Тема 3 «Стратегический анализ. Внутренний анализ. Выбор целевых рынков/сегментов».

План лекции.

1. Анализ финансового состояния компании.

2. Портфельный анализ бизнеса.

3. Анализ стратегических детерминант.

Цель:

Сформировать у студентов ясное представление о специфике внутреннего стратегического анализа, его компонентах и целях его использования, а также о технологии выбора целевых сегментов рынка.

Задачи:

1. Обсудить структуру внутреннего стратегического анализа.

2. Обсудить инструменты портфельного анализа бизнеса.

3. Обсудить методы оценки стратегических детерминант.

4. Обсудить технологию выбора целевых сегментов рынка.

Ключевые вопросы:

1. Принципы анализа финансового баланса.

2. Инструменты портфельного анализа бизнеса.

3. Технология выбора целевых сегментов рынка.

Внутренний анализ

В процессе разработки стратегии помимо внешних угроз и возможно­стей необходимо учитывать цели, сильные стороны и способности ком­пании.

Глубокое изучение компании — вот цель внутреннего анализа. В принципе, он во многом напоминает конкурентный анализ, но сфо­кусирован на оценке результатов деятельности самой компании и отли­чается тщательностью оценок и выводов. Детальность внутреннего анализа объясняется его стратегическим значением, а также доступно­стью значительных объемов информации. В нем рассматривается кон­кретная текущая информация о продажах, прибылях, издержках, орга­низационной структуре, принятом в компании стиле менеджмента и т. д.

Общая цель состоит в том, чтобы определить сильные и слабые стороны компании, огра­ничения и, в конечном итоге, разработать стратегии, позволяющие либо использовать имеющиеся преимущества, либо компенсировать недо­статки.

Внутренний анализ начинается с изучения финансового состояния компании, показателей ее прибыльности ее деятельности и объема продаж. Нередко стимулами к изменению стратегии становятся индикаторы неудовле­творительного или ухудшающегося состояния. И наоборот, вывод о при­емлемости текущего или будущего состояний может подтолкнуть к решению по принципу «Старый конь борозды не испортит». В соответствии с результатами анализа деятельности принимаются стратегические решения об объеме инвес­тиций в бизнес или об отказе от них.

Еще одно направление внутреннего анализа связано с ограничива­ющими или определяющими выбор стратегии характеристиками ком­пании.

Финансовое состояние: объем продаж и прибыльность

Чаще всего внутренний анализ начинают с оценки текущих финансо­вых показателей, а именно объема продаж и прибыльности. Изменение любого из них может явиться сигналом об улучшении (ухудшении) рыночной жизнеспособности товарной линии или конкурентоспособ­ности производства. Далее, эти показатели являются индикаторами эффективности прошлых стратегий, а потому помогают идентифици­ровать необходимые стратегические перемены.

Объем продаж и доля рынка

Объем продаж или доля рынка могут быть одними из самых чувстви­тельных показателей отношения покупателей к товару или услуге. В конце концов, при изменении относительной покупательской цен­ности продажи и доля рынка тоже изменятся, пусть даже с некоторым разрывом во времени, вызванным инертностью рынка и покупателей.

Объемы продаж могут иметь стратегическое значение для компании. Как правило, увеличение продаж свидетельствует о росте числа поку­пателей. Если предположить, что новые покупатели постепенно превратятся в лояльных к марке, расширение клиентуры означает рост будущих продаж и прибыли. Увеличение доли рынка может стать по­тенциальным источником УКП (эффект масштаба и кривая опыта). Напротив, уменьшение продаж нередко означает снижение числа по­купателей и утрату преимуществ эффекта масштаба.

Проблема использования показателя объема продаж состоит в том, что его величина во многом зависит от проведения таких краткосроч­ных мероприятий, как стимулирование сбыта марки или акции конку­рентов. Поэтому необходимо различать изменения продаж в связи с тактическими действиями и изменения, вызванные фундаментальны­ми подвижками в ценности предложения для покупателя. Поэтому-то анализ объема продаж или доли рынка должен быть дополнен анали­зом удовлетворения покупателей.

Прибыльность

Прибыль является общепринятым индикатором способности компа­нии к преуспеванию и выживанию. Несмотря на то, что фирме необхо­димы как рост, так и доходность, определение приоритетов для этих двух параметров может оказаться полезным при управлении процес­сом принятия стратегических решений.

Существует множество отражающих прибыльность показателей и ко­эффициентов, в число которых входят величина прибыли, издержки и доходы. Одним из основных является показатель прибыли на активы (return on assets, ROA), для декомпозиции которого может быть использована формула, разработанная в 1920-е гг. в компаниях General Motors и DuPont:

ROA = (Прибыль / Объем продаж) х (Объем продаж / Активы).

Очевидно, что значение показателя прибыли на активы определяет­ся двумя каузальными факторами. Первый из них — величина прибы­ли с единицы продукции, детерминируемая рыночной ценой продук­ции и структурой издержек, второй — оборачиваемость активов, которая зависит от управления запасами и загрузки производственных мощно­стей.

Найти как числитель, так и знаменатель в формуле ROA отнюдь не так просто, как может показаться на первый взгляд. Точному их опре­делению препятствует множество проблем, к примеру, с искажениями, вносимыми амортизационными отчислениями, и тем, что в балансо­вой стоимости не учитываются нематериальные активы, как, например, марочный капитал и рыночная стоимость материальных активов.

Какие результаты могут считаться хорошими?

Для ответа на этот вопрос мы обратимся к концепции акционерной сто­имости (весьма популярной на протяжении последних двадцати лет). Суть ее состоит в том, что показатель прибыли на активы (в основе которой лежат генерируемые инвестициями потоки прибыли) должен соответствовать или превышать стоимость капитала (как средневзве­шенную оценку стоимости собственного капитала и стоимости заем­ных средств).

К факторам увеличения акционерной стоимости относятся, напри­мер:

• повышение прибыли за счет сокращения издержек или увеличе­ния доходов без использования дополнительного капитала;

• инвестиции в выпуск высокодоходных товаров (в этом, конечно, и состоит идея стратегии);

• уменьшение стоимости капитала посредством увеличения соот­ношения собственных (более дорогих) и заемных средств в пользу последних или выкупа части акций;

• снижение объема используемого капитала. В анализе акционер­ной стоимости используемые активы более не считаются «бес­платными», поэтому имеет смысл уменьшить их. Если оптимиза­ция процессов и применение методов «точно вовремя» позволяют снизить объем запасов, это напрямую отражается на акционер­ной стоимости.

Бенчмаркинг

Бенчмаркинг предполагает сопоставление результатов бизнеса фирмы с дру­гими компаниями. Их цель — генерирование предложений по улучшению дея­тельности, а также разработка соответствующих внутрикорпоративных стан­дартов. Одним из ориентиров для сравнения могут быть конкуренты: каковы достигнутые ими уровни затрат и результатов? Как они были достигнуты? Зна­ние того, в чем именно компания отстает от соперников, — первый шаг к со­зданию программ по сокращению разрывов. Еще одна задача — сопоставле­ние практики компании с лучшими методами работы. Так, многие ассоциируют постоянство сервиса с Disney, а в качестве эталона электронной коммерции и техниче­ской поддержки покупателей рассматривается компания Dell. Выход за рам­ки собственный отрасли обычно помогает нарушить сложившееся в компа­нии статус-кво и инициировать усилия, направленные на завоевание реальных преимуществ.

Детерминанты стратегических возможностей

Второй подход к внутреннему анализу заключается в рассмотрении детерминантов стратегических возможностей. Какие харак­теристики компании не позволяют ей осуществить тот или иной вари­ант стратегии без кардинальных организационных преобразований? Какая характеристика является центральной при выборе лучшего ва­рианта стратегии? Ответы на эти вопросы опять же зависят от ситуа­ции, но, особое внимание следует уделить пяти областям:

- прошлые и текущие стратегии;

- стратегические проблемы;

- организационные способности/ограничения;

- финансовые ресурсы/ограничения;

- сильные/слабые стороны компании.

Портфельный анализ бизнеса

Портфельный анализ бизнеса представляет собой структурный способ оценки СЗХ по двум ключевым направлениям: привлекательности рынка и прочности позиций фирмы на нем. Результатом является на­глядное отображение положения СЗХ в системе двух координат, после чего принимается решение о распределении ресурсов (какие бизнес-еди­ницы нуждаются в дополнительных инвестициях, а какие пришла пора выделить в самостоятельные компании).

С организационной точки зрения вопрос об аллокации ресурсов очень сложен. В децентрализованной организации каждое подразделе­ние должно самостоятельно финансировать свое развитие, поэтому контроль над инвестиционными ресурсами находится в руках менедже­ров прибыльных СЗХ. Как следствие, быстрорастущие, обладающие ог­ромным потенциалом прибыли, но пока приносящие лишь незначитель­ные доходы или даже убытки виды бизнеса обычно испытывают финансовый «голод». При этом СЗХ, выпускающие товары, находя­щиеся на стадии зрелости ЖЦТ, уступающие «коллегам» в плане ин­вестиционных альтернатив в силу того, что они генерируют обиль­ные денежные потоки, не испытывают проблем с финансированием собственных, возможно далеко не столь перспективных, проектов. Форсировать решение вопроса о распределении денежных ресурсов как раз и помогает портфельный анализ бизнеса.

При выборе факторов, по которым определяется уровень привлекательности каждого сегмента, менеджер исходит из целей своей деятельности на рынке и своих приоритетов. Цели/приоритеты компании, например, могут выглядеть следующим образом:

- Максимизация оборотов.

- Избегание участия в наиболее острой конкурентной борьбе.

- Ориентация усилий на группу клиентов с наибольшим потенциалом лояльности к компании и продвигаемому продукту.

После проведения сегментации менеджер должен выбрать целевые сегменты – в том случае, если он не использует массовый маркетинг как основной подход к организации своей работы на рынке. Многие специалисты применяют в настоящее время метод выбора целевых сегментов, состоящий из двух этапов.

На первом этапе сегменты анализируются с точки зрения стоящих перед компанией целей, то есть, с точки зрения их привлекательности для компании.

На втором этапе из списка наиболее привлекательных сегментов выбираются те, в которых компания сможет успешно противостоять конкурентам.

Первый этап – выделение наиболее привлекательных сегментов – обычно представляется в виде таблицы. Уровень привлекательности каждого сегмента оценивается в баллах. Прежде всего, заполняется столбец «Факторы» - критерии, по которым оценивается привлекательность сегментов.

Для повышения точности оценки привлекательности сегментов в таблицу вводятся весовые коэффициенты для каждого фактора.

Второй этап данного метода предусматривает выбор сегментов, в которых компания имеет шанс эффективно вести конкурентную борьбу.

В принципе, методология оценки сильных и слабых сторон компании очень напоминает первый этап – оценку уровня привлекательности каждого сегмента. Однако есть и различия.

Основное различие заключается в выборе факторов. При проведении оценки уровня привлекательности сегментов (первый этап) используется один и тот же перечень факторов для всех сегментов, сформулированный на основании целей компании.

Во втором случае ситуация иная. Менеджер должен оценить сильные и слабые стороны своей компании с точки зрения потребителей, входящих в изучаемые сегменты. А точки зрения потребителей в значительной степени определяются их особенностями и, естественно, потребностями. Потребности клиентов/потребителей, входящих в разные сегменты, могут ощутимо различаться.

Считается, что наилучший подход к выбору факторов, по которым сегменты сравнивают предложения конкурирующих между собой компаний заключается в формировании списка факторов на основе КФУ – Ключевых Факторов Успеха. Классическое определение КФУ выглядит следующим образом: «В любой сфере бизнеса и на любом рынке имеются некие специфические факторы, которые, если их правильно идентифицировать, могут стать ключами к достижению успеха в конкурентной борьбе». То есть, можно сказать, что КФУ – это наиболее интенсивные, общие потребности входящих в данный сегмент потребителей. Скорее всего, эти потребности в значительной степени формируют сам сегмент – если используется сегментация по «выгодам». Естественно, КФУ определяются по каждому сегменту.

Данный метод также можно представить в виде таблицы с балльной оценкой каждого изучаемого фактора и весовыми коэффициентами.

Этот метод используется для оценки сильных и слабых сторон компании по отношению к каждому сегменту. В результате по каждому сегменту менеджер получает еще по одному числу – сумме баллов, характеризующей конкурентную силу компании по отношению к данному сегменту. То есть, каждый сегмент будет характеризоваться двумя числами – одно из них будет получено в графе «ИТОГО» таблицы первого типа, второе – в графе «ИТОГО» таблицы второго типа.

После этого менеджер может свести результаты анализа всех сегментов в одну матрицу (матрицу «Привлекательность сегмента/рынка – Конкурентная сила компании») – для удобства выбора наиболее привлекательных сегментов.

Определение мотивов покупателей

Анализ мотивации покупателей начинается с определения мотивов выбранного сегмента. Почему они используют то­вар или услугу? Какую цель они преследуют? Что означает хороший или плохой опыт использования? Если основным мотивом приобрете­ния автомобиля является безопасность, респондентам может быть задан вопрос о том, почему для них этот параметр столь важен. В результате таких дискуссий могут быть вскрыты основные мотивы покупателей, например, желание чувствовать себя спокойно и в безопасности.

Мотивы могут быть важными и малозначимыми, поэтому в процессе изуче­ния динамики рынка целесообразно определить так называемые «горячие клавиши» покупателей. Имеются в виду мотивы, влияние которых на рынок является значительным и продолжает усиливаться. О чем говорят покупатели? Как изменяются их решения о покупке и способы использования продукта?

Следующая задача анализа мотивации покупателей состоит в том, чтобы определить относительную значимость мотивов, обусловливающих поведение покупателей. Что для инженера важнее в осциллоскопе: скорость вывода показаний или их точность? В чем авиапассажир заинтересован в большей степени — в удобном времени вылета или в цене билета? В наводящих вопросах покупателя просят дать оценку различных свойств товара или услуги. Альтернативный подход — попытка узнать, на основании каких факто­ров принимаются фактические решения о покупке.

И последняя задача: выделить мотивы, которые могут повлиять на определение стратегии бизнеса. Они будут зависеть не только от вос­принимаемой потребителями важности свойств и атрибутов товара, но и от других факторов, например от стратегий конкурентов (идентифи­кация которых осуществляется на основе данных соответствующего анализа). Еще один фактор — осуществимость и практичность резуль­тирующей стратегии для компании. Здесь не обойтись без внутреннего анализа, а также без анализа внедрения стратегии.

Мощным инструментом изучения мо­тивов покупателей являются качественные исследования. Они могут включать в себя исследования в фокус-группах, глубокие интервью, рассмотрение конкретных покупательских ситуаций, опросы потребителей на дому или в магазине. Задача таких исследований — идентификация реальной мотивации, не находящей отражения в списках мотивов, пусть и структурированных. Напри­мер, в действительности покупатели спортивных внедорожников мо­гут демонстрировать окружающим свое отношение к жизни и свою молодость. Восприятие товара как слишком дорогого нередко озна­чает, что покупатель не располагает необходимыми для его приобре­тения деньгами. Проникновение во внутренний мир покупателя по­зволяет сформулировать стратегические идеи, понять которые иным способом невозможно.

Обычно для такого исследования составляется репрезентативная выборка покупателей, однако некоторые из них порой заслуживают особого внимания. Наиболее лояльные покупатели лучше других мо­гут рассказать о связях, которые способна создать фирма. Интервью с потерянными покупателями (переключившимися на другие марки) особенно полезны для получения наглядного представления о пробле­мах с товаром или услугой. Новые потребители или покупатели, уве­личившие активность потребления, могут подсказать новые способы использования продукта. Те, кто пользуется услугами сразу несколь­ких поставщиков, могут сравнить достоинства и недостатки конкури­рующих фирм.

Неудовлетворенные потребности

• Почему некоторые покупатели не удовлетворены? Почему они переключа­ются на другие марки или других поставщиков?

• Насколько сильны проблемы покупателей?

• Какие неудовлетворенные потребности отмечают сами покупатели? Есть ли такие, о которых они не подозревают?

• Могут ли конкуренты воспользоваться этими неудовлетворенными потреб­ностями?

Неудовлетворенные потребности — это покупательские нужды, кото­рые не удовлетворяются текущими товарными предложениями.

Стратегическая значимость неудовлетворенных потребностей обус­ловлена тем, что они представляют собой возможности для увеличе­ния доли рынка, вторжения на рынок, создания новых рынков. В то же время с точки зрения многих давно существующих фирм неудовлетво­ренные потребности являются угрозами, так как их насыщение конку­рентами нередко инициирует переделы рынков. Иногда покупатели и не подозревают о существовании у них неудо­влетворенных потребностей, поскольку давно смирились с ограничени­ями существующих продуктов. Потребности фермера 1890-х гг., скорее всего, ограничивались желанием заполучить лошадей, которые рабо­тали бы больше, но при этом их рацион был бы существенно ограничен. Вряд ли кто-нибудь из аграриев задумывался о возможности появления трактора. Идентификация неочевидных неудовлетворенных потребно­стей — весьма сложная задача, но для агрессивных фирм их определение и насыщение открывает широчайшие возможности, поскольку пред­принимаемые ими действия вряд ли вызовут немедленную реакцию со стороны конкурентов. Самое сложное здесь — найти эту неудовлетворенную потребность, а затем подобрать технологию для ее насыще­ния.

Большую роль в определении неудовлетворенных потребностей иг­рают не только опросы покупателей, но и правильное обращение с жалобами. Помимо всего прочего, определению неудовлетворенных потребностей может помочь концептуализация идеального опыта.

Матрица «Привлекательность рынка/Позиции компании»

Матрица «Привлекательность рынка/Позиции компании», по квадрантам которой необходимо распределить все СЗХ компании, обязана своим появлением на свет стратегическим усилиям плановиков корпорации General Electric и консал­тинговой компании McKinsey.

Начнем с горизонтальной оси, привлекательности рынка. Главный вопрос здесь звучит так: насколько привлекателен рынок для конкурен­тов в плане потенциальных денежных потоков? Для градуирования используется пятифакторная модель оценки привлекательности от­раслей М. Портера. Кроме того, необходимо принять во вни­мание и другие элементы анализа рынка, а также анализа покупателей, конкурентов и среды бизнеса.

По вертикали откладывается оценка позиций СЗХ. Она определяется на основе внутреннего анализа и, в частности, зависит от оценки активов и компетенций бизнес-единицы в сравне­нии с конкурентами. Можно рассмотреть приведенные ниже одиннадцать факторов, но в действительности их состав и численность зависят от специфики конкретной ситуации.

Оценка привлекательности рынка

• Объем

• Рост

• Уровни удовлетворения покупателей

• Конкуренты: количество, типы, эффективность, заинтересованность

• Уровни цен

• Прибыльность

• Технология

• Государственное регулирование

• Чувствительность к экономическим тенденциям

Оценка силы конкурентной позиции компании

• Организация

• Рост

• Доля в сегменте

• Лояльность покупателей

• Маржа прибыли

• Дистрибуция

• Технологические навыки

• Патенты

• Маркетинг

• Гибкость

Структуриризация возможных стратегий предполагает рассмотрение следующих направлений:

• Инвестиции в удержание позиции. Попытка остановить ослаб­ление позиций посредством достаточных для компенсации нега­тивных факторов среды или конкуренции инвестиций.

• Инвестиции в проникновение. Агрессивная попытка укрепить по­зиции, пусть даже ценой снижения доходов.

• Инвестиции в восстановление. Попытка вернуть былую пози­цию, утраченную в связи со стратегией «доения», по каким-либо причинам потерявшей актуальность.

• Селективные инвестиции. Попытка усилить позиции в части сег­ментов при ослаблении позиций в других.

• Уменьшение инвестиций. Попытка «сбора урожая», вывод капи­тала и сокращение инвестиций до минимума.

• Дивестиции. Продажа или ликвидация бизнеса.

Матрица «Рост/Доля рынка» Бостонской консультационной группы

Идея со­стоит в том, чтобы позиционировать каждый вид бизнеса в двухмерной мат­рице. Первое измерение, доля рынка (фактически отношение доли рынка компании к доле рынка крупнейшего конкурента), считается основным, так как отражает преимущество по издержкам, в основе которого — эффект масштаба и накопленный производственный опыт. Другое измерение, рост, рассматривается как наилучший индикатор «прочности» рынка.

Стратегические рекомендации матрицы БКГ представлены живописными персонажами. «Звезды» (относительно высокая доля бизнеса на быстрорас­тущем рынке) имеют большое значение для текущей деятельности компании и должны получать необходимые ресурсы. «Дойные коровы« (высо­кая доля на растущем низкими темпами рынке) представляют собой источники денежных средств для других направлений бизнеса. «Собаки» (небольшая доля, слабые темпы роста) не способны приносить прибыль и могут поглощать ин­вестиции до бесконечности. «Проблемные дети» (низкая доля на быстрорас­тущем рынке) требуют крупных денежных вливаний, после чего могут перейти в категорию «звезд», а затем «дойных коров».

В свое время модель БКГ пользовалась огромной популярностью. Она под­нимала вопрос распределения ресурсов между СБЕ, заявляя, что одни под­разделения должны приносить прибыль для поддержки других. Впервые для разработки стратегии использовалась кривая опыта, следование которой при некоторых рыночных условиях позволяет СБЕ получить определенные преиму­щества.

Ограничения матрицы «рост-доля рынка»

Главное достоинство метода, разработанного БКГ, - это, без сомнения, основательная теоретическая проработка, приведшая к установлению жесткой связи между стратегическим позиционированием и финансовыми показателями. Исходные гипотезы ограничивают сферу применения. Но если они подтверждены, возникает возможность сформулировать точный диагноз и дать точные рекомендации. Благодаря этому руководители фирмы могут сконцентрироваться на главных стратегических проблемах и оценить результаты альтернативных стратегии развития. Поскольку метод использует объективные индикаторы привлекательности и конкурентоспособности, уменьшается опасность субъективизма. И, наконец, матрица обеспечивает наглядный и выразительный синтез деятельности фирмы, что упрощает коммуникацию.

Имеются, однако, определенные ограничения и трудности, снижающие применимость рассмотренного метода.

• Использование гипотезы о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом рентабельности делает данную методику строго применимой лишь при наличии эффектов опыта, т. е. в отраслях с массовым производством. При этом эффекты опыта могут проявляться только для некоторых направлений, образующих портфель фирмы.

• Методика исходит лишь из понятия «внутреннего» конкурентного преимущества и не учитывает «внешнее» конкурентное преимущество, которое может быть получено благодаря успешной дифференциации. Так, товары, называемые «собаками», вполне могут быть рентабельны, если их отличительные качества оценены покупателями, готовыми платить повышенную цену, компенсирующую проигрыш по издержкам.

• Несмотря на кажущуюся простоту, могут возникнуть проблемы измерений. По отношению к каким конкурентам измерять долю рынка? Как определить темп роста рынка? На основе прошлого или прогноза?

• Выводы, сделанные на основании анализа портфеля, остаются расплывчатыми: в лучшем случае они дают общую ориентацию, требующую уточнения. Для разработки эффективной ценовой, сбытовой и коммуникационной политики явно недостаточно узнать, что на данном рынке следует избрать стратегию «снятия урожая» или «низкой активности». Поэтому метод БКГ должен не подменять углубленный анализ, а лишь направлять его.

Эти ограничения серьезно сужают область применения матрицы «рост-доля рынка». Как следствие, разработаны и другие методы, исходящие из не столь ограничивающих гипотез.

Разработка многокритериальной матрицы

Матрица БКГ исходит из двух индикаторов: относительной доли рынка и темпов роста базового рынка. Очевидно, что привлекательность рынка может зависеть и от других факторов, таких как его доступность, размер, наличие сбытовой сети и др.

Очевидно, что для точного измерения потенциала привлекательности и конкурентоспособности необходимо принимать во внимание не единичные факторы, а целый набор индикаторов.

Например, можно рассмотреть группу критериев, отобранных для оценки привлекательности пяти рынков товара в секторе текстильной промышленности, и группу индикаторов для оценки преимуществ компании, действующей в этом секторе.

Точное определение применяемых индикаторов - это тонкий процесс, специфичный для каждой конкретной фирмы и требующий соблюдения следующих условий.

Уровень каждого из преимуществ фирмы при оценке ее конкурентоспособности задается не абстрактно, а по сравнению с самым опасным конкурентом.

Если некоторые индикаторы кажутся более важными, чем другие, можно ввести весовые коэффициенты, которые должны быть одинаковыми для всех сопоставляемых рынков.

Желательно, чтобы оценки отражали не только текущий, но и ожидаемый уровень индикаторов.

По результатам анализа может быть выведена итоговая оценка, характеризующая общую привлекательность рынка товара и конкурентную позицию фирмы на этом рынке.

В противоположность методу БКГ получаемые результаты основаны на субъективных оценках. Для повышения объективности можно привлечь группу независимых экспертов. Полученные от них оценки сопоставляются с целью проверки их согласованности или выявления причин несовпадения. Такой процесс согласования всегда интересен и сам по себе.

Интерпретация многокритериальной матрицы

Мы получаем в итоге двумерную систему классификации, аналогичную матрице БКГ. Принято выделять по каждому измерению три уровня (низкий, средний, высокий), что дает девять комбинаций, каждая из которых отвечает особой стратегической позиции.

Различные направления деятельности фирмы можно представить в виде кружков с площадью поверхности, пропорциональной ее доле в суммарной выручке. Четыре наиболее характерных положения находятся по углам матрицы.

Зона С соответствует высоким уровням привлекательности рынка товара и конкурентоспособности фирмы; рекомендуемая стратегическая ориентация - агрессивный рост. Данный случай аналогичен «звездам» в матрице БКГ.

В зоне А привлекательность и преимущества находятся на низком уровне; стратегическая ориентация - продолжение деятельности без инвестиций или деинвестирование, как в случае « собак».

Зона В является промежуточной: конкурентное преимущество слабое, но привлекательность рынка большая. Это типичная ситуация «знака вопроса». Стратегия - селективный рост.

В зоне D ситуация обратная. Конкурентное преимущество значительное, но привлекательность рынка мала. Стратегия «низкой активности» заключается в защите своего положения без существенных затрат. Это эквивалент «дойной коровы».

Остальные промежуточные зоны соответствуют менее четким позициям, которые часто трудно интерпретировать, поскольку средняя оценка может означать сочетание высокой оценки по одному критерию с низкой оценкой по другому или же средние оценки по всем критериям. Последний случай, часто встречающийся на практике, обычно отражает неточность имеющейся информации или ее отсутствие.

Матрица «привлекательность-конкурентоспособность» приводит к анализу, подобному описанному выше в связи с матрицей БКГ, но с одним существенным отличием: отсутствует логическая связь между показателями конкурентоспособности и денежными потоками. Поскольку данный метод не исходит из какой-либо частной гипотезы, область его применения шире. Кроме того, он более гибкий, так как индикаторы выбираются исходя из конкретной ситуации. Тем не менее, существуют некоторые ограничения по применению подобных матриц.

Полезность портфельного анализа направлений деятельности

Портфельный анализ - это завершение и конкретизация процесса стратегического маркетинга, описанного в трех предшествующих главах. Независимо от применяемого метода этот анализ основывается на:

• четком распределении направлений деятельности по рынкам товара или сегментам;

• индикаторах конкурентоспособности и привлекательности, позволяющих сравнивать стратегическую ценность различных направлений;

• связи между стратегическим положением и экономическими и финансовыми показателями (особенно в методе БКГ).

Матричное представление позволяет обобщить результаты стратегического мышления и представить их в наглядной и выразительной форме. Кажущаяся простота этих методов обманчива: они требуют полной и надежной информации о состоянии рынков, о сильных и слабых сторонах фирмы и ее конкурентов. Более конкретно проведение такого анализа означает:

• большую работу по сегментации базового рынка, качество выполнения которой существенно влияет на надежность итоговых выводов;

• тщательный и систематический сбор подробных данных, которые обычно отсутствуют в явном виде и должны извлекаться из самых различных источников; качество этого процесса также влияет на конечный результат.

Подобный анализ не допускает импровизации и требует поддержки всего высшего звена управления. Это, конечно, не панацея, но он помогает:

• умерить внимание только к краткосрочным целям, добиваться равновесия между направлениями с немедленной отдачей и направлениями, подготавливающими будущее;

• побудить фирму одновременно учитывать как привлекательность рынка, так и ее потенциал конкурентоспособности;

• установить приоритеты в распределении кадровых и финансовых ресурсов;

• найти общий язык в масштабах всей фирмы и сформулировать ясные цели, усиливающие мотивацию и облегчающие контроль.

Главная слабость портфельного анализа - в получении картины настоящего (или даже недавнего прошлого), которую опасно экстраполировать.

Нужно, однако, заметить, что рассмотренные матрицы можно использовать в динамическом режиме, например сравнивая текущие позиции на каждом рынке товара с позициями, которых нужно достичь в следующем периоде.

Матрица бизнес-профиля фирмы AD LITTLE

 Жизненный цикл предприятия требует активной политики по реструктуризации для того, чтобы увеличить период стадии роста, и не допустить преждевременного перехода в стадию зрелости и как итог – в стадию старения. Процесс реструктуризации должен повлечь за собой реорганизацию бизнес-процессов, требует занятия предприятием «сильной» конкурентной позиции.

Модуль 2 «Разработка комплекса стратегий. Реализация стратегий»