Тема 8. Управление мотивационным механизмом

Цель самостоятельной работы: способствовать приобретению теоретических знаний в области управления мотивационным механизмом

Тест «Делегирование полномочий»

Делегирование полномочий является одним из важнейших средств расширения управленческих возможностей руководителя, ответ­ственного за эффективную мотивацию, и повышения качества управления. При расширении объема управленческих обязанностей руководителя оно становится первой из кардинальных мер, позволя­ющих руководителю справиться с резко возросшим объемом работы и в то же время позволяет работнику удовлетворить потребности в самоуважении и самовыражении, необходимые для эффективного функционирования мотивационного механизма. Ответьте «да» или «нет» на следующие вопросы:

1. Продолжаете ли вы работать после окончания рабочего дня?

2. Трудитесь ли вы дольше, чем ваши сотрудники?

3. Часто ли вы выполняете за других работу, с которой те вполне могли бы справиться сами?

4. Удается ли вам найти в случае нужды подчиненного или кол­легу, который помог бы вам?

5. Знают ли ваш коллега, подчиненный (или ваш шеф) ваши зада­чи и сферу деятельности достаточно хорошо, чтобы заменить вас, если вы оставите свою работу?

6. Хватает ли вам времени на планирование ваших задач и дея­тельности?

7. Бывает ли завален ваш письменный стол, когда вы возвращае­тесь из командировки?

8. Занимаетесь ли вы еще делами и проблемами из той сферы от­ветственности, которая была закреплена за вами до последне­го повышения по службе?

9. Часто ли вы бываете вынуждены откладывать важную задачу, чтобы выполнить другие?

10. Часто ли вам приходится поспешать, чтобы соблюсти важные сроки?

11. Расходуете ли вы время на рутинную работу, которую могут сделать другие?

12. Сами ли вы диктуете большую часть своих памятных записок, корреспонденции и отчетов?

13. Часто ли к вам обращаются по поводу задач, не выполненных вашими подчиненными?

14. Хватает ли вам времени на общественную и представитель скую деятельность?

15. Стремитесь ли вы к тому, чтобы всюду быть в курсе дел и им информацию обо всем?

16. Стоит ли вам больших усилий придерживаться списка оритетных дел?

Подсчитайте, сколько раз вы ответили утвердительно.

Если ответ «да» составляет от О до 3 раз, то вы отлично делегиру­ете полномочия.

Ответ «да» составляет от 4 до 7 раз, у вас есть резервы для улучшения и делегирования полномочий. Ответ «да» 8 и более раз, то похоже, что делегирование составляет вас серьезную проблему. Ее решению вы должны уделить первостепенное внимание.

Тема 9. Оценка эффективности управления мотивацией.

Цель самостоятельной работы: способствовать приобретению теоретических знаний в области оценки эффективности управления мотивацией

Ситуация «Мотивация управленческого звена на производстве»

Характеристика организации

Компания ЗАО «ЗТПК». Профиль деятельности — крупный производи тель металлических труб и труб с полимерным покрытием различного ди метра. Основные клиенты завода — предприятия нефтяной и газовой отра ли, часть продукции идет на экспорт. Численность персонала — 6000 че век. Срок существования компании — 40 лет.

Общая ситуация

Два года назад завод сменил собственника и вошел в состав крупного холдинга национального масштаба. В качестве программы развития был составлен бизнес-план, оптимистично воспринятый и руководством завода, и остальными работниками. На ключевые посты в управленческой команде холдинг пригласил столичных специалистов. Благодаря инвестициям ново­го собственника на заводе началась давно запланированная модернизация оборудования и внедрение современных технологий производства. Кроме того, новое руководство завода большое внимание уделило внедрению кор­поративных стандартов холдинга. Также была существенно изменена струк­тура управления. Внедрение изменений происходило мягко, с учетом мест­ной специфики. Принятые регламенты учитывались при введении новых процедур, многие производственные процессы, доказавшие свою эффек­тивность, остались без изменений. К мнению авторитетных сотрудников завода прислушивались. Кроме того, был сохранен основной состав персо­нала и проводилось информирование сотрудников о программе развития завода. В итоге изменения были восприняты вполне оптимистично и про­шли при поддержке коллектива завода и отраслевого профессионального союза работников. Большинство изменений вскоре дали положительные результаты: появились первые успехи, заметно улучшилось качество произ­водимой продукции.

Однако управляющая компания осталась недовольна работой столичной команды топ-менеджеров. К назначенным срокам завод не вышел на пла­новые показатели по прибыли. Многочисленные директивы и циркуляры из столицы не достигали своей цели, выездные и местные совещания по увеличению эффективности труда не приносили ожидаемого результата. Проведенный привлеченными специалистами анализ ситуации подтвердил мнение управляющей компании о том, что новое руководство завода недо­статочно эффективно. Несмотря на то что наметились положительные тен­денции в развитии и налицо успехи, идет существенное отставание от сроков реализации бизнес-плана, хотя в свое время он был принят столичной ко­мандой безоговорочно и с энтузиазмом. Кроме того, расходы растут сверх запланированного уровня.

При этом существенную долю этих расходов составляют зарплаты самих столичных управленцев. Дважды в месяц они получают значительные фик­сированные суммы вознаграждения. Размер зарплат чрезмерно высок не только по местным меркам, но и превышает уровень, которого бы эти ра­ботники могли достичь в столице. Несоразмерность размера оплаты «варя­гов» вносимому ими вкладу отмечается местными управленцами (главным образом техническими специалистами), что ведет к напряженности внутри Управленческой команды.

Оценив ситуацию, управляющая компания пришла к выводу, что ныне Действующая система оплаты труда руководителей высшего звена управле­ния неэффективна. Поэтому принято решение о ее реформировании. Не­обходимо разработать новую систему оплаты труда, которая будет стимули­ровать управленческое звено завода на достижение проектных целей в уста­новленные бизнес-планом сроки для выполнения основных, прежде всего экономических, показателей. Однако у управляющей компании существуют опасения, что в результате изменения системы оплаты труда холдинг может Потерять ценных сотрудников, доказавших за два года свою эффективность, ^а также лояльность к управляющей компании. Поэтому важно сочетать ори ентированность новой системы оплаты на достижение целей бизнес-плана с учетом персональной мотивации и достижений ключевых сотрудников управленческого звена. Естественно, внедрение новой системы должно учи­тывать все необходимые процедуры и ограничения трудового законодатель­ства.

Задание

Вы директор по персоналу управляющей компании. В вашем распоря­жении всего один-два месяца до начала официальной процедуры изменения условий трудовых договоров для управленцев завода (начальников управле­ний, директоров по направлениям и заместителей генерального директора). Исходя из этого:

1. Предложите систему оплаты труда (схему и критерии) для руководи­телей завода всех перечисленных уровней.

2. Опишите план своих действий по разработке и внедрению новой сис­темы мотивации для руководителей с указанием процедур, методов, которые вы будете использовать на каждом этапе, ориентировочные сроки, необхо­димые ре сурсы и т.д.

Решение

1. Выявленные проблемы в области мотивации топ-менеджеров. Анализ информации бизнес-кейса «Мотивация персонала» позволяет сделать следующие выводы.

На предприятии существует единый подход к методике формирования размера оплаты труда руководителей различного уровня. При этом размер оплаты их труда варьируется в достаточно широком диапазоне и не имеет единых критериев дифференциации. Оплата труда состоит из двух фикси­рованных частей, выплачиваемых два раза в месяц.

Управленческая структура предприятия представляется перегруженной, что делает неэффективным применение существующей методики форми­рования оплаты труда руководителей высшего звена.

Существующая система оплаты труда не коррелирует с финансовым ре­зультатом деятельности предприятия.

Фонд оплаты труда составляет значительную долю в затратах предприя­тия и не соответствует финансовым результатам деятельности.

Итак, система оплаты труда в целом характеризуется как не соответству­ющая целям компании, не обладающая мотивационными факторами их достижения.

2. Требования к системе оплаты труда.

Содержание бизнес-кейса свидетельствует о наличии в компании гло­бальной бизнес-цели, определенной как в количественном, так и во времен­ном выражении. Таким образом, планируемая система мотивации должна быть ориентирована на достижение генеральной бизнес-цели компании. Положения политики по оплате труда руководителей высшего звена должны устанавливать четкую связь между целями компании, результатами труда топ-менеджеров и оплатой их труда.

Планируемая система оплаты труда должна базироваться на системе мо­тивации и напрямую влиять на совокупный объем затрат по оплате труда в зависимости от достижения различного уровня плановых показателей. При этом важно, чтобы она не ухудшала настоящего положения сотрудников.

Система оплаты труда должна включать в себя комплекс элементов, по­зволяющих четко сформулировать методику формирования вознаграждения

для каждого уровня руководящих позиций, учитывая долю участия каждой конкретной позиции в процессе формирования прибыли. Обязателен эле­мент, обеспечивающий связь между эффективностью труда топ-менеджеров и прибылью предприятия.

3. Элементы системы оплаты труда.

Планируемая система оплаты труда должна содержать следующие четы­ре элемента (см. рисунок):

1) фиксированное вознаграждение;

2) достижение корпоративных целей;

3) достижение индивидуальных целей;

4) опционный план.

Исходя из требований трудового законодательства наиболее приемлемая периодичность выплаты фиксированного вознаграждения — два раза в ме­сяц. При этом рекомендуется одну из частей оформлять в виде авансового платежа, размер которого определить как 10%. Такой подход позволит при­вести систему оплаты труда в соответствие с требованиями ТК РФ и не пе­регрузить процесс учета начислений заработной платы.

Методика расчета фиксированного вознаграждения, как и любого дру­гого из представленных элементов, должна основываться на заявленном кандидатом/сотрудником минимальном уровне оплаты его труда, уровне его профессиональной компетенции, «взносе» в формирование финансового результата компании, подотчетной сфере его ответственности.

Определение размера фиксированного вознаграждения производится по блок-схеме (см. приложение).

Элемент «Достижение корпоративных целей» — это переменная часть оплаты труда топ-менеджера. Методика определения размера оплаты осно­вана на оценке влияния управленцев тех или иных уровней на совокупный финансовый результат деятельности.

Размер фактических выплат этой части оплаты труда определяется в со­ответствии с показателями выполнения ключевого показателя бизнес-пла­на компании. Например, при достижении плановых показателей на 70% размер части вознаграждения определяется как 70% к расчетному.

Срок и периодичность выплат по этому элементу соответствуют отчет­ному периоду по бизнес-плану. Обычно этот период равен одному году. Та­ким образом, предпочтительный период для выплаты бонуса по «достиже­нию корпоративных целей» — один год.

Под элементом «Достижение индивидуальных целей» понимается пере­менная часть оплаты труда работника, размер которой устанавливается в зависимости от выполнения поставленных руководством задач профессио­нального значения. Комплекс задач для каждого работника определяется в индивидуальном плане развития (ИПР) на определенный период.

Индивидуальный план развития одновременно является частью системы оценки персонала и частью системы материальной мотивации. Каждой зада­че в И ПР присваивается удельный вес, который в совокупности на опреде­ленный период составляет 100% по элементу «Выполнения индивидуальных задач». Доля и физический объем элемента «Выполнение индивидуальных задач» определяется в соответствии с методикой, описанной в приложении.

Период уплаты вознаграждения по элементу «Достижение индивидуаль­ных целей» определяется периодом выполнения индивидуальных задач по ИПР. Принимая во внимание уровень позиций и характер индивидуальных задач по ИПР, определим период как один квартал.

Элемент «Опционный план» представляет собой переменную часть оплаты труда, обеспечивающую прямую зависимость эффективности труда управ­ленцев и прибыли, получаемой предприятием.

Часть прибыли, предназначенной для обеспечения опционов, определя­ется в виде относительной доли бизнес-планом. Положением по оплате труда управленцев определяется количество опционов и характер их распре­деления.Основным преимуществом «опционного плана» является то, что руководитель высшего звена получает возможность напрямую участвовать в бизнесе компании.

Периодичность уплаты вознаграждения по «опционному плану» должна соответствовать периодичности определения показателей достижения гло­бальных целей компании, т.е. одному году.

Итак, система оплаты труда управленцев состоит из четырех элементов: фиксированное вознаграждение, достижение корпоративных целей, дости­жение индивидуальных целей и опционный план.

4. Этапы внедрения системы оплаты труда.

Внедрение системы оплаты труда управленцев должно соответствовать нормам трудового законодательства, а его этапы должны быть построены таким образом, чтобы привлечь и заинтересовать сотрудников, на которых она рассчитана.

Внедрение системы оплаты труда разбивается на следующие этапы:

• презентация сотрудникам новой системы оплаты труда;

• согласование сотрудниками новой системы оплаты труда;

• перезаключение контрактов либо подписание дополнительных согла­шений с руководителями;

• тестовая эксплуатация, получение обратной связи;

• анализ эффективности системы в контрольных точках.

Важный шаг в процессе внедрения новой системы оплаты труда — ее презентация управленцам. Основная задача этой презентации заключается в формулировании ее выгодности и перспективности для сотрудников и ком­пании. Основной акцент необходимо сделать на высоком уровне оплаты труда по переменным элементам при выполнении соответствующих задач, а также на возможности участия в распределении прибыли компании при помощи «опционного плана».

На этапе согласования новой системы важно установить сотрудникам ко­нечные сроки этого процесса. При этом, очевидно, необходимо предложить управленцам новую форму трудового договора либо дополнительного со­глашения.

Также на этапах согласования системы и перезаключения договоров не­обходимо проконтролировать понимание сотрудниками новой системы оплаты труда.

Тестовая эксплуатация системы необходима для наладки техники по­становки задач, описанной и регламентированной системой оценки пер­сонала, и техники расчета фактических выплат. Очень важно, чтобы сис­тема не обременялась трудностями учета и несогласованностью в ее тех­нической части.

1. Этап анализа системы в контрольных точках служит для определения фактической эффективности труда работников и соответствия результатов бизнес-плану. Система направлена на повышение эффективности, что и должен отображать этот анализ.

2. Итак, первоначальной задачей ЯЛ-службы, определенной на срок два месяца, является реализация первых двух этапов внедрения системы оплаты труда.