привлекательности данного сектора экономики и конкурентной позиции. Таблица: Факторы, Вес, Оценка, Взвешен. знач-е. Анализ матрицы позволяет оценить содержимое портфеля продуктов, а также, опираясь на позиции каждого продукта, сформулировать стр-гию для будущих периодов. Каждая клетка матрицы содержит рекомендуемую стр-ию, которая указывает, что следует делать с данным продуктом в будущем. Можно выделить три главных типа стратегии: - стратегию роста (C_Р); - стратегию сохранения (С_СОХ); - стратегию ухода с рынка (С_УР).  Типы стратегий в матрице МакКинзи.

СР1 – Удерживать позицию лидера	СР2 – Удерживать позицию, следить за развитием	ССОХ1 – Зарабатывать на  рентабельности
СР3 – Укреплять позицию	ССОХ2 – Осмотрительно улучшать рентабельность	СУР1 – Выборочно уходить
ССОХ3 – Удвоить затраты или покинуть сегмент	СУР3 – Постепенно и выборочно уходить	СУР3 – Покинуть сегмент, изъять капитал

6.Выбор стратегического решения при помощи модели бкг

Матрица Бостонской консультативной группы (англ. - The Boston Consulting Group, BCG ) считается первой успешной попыткой применения стратегического подхода к анализу и формированию продуктовой и конкурентной стратегии предприятия. Впервые она была представлена в конце 1960-х годов основателем БКГ Брюсом Хендерсоном как инструмент для анализа положения продуктов компании на рынке. Из всего многообразия характеризующих его факторов для построения матрицы выбрано только два основных: рост продаж (прибыльность) продукта и его доля на рынке относительно основных конкурентов. Авторы исходили из предположения, что по этим признакам можно классифицировать всю продукцию предприятия и выработать на базе такого анализа предложения по стратегиям бизнеса. «Звезды» — продукты, занимающие лидирующее положение в бы­стро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финан­сирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля за эти­ми ресурсами со стороны руководства. Стратегически важно их обе­регать и укреплять с целью поддержания быстрого роста. «Дойная корова» — продукты, занимающие лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то этот продукт приносит прибыли больше, чем требуется для поддер­жания его доли на рынке. Таким образом, производство продукции такого типа является своеобразным генератором наличных средств для всего предприятия, т. е. для оказания финансовой поддержки раз­вивающимся продуктам. «Собаки» — продукты с ограниченным объемом сбыта в сложив­шейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим продуктам не удалось завоевать симпатии потребите­лей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, имиджу и т. д.), иначе говоря, они не производят и не нуждаются в значительных объе­мах финансовых средств. Организация, имеющая такие продукты, мо­жет попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения затрат на их обслужива­ние или уйти с рынка. «Трудные дети» («знаки вопроса», «телята») — про­дукты, имеющие слабое воздействие на рынок (малая доля на рынке) в развивающейся отрасли. Как правило, для них характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Поскольку низ­кая доля рынка, как правило, означает небольшую прибыль и ограни­ченный доход, то эти продукты, находясь на быстрорастущих рынках, требуют больших средств для поддержания доли рынка и, естествен­но, еще больших средств для дальнейшего увеличения этой доли. При стратегическом анализе положения отдельных товарных групп или товаров на рынке следует учитывать, что «трудные дети» при определенных условиях могут стать «звездами», а «звезды» с прихо­дом зрелости превратятся сначала в «дойных коров», а затем в «собак». Опираясь на данные матрицы БКГ, можно выбрать следующие основные варианты маркетинговых стратегий предприятия:рост и увеличение доли рынка — превращение «знака вопроса» в «звезду»;сохранение доли рынка — стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов продуктов и финансовых инноваций;«сбор урожая», т. е. получение краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка — стратегия для слабых «дойных коров», лишенных будуще­го, неудачливых «знаков вопроса» и «собак»; ликвидация бизнеса или отказ от него и использование получен­ных вследствие этого средств в других отраслях — стратегия для «собак» и «знаков вопроса», не имеющих больше возможностей инвестировать для улучшения своих позиций. Матрица БКГ может быть использована:для определения перспектив отдельных видов продукции или услуг, направлений деятельности или подразделений предприятия и принятия по ним стратегических решений, для формирования делового портфеля предприятия и его оптимизации;для обоснования стратегических решений о распределении или перераспределении ресурсов предприятия, направляемых на различные виды деятельности;для проведения переговоров между высшими руководителями предприятия и руководителями подразделений и принятия решений о размерах инвестиций в ту или иную область деятельности