Výrobková (divizionální) organizační struktura

Funkce podniku

- obecně se funkce podniku dělí na primární a podpůrné

- za primární funkce podniku považujeme funkce:

• výrobní

• prodejní (odbytovou)

• zásobovací (nákup, doprava, skladování)

- k funkcím podpůrným patří funkce:

• personální

• investiční

• finanční

• vědecko technická

• správa

Cíle podniku

- posláním podniků je to aby, aby vyráběly a distribuovaly zboží, aby poskytovaly služby zákazníkům a „sloužily“ všem ostatním, kteří jsou s vývojem podniku spjati

- cílem podniku rozumíme určitý stav nebo výsledek, kterého má podnik dosáhnout

- tvz. primárním cílem podniku je maximalizace jeho hodnoty pro jeho vlastníky (např. akcionáře), tzv. shareholder value

Členění podnikových cílů

- vedení podniku ve své činnosti sleduje celou řadu cílů, které je možno rozdělit např. podle:

• pořadí jejich významnosti

• velikosti (rozsahu cíle)

• časového hlediska

• vztahu mezi cíli

• podle obsahu cíle

Podnikové řízení

- podnikové řízení má a úkol řídit kombinaci výrobních faktorů za účelem dosažení základního cíle podniku

- fáze řízení podniku:

• plánování

• organizování

• personalistika

• vedení

• kontrola

- řízení podniku jako celku je úkolem vrchového managementu podniku

Strategické řízení

• strategické řízení zajišťuje dlouhodobou existenci a prosperitu firmy, přičemž vychází z odhadu budoucích trendů a příležitostí a ze zajištění potřebných výrobních faktorů. Týká se tedy především rozhodování o tom kam, v jakém rozsahu a kdy investovat. Realizuje se na úrovni vrcholového managementu

• zahrnuje obvykle následující fáze:

• strategickou analýzu

• formulaci strategie

• implementaci strategie

• strategickou kontrolu

• strategická analýza se také někdy nazývá strategické plánování a zahrnuje analýzu okolí a analýzu vnitřních zdrojů a schopnosti

Strategické cíle obchodních podniků

- jsou zaměřeny zejména na budoucnost a mají dlouhodobý charakter, týkají se zejména:

• volby sortimentu zboží a služeb a skupiny zákazníků (tj.

• tzv. výrobkově – tržní kombinace)

• technologie obchodní činnosti

• rozsahu činnosti (vynaložených lidských, finančních a

• materiálních zdrojů)

• zásad chování a jednání manažerů a podniku jako celku

- ve velkých podnicích je strategické řízení často procesem komunikace mezi centrálou a decentralizovanými organizačními jednotkami

Taktické řízení

- taktické řízení má za úkol stanovit a řídit postupy a prostředky, které vedou k optimální realizaci strategie podniku

- taktické řízení se vztahuje ke střednímu časovému horizontu a řeší např. vytváření odbytových cest, změnu organizační struktury apod.

- probíhá především na střední úrovni managementu

- zatímco výsledky strategického řízení mohou být zřejmé až po delší době, výsledky taktického řízení jsou zřetelné mnohem dříve (dají se i snadněji zjistit a kvantifikovat)

- základní součástí taktického řízení je plánování¨

Operativní řízení

- je nejpodrobnější a zahrnuje všechny plány a opatření s časovým horizontem nepřesahujícím jeden rok. Jeho úkolem je přetvářet potenciál vytvořený strategickými rozhodnutími na zisky a cash-flow.

- často je spojováno s pojmem roční rozpočet

- základními nástroji operativního řízení pak jsou limity, kalkulace nákladů, rozpočty nákladových a ziskových středisek, plánovaný výkaz zisků a ztrát, peněžní plán, plán likvidity, plánovaná rozvaha apod.

- je s ním velmi těsně spojován tzv. controlling, který zjišťuje odchylky od plánů a zajišťuje jejich odstranění

Plánování podniku

- plánování je rozhodovací proces, kterým se stanoví cíle podniku a způsoby jejich dosažení

- skutečnost se od plánů, resp. prognóz často liší – přínos plánování není však v tom, že se splní prognózy, ale v tom, že se kvantifikují rizika a přínos podnikání

- plány se nejčastěji dělí na dlouhodobé, střednědobé a krátkodobé (podobně jako stupně řízení)

- souhrnný podnikový plán se dále člení na plány dílčí, které jsou odrazem jednotlivých funkčních oblastí podniku (výroby, marketingu, investic, financování, lidských zdrojů)

Základní součásti podnikového plánu

Specifické znaky malých a středních podniků (MSP)

• podnik je charakterizován osobností podnikatele, který je manažerem a současně majitelem podniku

• podnik disponuje sítí osobních kontaktů se zákazníky, dodavateli a s pro něho relevantní veřejností

• podnik vytváří výkony podle individuálních přání zákazníků

• kontakty mezi vedením podniku a zaměstnanci jsou úzké a neformální

• organizace podniku je málo formalizovaná

• podnik může rychle reagovat na změny životního prostředí

• podnik má jen malý podíl na trhu

• podnik není ovládán větším podnikem, např. v rámci koncernu

• podnik má jen jeden nebo několik výrobků

Kvantitativní vymezení MSP

- ve světě neexistuje jednotná metodika pro vymezení pojmu malé a střední podnikání

- v ČR se v současné době používá klasifikace odvozená z vymezení těchto podniků v EU, podle které se:

• středním podnikem rozumí firma s méně než 250 zaměstnanci, jejíž obrat za poslední účetní období nepřevyšuje 1.45 mld. Kč a aktiva uvedená v rozvaze nepřesahují 980 mil. Kč

• malým podnikem pak firma s méně než 50 zaměstnanci, s ročním obratem nižším než 250 mil. Kč a s aktivy nižšími než 180 mil. Kč

- jako zvláštní kategorie se uvádí drobný podnik (mikropodnik), který zaměstnává méně než 10 pracovníků

Malé a střední podniky v EU (1997)

• v EU v roce 1997 bylo registrováno více než 19 miliónů podniku v soukromém sektoru

• přibližně 93% z toho tvořily mikropodniky

• přibližně 98,9% ze všech podniků představují MSP

• průměrná velikost podniku byla 6 zaměstnanců

• MSP se podílely 33% na celkové zaměstnanosti (ta činila 115 miliónů pracovních míst)

• podle odhadu zhruba 9 miliónů podniků nemělo žádné zaměstnance

• s velikostí podniků kolísá silně produktivita práce, a to mezi 30 a 50 tis. ECU a relativní osobní náklady mezi 38 až 64%

Podnikatelské struktury obchodu a pohostinství

• Celkový počet registrovaných podnikatelských jednotek v obchodě (v evidenci RES) se v I. pololetí 2010 nepatrně snížil (o 281 subjektů), v ubytování a pohostinství se počet zvýšil o 2 496 jednotek (o cca 2 % ), v celém komplexu obchodu a pohostinství stoupl o 2 215 subjektů (o 0,3 %). Obchod a pohostinství tak dosáhly celkového počtu jednotek 776 981, tj. podíl v celé podnikatelské sféře evidované RES 31,0 %.. Je zřejmé, že v evidenci ještě podle OKEČ se projevil znatelnější „pohyb“ zejména v pohostinství.

• Z údajů o velikostní struktuře evidovaných podnikatelských jednotek v obchodě a ve stravování a ubytování k 30. 6. 2010 podle počtu zaměstnanců (v tabulce též v porovnání se stavem k 31. 12. 2009) vyplývá, že bylo evidováno (při mírném poklesu za I. pololetí 2010) celkově 681,5 tis. jednotek (87,7 %) bez zaměstnanců, 90,5 tis. jednotek (11,6 %) s 1 až 19 pracovníky, 4,75 tis. (0,6 %) s 20 až 99 pracovníky a 677 jednotek s více než 100 zaměstnanci.

• Lze usuzovat, že se projevuje jak důsledek oslabené prosperity v maloobchodě, tak na druhé straně ve velkoobchodním odvětví kompenzace problémů v zaměstnaní cestou zapojení osob do vlastního podnikání.

• Jinou charakteristikou je, že celkově v obchodě a pohostinství spíše posilují podíly jednotek právnických osob a snižují se počty jednotek fyzických osob. V samostatně sledované struktuře cestovních kanceláří a agentur nedošlo v I. pololetí 2010 k podstatnějším změnám.

Výhody malých a středních podniků

• větší pružnost a adaptabilita na změněné podmínky

• větší citlivost na požadavky trhu

• vytváření nových pracovních míst (a absorbování pracovníků uvolněných z velkých podniků)

• vyplňování okrajových oblastí trhu (tzv. nik)

• jednodušší organizační a řídící struktura

• schopnost působit jako (sub)dodavatelé velkých podniků

• podpora rozvoje strukturálně postižených a hospodářsky slabých regionů

• podněcování podnikatelského ducha členů společnosti atd.

Nevýhody malých a středních podniků

• nedostatek kapitálového vybavení, obtížný přístup k bankovním úvěrům

• nízký tržní podíl, nerovná soutěž s globalizovanou konkurencí

• malé možnosti pro samostatné podnikání na zahraničních trzích

• špatná orientace v legislativě, v daňových zákonech atd.

• problémy se zapojováním do náročnějších výzkumných projektů

• vyšší nákladovost podnikání (zejména pokud jde o podíl osobních nákladů), převažuje nízká ziskovost a v řadě případů ztrátovost

Východiska existence a prosperity MSP v obchodě

- možnosti zvýšení tržního podílu kapitálovým propojením:

• akvizicí (získáním již existujícího podniku, zejména

• formou fúze)

• odprodejem podniku

- možnosti zvýšení tržní síly propojením činností:

• licencí

• franchisingem

• smlouvou o řízení

• joint – venture (společný podnik, popř. strategická aliance)

- jde o takové formy vstupu na trh, které jsou kapitálově méně náročné na investice

Franchising

- franchising je smluvní vztah mezi partnery, ve kterém poskytovatel franchisy poskytuje svou značku a právo užívat předmět podnikání své společnosti, tj. poskytuje své know-how, včetně systému řízení a zabezpečování služeb a nabyvatel franchisy (franchisant) se zavazuje zaplatit smluvně stanovenou odměnu a dodržovat komderční politiku poskytovatele (franchisora)

- franchising se nejčastěji používá ve službách, v oborech jako restaurační stravování, hotelnictví, cestovní kanceláře atd. a v malolobchodním podnikání

- příklady: McDonald´s, Pizza Hut,Holiday Inn, Orea, Hilton, Novotel, Mariott,Family Frost, Novák- maso, uzeniny atd.

Výhody franchisingu pro franchisanta

• dává malým nebo novým firmám šance získat stejné konkureční výhody jako mají silné a dobře zavedené firmy a mezinárodní řetězce

• spojuje v sobě výhody velké firmy a přednosti individuálního podnikání, a to při zachování právní a ekonomické subjektivity a relativní nezávislosti franchisanta

• pomáhá nezkušeným a malým podnikatelům při startu a pak i v provozu, eliminuje počáteční vysoké náklady

• užíví již hotové a chráněné obchodní jméno a ochrannou známku a umožňuje provozovat podnik pod jménem silné společnosti s její silnou vyjednávací pozicí

• dává možnost využívat už vyzkoušenou, ověřenou a stále aktualizovanou marketingovou koncepci („formule úspěchu“)

Pojem a formy spojování podniků

- spojení podniků se uskutečňuje propojením dosud právně a ekonomicky samostatných podniků za účelem většího podnikatelského subjektu

- spojení podniků může být členěno podle:

• intenzity propojení

• způsobu propojení

- pokud jde o intenzitu propojení, odlišuje se kooperace od koncentrace

Kooperace

- kooperací se rozumí dobrovolná spolupráce podniků,jež zůstávají právně (a ve smluvně upravených oblastech) i ekonomicky samostatné

- podniky se vzdávají pouze části jejich hospodářské suverenity, spolupráce je navazována především za účelem zvýšení konkurenceschopnosti prostřednictvím některých činností (např. nákup, prodej, výzkum a vývoj)

- hlavní formy koncentračních propojení v této souvislosti představují především příležitostná společenství, zájmová společenství, kartely a Joint venture

Koncentrace

- při této formě propojení podniků jsou všechny činnosti spojených podniků vykonávány společně a zúčastněné podniky se vzdávají své hospodářské samostatnosti

- pokud se podnikatelé při tomto spojení vzdávají i své právní suverenity, hovoříme o fúzi

- jako hlavní formy koncentračních spojení fungují především tzv. účasti, podřízené koncerny, nepodřízené koncerny a fúze

Propojení podniků podle hospodářských úrovní

- podle tohoto kriteria jsou podniky propojeny:

• horizontálně

• vertikálně

• konglomerátně

- na horizontální úrovni jsou propojeny podniky na stejném výrobním či obchodním stupni

- spojení na vertikální úrovni vzniká prostřednictvím sdružení vzájemně navazujících výrobních a obchodních stupňů

- vertikální spojení podniků přitom mohou být uspořádána po směru nebo proti směru produkce

- vertikální spojení se vyskytují především v oblasti koncentrace, protože výhody plynoucí z integrace lze využít především při jednotném vedení spojeného podniku

- o konglomerátním spojení podniků hovoříme tehdy, když existuje buď horizontální nebo vertikální propojení, při kterém se sjednocují podniky z různých odvětví nebo různých výrobních a obchodních úrovní

0