19. Засоби мотиваційного впливу (економічні, організаційні, моральні способи мотивації. (інтернет)

Мотивування – процес спонукання себе та інших для ефективної діяльності, й досягнення поставлених цілей. Воно передбачає формування у працівників розумних потреб й їх задоволення й розробку різних способів спонукання до високоякісної праці з урахуванням їх індивідуального сприйняття

Методи мотивації умовно поділяються на економічні та неекономічні; останні, в свою чергу, поділяються на організаційні та моральні. Однак на практиці всі вони тісно взаємопов'язані, взаємообумовлені і часто плавно переходять один в іншій.

Економічні методи мотивації грунтуються на тому, що в результаті їх застосування працівники отримують певні вигоди, що підвищують їх матеріальний добробут. Такі вигоди можуть бути прямими, у вигляді певної суми грошей, або непрямими, що полегшують одержання прямих (додатковий вільний час). Основною формою прямої економічної мотивації є заробітна плата за виконання основної роботи. Іншими дієвими засобами мотивації є: система преміювання, участь в прибутках, преміювання, додаткова заробітня плата(за професіоналізм, кваліфікацію, ділові навички), бонуси(для керівників). Задоволеність матеріальною винагородою, його справедливим рівнем стимулює ініціативність людей, формує прихильність організації, залучає нових працівників. Непряма економічна мотивація - це мотивація вільного часу. Її конкретними формами є скорочений робочий день або збільшений відпустку; ковзний або гнучкий графік роботи; надання відгулів за частину зекономленого при виконанні роботи часу.

До організаційних методів мотивації належить мотивація цілями, збагаченням роботи та участю в справах фірми. Мотивація цілями заснована на тому, що важкі і цікаві цілі захоплюють людей, пробуджують у них прагнення до досягнення високих результатів. Мотивація участі в справах фірми передбачає надання працівникам права голосу при вирішенні певних проблем, залучення їх у процес колективної творчості, консультування з ними зі спеціальних питань, реальне делегування їм прав і відповідальності. До моральних способів мотивації відноситься визнання, яке може бути особистим і публічним. Публічне визнання передбачає інформування про досягнення працівників у багатотиражці, на спеціальних стендах, "дошках пошани", почесними знаками, грамотами, внесення їх імен в спеціальні книги фірми.

Специфічними формами морального стимулювання є похвала й критика. Похвала повинна слідувати за будь-якими гідними діями підлеглих, навіть незначними, що сприяють досягненню цілей фірми. Похвала має бути дозованою, для похвали бажано мати об'єктивні критерії. За негативні дії підлеглі і керівники можуть зазнавати критики.Критика залежить від ситуації і може проявлятися в різних формах: безособово; з докором; з висловленням стурбованості; з подивом, натяком, попередженням, вимогою. Але основна вимога - конструктивність.

20. Контролювання як функція менеджменту: цілі, етапи, види. (інтернет)

Контролювання – система спостереження і перевірки відповідності функціонування організацій встановленими стандартам, нормативам прийнятим планам і рішенням.

Розрізняють 3 аспекти управлінського контролю: встановлення стандартів, втілювання досягнутого й порівняння його з очікуваними результатами й стандартами, дії по коригуванню відхилень від початкового плану в випадку необхідності.

Процес контролю складається із декількох етапів: 1)формування цілі, вибір методів і форми контролю, розробленя програм і визначеня параметрів функціонування і розвитку організації, визначення безпосередніх виконавців контролю, встановленя строків здійснення, визначення форми звітності. 2)вибір основних контрольних об'єктів, здійснення збору облікових даних, матеріалів спостережень і замірів; проведення обробки одержаної інформації, розрахунок необхідних показників, проведення групування даних, складання аналітичних таблиць, графіків та діаграм, які дозволяють зробити об'єктивну оцінку діяльності організації. 3) одержання інформації про досягнуті результати, співставлення їх з відповідними нормативами, що дозволяє визначити відхилення від стандартів. 4) корегування діяльності організації, модифікація цілей, перегляд планів, перерозподіл завдань, удосконалення технології виробництва і управління. Систему корегування необхідно впроваджувати тільки при реальній небезпеці.

Під феноменом контролю ми розуміємо систему спостереження і перевірки процесу функціювання і фактичного стану керованого об'єкта, яка реалізується з такими цілями: оцінка обґрунтування й ефективності прийнятих управлінських рішень, оцінка результатів реалізації цих рішень, виявлення відхилень у функціюванні об'єкта (від прийнятих рішень; від установлених правил і норм), розроблення заходів із виправлення виявлених відхилень, розроблення заходів з коригування управлінських процесів із метою профілактики деструктивних відхилень, усунення перепон для оптимального функціювання об'єкта.

Є три основні види контролю: попередній, поточний і заключний. За формою здійснення всі ці види схожі, оскільки мають одну мету. Розрізняються вони тільки часом здійснення. Попередній контроль — реалізація (не створення, а саме реалізація) певних правил, процедур і ліній поведінки; Поточний контроль — здійснюється безпосередньо в ході проведення робіт; базується на вимірюванні фактичних результатів; Заключний контроль — підсумковий контроль, здійснюється після проведення усіх робіт; дає керівництву організації інформацію, необхідну для планування і сприяє мотивації (досягнення певного рівня результативності).

Управлінський контроль (контроль у діяльності організацій) може здійснюватися за багатьма напрямами: технічний; енергетичний; екологічний; санітарний; фінансовий тощо.

21)Регулювання – вид управлінської діяльності, спрямований на усунення відхилень, збоїв, недоліків у керованій системі шляхом розроблення і впровадження керуючою системою відповідних заходів.Регулювальні заходи можуть застосовуватися на всіх попередніх етапах технології менеджменту (планування, організаційного управління, мотивування, контролювання). Для цього вдаються до коригування дій, що базуються на виборі таких рішень: усунення відхилень, перегляд стандартів і критеріїв, усунення відхилень з переглядом стандартів і критеріїв.Особливість регулювання полягає в тому, що на відміну від функцій планування, організаційне управління та мотивування, які удосконалюються безпосередньо в керуючій системі організацій, воно, як і контролювання, вдосконалюється в керуючій та керованій системах.Види: Стабілізуюче регулювання спрямоване на регламентацію загальноорганізаційних визначених соціальних правил, точних розпоряджень до дії, певних видів діяльності й поведінки людей на підприємстві. Стабілізуюче регулювання можна поділити на: безпосереднє регулювання; регулювання на основі норм і регулювання за допомогою інструктування. Безпосереднє регулювання здійснюється до підприємства вцілому, організаційної структури управління і структури апарату управління. До регламентуючих документів відносяться статут, положення про лінійні та функціональні підрозділи, посадові інструкції. Регулювання на основі норм встановлює певні норми поведінки людей, що зайняті у виробництві та управлінні. Регулювання виявляється як у розробці та проектуванні процесів (дотримання норм і нормативів), так і в управлінні ними. Регулювання за допомогою інструктування ґрунтується на методичній допомозі й інформаційному забезпеченні виконання майбутньої роботи. Інструктування - це наставляння, докладне пояснення, попередження, вказівка з дотримання, виконання чого-небудь тощо. Розпорядницьке регулювання - це процес безпосереднього впливу з боку керівника по відношенню до виконавця. Його використання обумовлене наступними причинами: необхідністю усунення відхилень від установлених стандартів виявлених при контролюванні; необхідністю спонукання до дії для виконання прийнятого управлінського рішення. За своїм змістом розпорядницькі впливи мають різну форму. Активний розпорядчий вплив проявляється у наказах, вказівках, постановах, розпорядженнях, резолюціях, рішеннях. Пасивний розпорядчий вплив - це інформування, рекомендації, пропозиції, побажання. Дисциплінарне регулювання торкається поведінкових аспектів функції регулювання. Воно являє собою спосіб, за допомогою якого забезпечується дотримання відповідальності як основи менеджменту. За своїм змістом дисциплінарне регулювання може мати: розпорядницький вплив (наказ про заохочення чи покарання); регламентуючий вплив (посадова інструкція, внутрішній розпорядок тощо); нормуючий вплив (норми часу, норми виробітку та ін.).

Етапи:У процедурі регулювання виділяють три етапи: добір стандартів, що стабілізують діяльність працівників; вироблення адекватних регулюючих впливів на виконавців; усунення відхилень чи проблем, що виникли.На першому етапі процесу регулювання можна побачити, наскільки організоване стабілізуюче регулювання, а також його зв'язок із функціями: планування (розробка стандартів); організації (регламентація розподілу і делегування повноважень, організація виконання рішень); контролювання (оцінка ступеня відхилення результату від прийнятого стандарту). На даному етапі ще не чітко прослідковується процес прямого впливу, і найбільш важливі його елементи об’єднані з іншими функціями управління. Наприклад, розподіл повноважень і розробка посадових інструкцій не відносяться до функції регулювання, однак вони в якості типових забезпечують стабілізуюче регулювання. Цей вид регулювання має вплив на поведінку людини, тому що здійснюється до фактичного початку робіт. На другому етапі процесу регулювання порівнюється величина відхилення з допустимими нормами.Потім визначають необхідність розроблення регулюючого впливу на об’єкт управління. На цьому етапі менеджер повинен визначити, наскільки ситуація, що виникла, чи величина відхилення від бажаного результату загрожує життєдіяльності підприємства. Якщо відхилення допустимі чи відносно безпечні, то менеджер може не починати регулюючої дії. Якщо дані контролювання вказують на порушення масштабу допустимих відхилень чи ситуація стає загрозливою, менеджер повинен застосувати адекватний регулюючий вплив. Регулювання повинно здійснюватись за принципом виключення, суть якого полягає в тому, що система регулювання повинна спрацювати тільки за наявності помітних відхилень від регламентів, норм, стандартів. Регулюючий вплив повинен усувати не саме відхилення, а причину, що до цього привела. Оскільки більша частина робіт на підприємстві вимагає людської енергії, то менеджер повинен приймати рішення щодо методів впливу на працівників.На етапі усунення відхилень необхідно забезпечити доведення завдань до виконавців. Особливістю даного етапу є зміст робіт, виконуваних різними посадовими особами. По-перше, керівник самостійно повинен приймати рішення про доведення завдання, спрямованого на усунення проблем, що виникли. По-друге, виконавці, сприйнявши регулюючий вплив, своїми діями повинні усунути причини відхилення і привести процес до бажаного стану. При цьому виконавці, виходячи з однозначності рішень, не мають права вибору своїх дій.

22)Перші особи організації, які приймають і реалізують рішення, є відповідальними за успіх свого підприємства. При цьому важливу роль відіграють такі фактори як інформація і комунікації, адже відомо, коли порушуються інформаційні потоки внутрі організації і зв’язки з зовнішнім середовищем, то само існування такої організації може опинитись під загрозою. Інформація, що об’єктивно відображує процеси і явища реального світу, закони його існування і розвитку, факти науково-технічного соціально-економічного і політичного характеру, а також результати аналізу, узагальнення, прогнозування і планування, має велику суспільну цінність. Таку інформацію вірно розглядати як економічний ресурс суспільства. Основний документ, що визначає роль інформації в суспільстві і визначає її правовий статус – це Закон України “Про інформацію” (2.

10.1992р.). Цей документ закріплює право громадян на інформацію і покладає правові основи інформаційної діяльності. Відповідно до цього закону – інформація це документовані або публічно оголошені відомості про події і явища, що відбувають в суспільстві, державі, окремій організації і оточуючому середовищі. Цей закон визначає основні види інформації: статистична, масова, правова, інформація про особистість, довідково-енциклопедична, соціологічна, інформація про діяльність державних органів влади і органів місцевого і регіонального самоврядування. Якщо говорити про інформацію з позицій менеджменту, то тут слід враховувати декілька факторів. Люди не розрізняють поняття інформація і дані. Але самі по собі дані нічого не означають. Вони тільки характеристика фактів і пдій, які є джерелом інформації.

Саме з них менеджери отримують знання про особливі факти, події і ситуації. Менеджери в організації використовують інформацію, щоб аналізувати і вирішувати проблеми. Тому, в роботі менеджера необхідно виділяти такі поняття як – дані, інформація, інформаційний масив, інформаційні потоки (Рис.20.).

Рисунок 20. Основні поняття інформаційного забезпеченн

управління Класифікація інформації, яка використовується в процесі управління організацією представлена на рис.21.

Рисунок 21. Класифікація інформації

23)У вузькому розумінні комунікації – це процес обміну інформацією (фактами, ідеями, поглядами, емоціями тощо) між двома або більше особами. В теорії управління під комунікацією розуміють процес обміну інформацією між двома або більше особами, який забезпечує їх взаєморозуміння.Виділяють такі основні методи міжособових комунікацій: 1. Усна комунікація – найпоширений метод обміну інформацією між людьми. До популярних форм усної комунікації відносяться: промови; групові дискусії; розмови по телефону; розповсюдження чуток тощо. Перевагами усної комунікації є: швидкість обміну інформацією; гарний зворотній зв`язок завдяки безпосередньому контакту (можливість поставити запитання, уточнити повідомлення, виявити згоду чи незгоду тощо); простота здійснення комунікації. До недоліків усної комунікації слід віднести: використання для повідомлення недостатньо точних, неадекватних, не підходящих слів; можливість пропустити у повідомлені суттєві деталі; велика ймовірність забування почутої слухачем інформації; викривлення повідомлення при його передаванні другой, третій і т.і. Особі. 2. Письмова комунікація також широко використовується на практиці. Формами письмової комунікації виступають: накази; розпорядження, листи, звіти і багато інших засобів комунікації, які використовують письмові символи. Переваги письмової комунікації: є незмінною впродовж тривалого часу,є такою що може зберігатися; є відчутною (на дотик), помітною; піддається перевірці; як правило, ретельно сформульована, глибоко обміркована, є логічною і точною. Письмові комунікації використовують перш за все у випадках, коли потрібно щонайточніше передати зміст складної та об`ємної інформації. Невербальна комунікація – це такий обмін інформацією, який здійснюється без використання слів (натомість застосовуються різні символи). Функціями невербальної комунікації є: доповнення і заміна мови; відображення емоційного стану партнерів по комунікаційному процесу. Класифікація невербальних засобів комунікації:рухи частин тіла (Жести, міміка, вираз обличчя, посмішки, доторкання, пози), мова (Інтонації голосу, його діапазон, прискорення або сповільнення мовлення ), простір (Просторові форми організації спілкування: наближеність до співробітника, розстановка меблів, розміри і місцезнаходження офісу фірми тощо ), час (Завчасний прихід, точний початок комунікації, запізнення ), рух очей (Погляди, частота поглядів, їх тривалість, зміна статики та динаміки, уникнення погляду

24)Комунікаційний процес - це обмін інформацією між двома і більше особами. При цьому ставиться мета забезпечити розуміння отримувачем інформації, яка є предметом обміну.

4 умови: наявність щонайменше двох осіб( відправника – особи, яка генерує інформацію, що призначена для передачі; одержувача – особи, для якої призначена інформація, що передається), наявність повідомлення, тобто закодованої за допомогою будь-яких символів інформації, призначеної для передачі; наявність каналу комунікації, тобто засобу, за допомогою якого передається інформація; наявність зворотного зв’язку, тобто процесу передачі повідомлення у зворотному напрямку: від одержувача до відправника.

етапи: формування концепції обміну інформацією (відправник вирішує, яку саме інформацію він бажає зробити предметом комунікації, відправник має: знати мету комунікації-чого він намагається досягти, усвідомлювати відповідність концепції комунікації конкретній ситуації-доречність обміну інформацією з іншою особою).; кодування та вибір каналу (процес перетворення концепції комунікації у повідомлення за допомогою слів, інтонацій голосу, рисунків, жестів, виразів обличчя тощо, канал комунікації – засіб, за допомогою якого передається інформація); передача повідомлення через канал (доставка повідомлення від відправника до одержувача. Перешкоди – це все, що спотворює (викривлює) сутність або зміст повідомлення); декодування (переклад отриманого повідомлення у форму, зрозумілу для одержувача); усвідомлення змісту ідеї відправника; зворотній зв’язок (процес, в якому відправник і одержувач міняються місцями (одержувач повідомляє відправника про те, як він зрозумів зміст повідомлення)).

25)Наявність права впливати на діяльність підлеглих є необхідною передумовою керування, але ще не гарантує ефективності такого впливу. Існують різні способи реалізації такого права: від жорсткого автократичного до найменшого (ліберального) утручання в діяльність підлеглих.За словами Дж. Пітера Лоуренса: "Багатьох називають керівниками тільки тому, що вони очолюють команди або знаходяться на верхівці адміністративної піраміди. Але перебуванням нагорі визначає лише видимість керування, а не його сутність". .справжніх керівників відрізняє наявність специфічної властивості – здатність підібрати для кожної конкретної ситуації щонайкращий механізм впливу на підлеглих, здатність до ефективного лідерства. Вплив - це така поведінка однієї особи, яка вносить зміни в поведінку іншої. З точки зору управління важливим є не вплив узагалі, а такий вплив, який забезпечує досягнення цілей організації.Можливість впливати на поведінку інших людей і називається владою.Основні форми влади:

Влада, яка базується на примушенні – виконавець вірить, що керівник має можливість покарати так, що завадить вдоволенню життєвих потреб виконавця

Влада, яка базується на винагороді – виконавець вірить, що керівник має можливість задовольнити його життєві потреби

Експертна влада – виконавець вірить, що керівник володіє спеціальними знаннями, які дозволяють задовольнити потреби виконавця

Еталонна влада (влада прикладу) – характеристики або властивості керівника настільки привабливі для виконавця, що він хоче бути схожим на нього

Традиційна влада – виконавець вірить, що керівник має право віддавати накази і його обов’язок – виконувати їхОсновні форми впливу:

Переконання – ефективна передача своєї точки зору. Базується на владі прикладу чи владі експерта, але відрізняється тим, що виконавець повністю розуміє що він робить і навіщо

Вплив через участь – менеджер залучає підлеглого до прийняття рішень і сприяє вільному обміну інформацією

26) Лідерство - це процес впливу на людей, породжений саме системою неформальних відносин, а управління має на увазі в першу чергу наявність чітко структурованих формальних відносин, через які воно реалізується, а роль керівника ніби визначена формальною структурою його функцій, як правило, право на застосування санкцій є беззаперечним і т.д. Лідерство, навпаки, формується спонтанно, стихійно, на рівні напівусвідомлених психологічних переваг. Для розуміння сутності лідерства важливо спочатку усвідомити сутність таких категорій: повноваження; вплив; влада. Повноваження являють собою формально санкціоноване право впливати на поведінку підлеглих.Вплив - це така поведінка однієї особи, яка вносить зміни в поведінку іншої. З точки зору управління важливим є не вплив узагалі, а такий вплив, який забезпечує досягнення цілей організації.Можливість впливати на поведінку інших людей і називається владою.Чим відрізняються категорії “повноваження” і “влада”? Влада лише частково визначається повноваженнями. Сутність лідерства, таким чином, полягає в тому, що послідовники визнають лідера тільки в тому випадку, коли він довів свою компетентність і цінність для них. Лідер отримує владу від послідовників і для її підтримки він повинен надавати їм можливість задовольняти свої потреби. У відповідь послідовники задовольняють потребу лідера у владі над ними і надають йому необхідну підтримку. Лідерство – це здатність чинити вплив на окремі особи та групи в процесі спрямування їх діяльності на досягнення цілей організації.Відомо багато якостей, властивих визнаному лідерові і всі вони дуже різні:

далекоглядність, Розважливість, уміння об'єктивно оцінити якості своїх підлеглих, енергійність, рішучість, послідовність, безжалісність, самопізнання,особисті здібності.

27)Основними стилями керівництва, згідно традиційних наукових підходів, є авторитарний, демократичний і ліберальний, відповідно визначаються і три типи керівників (автократ, демократ, ліберал). У дослідженнях останніх років частіше фігурують такі назви стилів: директивний (командно-адміністративний, авторитарний, за якого керівник є прихильником єдиноначальності, підпорядковує людей своїй волі), колегіальний (демократичний, за якого керівник надає підлеглим самостійність, довіряє їм), ліберальний (за якого керівник не керує групою, не виявляє організаторських здібностей, не розподіляє обов’язки тощо.)

Авторитарний стиль. Він передбачає ухвалення всіх рішень керівником, чітку окресленість «меж компетентності», тобто жорстку визначеність рангів керівників, які мають право приймати рішення з певних питань, пов'язаних з діяльністю організації. Структура керівництва є гранично жорсткою. Це означає, що ухвалені на верхніх рівнях ієрархії рішення надходять униз як директиви, які не підлягають обговоренню – їх потрібно чітко виконувати. Усі керівники та підрозділи нижчих рівнів ознайомлені тільки із своїм функціональним завданням, не завжди уявляють загальні цілі та сенс завдань. Контроль та оцінювання якості діяльності підрозділу також є прерогативою вищого керівництва. Формально відповідальність покладена на управлінську ланку, яка приймає рішення й контролює виробничий процес, але реально в організаціях з авторитарним стилем управління при невдачах завжди виникає феномен «перекладання» відповідальності на нижчі рівні, тобто на виконавців. Керівникам із таким стилем управління властиві завищена самооцінка, самовпевненість, агресивність, тотальний контроль за роботою підлеглих, схильність до стереотипів, безкомпромісне сприймання підлеглих та їх дій. Здебільшого це є наслідком догматичного мислення, за якого тільки одна відповідь правильна (переважно це думка керівника), а всі інші — помилкові. Авторитарне керівництво має такі форми:

1. Патріархальне, породжене уявленнями про колектив як велику родину, де всі повинні виконувати розпорядження керівника, який вважає підлеглих нездатними приймати рішення, а тому мусить піклуватися про них;

2. Бюрократичне. В основі його — надмірне ставлення до значущості й ролі чиновництва, погляд на людину як носія регламентованих функцій;

3. Харизматичне. Суть його у визнанні видатних, неповторних якостей лідера. Такий керівник може зажадати будь-чого від підлеглих, не турбуючись про них.   Отже, авторитарний стиль керівництва породжує нещирість, недовіру, напруженість у стосунках. Підлеглі змушені маскуватися і пристосовуватися, поводитись так, як бажає керівник.

Демократичний стиль. Він ґрунтується на колегіальному прийнятті рішень керівниками (за особливо складних умов до розв'язання проблем можуть бути залучені й професіонали, але співробітників до прийняття рішень переважно не залучають), широкій поінформованості управлінського апарату про розв'язувану проблему, цілі організації, а також поінформованістю усіх співробітників про виконання накреслених завдань і цілей. Участь управлінців усіх ланок у процесі прийняття рішень сприяє тому, що кожний з них добровільно перебирає на себе відповідальність за свою роботу і усвідомлює її значущість у досягненні загальної мети. Функції контролю та оцінювання розподіляються між рівнями влади, дедалі більше переходячи від верхніх рівнів до нижчих. Співробітники за демократичного стилю керівництва є не просто виконавцями чужих рішень, а сприймають цілі організації як власні цінності та інтереси. Керівники нижчої ланки, як правило, репрезентують і обстоюють інтереси співробітників перед вищим керівництвом, що породжує зустрічний потік інформації від співробітників до керівництва. Цей стиль активізує ініціативність співробітників, є передумовою нестандартних рішень, сприяє поліпшенню морально-психологічного клімату та загальної задоволеності співробітників організацією. За таких умов співробітники мають змогу навчатися один у одного по горизонталі, коли кожний є джерелом інформації, а керівник-демократ враховує індивідуально-психологічні властивості, потреби, інтереси підлеглих, обирає адекватно ситуації засоби впливу на них. Оскільки демократичний лідер припускає, що люди мотивовані потребами більш високого рівня – в соціальній взаємодії, успіхах і самовираженні, – він намагається зробити обов'язки підлеглих більш привабливими, сприяє тому, щоб підлеглі розуміли, що їм доведеться вирішувати більшу частину проблем, не шукаючи схвалення або допомоги. А знадобиться допомога, вони, не вагаючись, можуть звернутися до керівника. Щоб добитися цього, керівник організовує двостороннє спілкування і грає направляючу роль. Він намагається навчити підлеглих вникати в проблеми організації, видавати їм адекватну інформацію і показувати, як шукати і оцінювати альтернативні рішення. Ліберальний стиль. Його характеризують невисока активність, небажання і нездатність керівника приймати будь-які рішення, намагання уникнути будь-яких інновацій, перекладання виробничих функцій та відповідальності на інших керівників і підрозділи. Підрозділи й організація за такого керівництва неухильно втрачають свою мобільність, співробітники — мотивацію, ініціативу та інтерес до справ організації. Активні, творчо зорієнтовані співробітники починають використовувати робоче місце та час для діяльності, не пов'язаної з організацією. Чим сильнішою є залежність підрозділів або організації від вищих владних структур, тим частіше формується ліберальний стиль керівництва. Його ще називають непослідовним стилем, адже він дезорієнтує діяльність і спілкування з підлеглими. Керівник часто діє залежно від свого емоційного стану, що призводить до застосування певного стилю керівництва або поєднання кількох стилів. Загалом, стиль керівництва формується під впливом суб'єктивних (характерологічні якості керівника, загальна культура індивіда, рівень вимог, особливості самооцінки та ін.) та об'єктивних (стиль керівництва адміністрації, характер відносин між керівниками, наявність упорядкованих місць для роботи тощо) чинників.

28)Задача оцінки ефективності управління персоналом підприємства полягає у визначенні:

13. економічної ефективності (характеризує досягнення цілей діяльності підприємства за рахунок кращого використання трудового потенціалу); Критерії оцінки економічної ефективності управління персоналом підприємства повинні відображати результативність живої праці або трудової діяльності працівників. Показники для оцінки економічної ефективності управління персоналом підприємства: співвідношення витрат, необхідних для забезпечення підприємства кваліфікованими кадрами, і результатів, отриманих від їхньої діяльності, відношення бюджету підрозділу підприємства до чисельності персоналу цього підрозділу, вартісна оцінка розходжень у результативності праці (визначається різницею оцінок результатів праці кращих і середніх працівників, що виконують однакову роботу). У ринковій економіці важливе значення мають такі економічні показники, як: прибуток; продуктивність праці; обсяг продажів; рентабельність; продуктивність праці працівників; співвідношення темпів росту продуктивності праці працівників з темпами росту середньої заробітної плати; фонд оплати праці і зарплатоємкість; витрати на керівництво.

14. соціальної ефективності (виражає виконання очікувань і задоволення потреб і інтересів працівників підприємства);Соціальна ефективність управління персоналом підприємства в значній мірі визначається організацією і мотивацією праці, станом соціально-психологічного клімату в трудовому колективі, тобто більше залежить від форм і методів роботи з кожним працівником.Показники для оцінки соціальної ефективності управління персоналом підприємства: стан морально-психологічного клімату в трудовому колективі. Це дуже важливий соціальний показник, що дозволяє судити про мотивацію, потреби і конфліктність в трудовому колективі. Показники, що характеризують вплив соціальних програм на результативність діяльності працівників і підприємства в цілому (підвищення продуктивності праці, поліпшення якості товарів, економія ресурсів). Ступінь задоволеності персоналу роботою (оцінюється на основі аналізу думок і реакції працівників на кадрову політику підприємства і ЇЇ окремі напрямки). Такі думки виявляються за допомогою обстеження шляхом анкетування або інтерв'ювання. Обстеження можуть охоплювати велике коло питань: загальну задоволеність роботою; задоволеність конкурентноздатністю робочої сили; організацією праці; її продуктивністю і оплатою і т.д. Середні витрати на кадрові заходи у розрахунку на одного працівника.

15. організаційної ефективності (оцінює цілісність і організаційну оформленість підприємства).Даний підхід заснований на тому, що працівники підприємства виступають сукупним суспільним працівником, що безпосередньо впливає на хід його діяльності. Тому кінцеві результати такої діяльності і повинні виступати критеріями оцінки організаційної ефективності управління персоналом.Показники для оцінки організаційної ефективності управління персоналом підприємства: плинність кадрів (свідчить про рівень стабільності трудового колективу підприємства), висока плинність може бути наслідком поганої організації роботи з кадрами, незадовільних побутових і житлових умов, низького рівня охорони праці, дотримання техніки безпеки і механізації праці, співвідношення чисельності управлінського апарату і інших категорій працівників, надійність роботи персоналу (визначається величиною можливих збоїв у роботі всіх підрозділів підприємства через несвоєчасне надання інформації, помилки у розрахунках, порушення трудової дисципліни), рівномірність завантаження персоналу (характеризує питому вагу втрат через перевантаження працівників), рівень трудової дисципліни (відображає відношення кількості випадків порушення трудової і виконавської дисципліни до загальної чисельності працівників підприємства), укомплектованість кадрового складу (вона оцінюється: кількісно – шляхом співставлення фактичної чисельності персоналу з необхідною величиною, якісно – за відповідністю професійно-кваліфікаційного рівня, освіти, практичного досвіду персоналу вимогам займаних робочих місць (посад).)

29) В якості критерію ефективності виробництва і управління використовують узагальнені показники, які характеризують кінцеві результати (об'єм виробництва, прибуток, рентабельність та ін.), і часткові показники використання окремих видів ресурсів (праці, основних фондів, інвестицій). Прибуток і рентабельність найбільш повно характеризують кінцеві результати діяльності, відповідно і ефективність управління. При цьому необхідно виключити вплив на прибуток чинників, які не зв'язані з діяльністю даної господарської ланки. Узагальнені показники відображують результат господарської діяльності і управління в цілому, але не в повній мірі характеризують ефективність і якість управління трудовими ресурсами. Для цього використовують часткові показники. Так, для оцінки підвищення ефективності використання трудових ресурсів приймають показник темпу росту продуктивності праці, матеріальних - матеріаломісткість продукції, основних фондів - фондовіддачу. При оцінці ефективності управління необхідно комплексне застосування всієї системи узагальнених і часткових показників. Ефективність управлінської діяльності стосовно до суб'єкту управління може характеризуватися кількісними (економічний ефект) і якісними (соціальний ефект) показниками. Кількісні показники діяльності системи менеджменту включають: трудові показники - економію живої праці в сфері управління (скорочення працівників, трудомісткості процесу управління); фінансові - скорочення витрат на управління; показники економії часу - скорочення довготривалості циклів управління в результаті впровадження інформаційних технологій, різних організаційних процедур. Якісні показники мають важливе значення і включають: підвищення інноваційного рівня управління; ріст кваліфікації менеджерів, спеціалістів і керівників середньої ланки; рівень інтеграції процесів управління; підвищення рівня обґрунтованості приймаємих рішень; формування організаційної культури; управляємість системи в організації; задоволеність працею; посилення соціальної відповідальності організації; екологічні наслідки.

Соціальну ефективність управління оцінюють за допомогою показників, які характеризують: умови праці в організації; соціально-побутові умови працівників організації; кваліфікацію працюючих; організацію і мотивацію праці. Раціоналізація управління сприяє досягненню високого рівня вказаних показників, в результаті наступають позитивні зрушення в системі управління і досягається економічний ефект. Загальні результативні показники ефективності управління наступні: вартість валової продукції на одного середньорічного працівника, тис. грн.; виручка від продажу в розрахунку на одного середньорічного працівника, тис. грн.; чистий прибуток на одного середньорічного працівника, тис. грн.; рівень рентабельності виробництва, %. В сільському господарстві застосовуються специфічні показники, які мають галузеві особливості: вартість валової продукції на 1га сільськогосподарських угідь, тис. грн.; виручка від реалізації продукції в розрахунку на 1га сільськогосподарських угідь, тис. грн.; чистий прибуток на 1га сільськогосподарських угідь, тис. грн.; урожайність основних сільськогосподарських культур, ц/га; продуктивність тварин в господарстві (середньорічний надій на корову, кг; середньодобовий приріст, гр/добу).

30)Соціальна відповідальність – це певний рівень добровільного реагування організації на соціальні проблеми. Вона охоплює п’ять ключових положень: 1. Органи державної влади мають створювати умови і показувати приклади турботи про соціальну відповідальність. 2. Бізнес має діяти як двосторонньо відкрита система: - з одного боку враховувати потреби суспільства, а з іншого – бути відкритим перед суспільством у своїй діяльності для громадськості. 3. Соціальні витрати мають бути ретельно обчислені й розглянуті з метою обгрунтування правомірності їх віднесення до собівартості виготовлення того чи іншого продукту, надання послуг. 4. Соціальні витрати, що розподіляються за кожним продуктом, послугою, видом діяльності, в кінцевому підсумку оплачуються споживачем. 5. Ділові організації, як і населення, залучаються до відповідальності за розв’язання поточних соціальних проблем, які перебувають за межами сфер їхньої діяльності. На цих результатах створився «Залізний закон відповідальності», за яким фірми, які його порушують, у довгостроковій перспективі чекає фіаско через втрату іміджу в районі своєї діяльності. Отже, соціальна відповідальність вносить чимало змін у менеджмент організацій оскільки: 5. потребує змін у сферах діяльності: виробництві, маркетингу, комунікаціях, корпоративній філософії. За цих умов і на їх вимогу у розвинутих країнах сформувалися три сучасні філософські концепції політичного й бізнесового менеджменту: 6. утилітаризм; 7. дотримання прав людини і справедливість; 8. нова модель бізнесу.