1.4. Фактори, які впливають на процес прийняття рішення:

1) ступінь ризику – розуміється, що завжди існує вірогідність прийняття неправильного рішення, яке може несприятливо вплинути на організацію. Ризик – фактор, який менеджери враховують свідомо, або підсвідомо, при прийнятті рішення, так як він пов’язаний із зростанням відповідальності;

2) час, що мається в розпорядженні менеджера для прийняття рішення - відбивається через те, що кількість часу, який менеджер може скористати для прийняття рішення, часто обмежена cтупінь підтримки менеджера колективом - цей фактор враховує те, що нових менеджерів сприймають не зразу. Якщо порозуміння і підтримки інших менеджерів і підлеглих не вистачає, то проблему слід усувати за рахунок своїх особистих рис;

3) особисті здібності менеджера (освіта, знання, вік, досвід, характер тощо) - один з найбільш важливих факторів. Незалежно від того, як менеджери приймають рішення і відповідають за них, вони повинні мати здібності до того, щоб приймати вірні рішення;

4)політика організації – у даному випадку враховується суб’єктивний фактор при прийнятті рішення (статус, влада, престиж, легкість виконання).

1.5 Основні вимоги до управлінських рішень.

• Законність (відповідність чинному законодавству України, визнаним нормам міжнародного права).

• Врахування рішень державних органів вищого рівня і попередньо прийнятих власних рішень.

• Наукова обґрунтованість, своєчасність і реалістичність. Базування на повній, точній та об’єктивній і вірогідній інформації, врахування досвіду.

• Відповідність кінцевій меті, чітке визначення головної ланки, пріоритетних цілей і завдань.

• Компетентність: рішення приймає лише орган чи керівник, який має на це право, і адресує його організаціям чи керівникам, наділеним відповідними повноваженнями для виконання.

• Конкретність: чітке визначення заходів, термінів виконання і відповідальних виконавців.

• Повнота і зрозумілість змісту, послідовність і логічність викладу.

• Своєчасність вироблення, прийняття і реалізації рішення. Це сприяє вирішенню проблем, що виникають, і недопущенню їх загострення.

• Наявність механізму реалізації, тобто якості цілей діяльності, завдань підлеглим і порядку їх виконання, а також організації, мотивації, контролю, можливості визначати необхідні організаційні зміни в системі, призначеній для досягнення цілей.

• Оптимальність, тобто забезпечення максимальної віддачі від потенційних можливостей у процесі реалізації рішення, можливість бути реалізованими, тобто забезпеченими відповідними ресурсами (управлінськими, матеріальними, людськими, правовими тощо), недопущення конфліктів, використання в організації психології управління.

• Гнучкість, тобто можливість корекції рішення при зміні умов.

• Можливість контролю виконання.

• Оригінальність

2. Моделі і методи прийняття рішень

З метою під­вищення об'єктивності та обгрунтованості рішень наука уп­равління припускає використання моделей і методів прийняття рішень.

Модель — відображення у схемі, формулі, взірці характерних ознак досліджуваного об'єкта. Вона є спрощеною конкретною управлінською ситуацією, відображаючи реальні події, обставини тощо.

Відомі три базові типи моделей: фізичні, аналогові і матема­тичні.

1. Фізична модель являє те, що досліджується, за допомо­гою збільшеного або зменшеного опису об'єкта. Приклади фізичної моделі - рисунки, зменшені копії-макети будівель, машин, верстатів та ін.

2.Аналогова модель являє досліджуваний об'єкт аналогом, який поводить себе як реальний об'єкт, але не виглядає таким. Прикладом аналогових моделей можуть служити графіки залежності (співвідношення торгових накла­день і товарообігу, залежність рівня попиту і товарообігу, за­лежність рівня попиту від ціни на товар і ін.).

3.Математична модель дозволяє уявити властивості і характеристики об'єкта або події за допомогою математичних символів.

Кількість можливих моделей науки управління надто велика і залежить від кількості конкретних проблем, для вирішення яких вони розроблені:

Теорія ігор - моделює вплив прийнятого рішення на конкурентів. Сформувалася під впливом потреб військових.

Теорія черг - визначає оптимальну кількість каналів обслуговування відповідно до потреби в них (модель «оптимального обслуговування»).

Моделювання управління запасами - визначає розміщення замовлень, готової продукції на складі.

Лінійне програмування - забезпечує оптимальний спосіб поєднання ресурсів за наявності конкретних потреб. Такі моделі найпопулярніші в менеджменті.

Імітаційне моделювання - забезпечує практичне застосування моделі замість реальної системи.

Економічний аналіз (метод оцінювання витрат та економічних вигод) - грунтується на з'ясуванні економічних умов, за яких підприємство стає вигідним. Основною умовою є ситуація, за якої загальний дохід зрівнюється з підсумковими витратами.

Балансові методи - базуються на побудові балансів витрат, прибутків, бюджетів тощо.

Платіжна матриця - статистичний метод, за допомогою якого з кількох варіантів рішення вибирають найоптимальніше. При цьому платежі (грошові винагороди, доходи тощо) подають у формі таблиці.

Дерево рішень - схематичне відображення дій у менеджменті з урахуванням фінансових результатів, ймовірності отримання їх позитивного значення, можливості порівняння альтернатив.

Прогнозування - реалізується через моделювання майбутніх управлінських ситуацій.

Побудова моделі, як і управління в цілому, є процесом. Основні етапи процесу містять постановку завдання, побудо­ву моделі, перевірку її на достовірність, застосування та поновлення моделі.

На доповнення до моделювання наука управління перед­бачає використання певної кількості методів, що сприяють вибору об'єктивно обгрунтованих рішень.

Метод є порядок та послідовність дій, що приводять до бажаного результату.

Р. Декарт

Еврістичні методи прийняття рішень являють собою су­купність логічних прийомів і методичних правил вибору оптимального рішення керівником шляхом теоретичного по­рівняння запропонованих варіантів і переваг, які їм відпові­дають. Серед цих методів розглядають:

• еврістичне міркування;

• написання "сценарію" прийняття рішення;

• системний аналіз;

• метод структурних і програмних матриць.

Методи прогнозування передбачають використання як накопиченого в минулому досвіду, так і поточних допущень щодо майбутнього з метою його визначення.

Розрізняють кількісні та якісні методи прогнозування. Серед кількісних методів прогнозування частіше вико­ристовуються методи аналітичного вирівнювання, експоненціального згладжування, екстраполяції тенденцій, математичного моделювання, кореляційно-регресийний.

За допомогою перелічених методів розраховані корот­кострокові і довгострокові прогнози потреби в лікарських препаратах психотропної дії, сульфаніламідах, антидіабетичних, гормональних, серцево-судинних, протипух­линних засобах і т.ін. Метод кореляційно-регресийного аналізу дозволив розглянути споживання медикаментів як багатопланове явище і дав можливість урахувати коло факторів та оцінити їх вплив на динаміку досліджуваного процесу.

Коли обсяг інформації недостатній або коли кількісний метод складний і дорогий, використовуються якісні методи прогнозування, засновані на узагальненій думці експертів. Одним із найбільш поширених якісних методів прогнозуван­ня є метод експертних оцінок. Цей метод передбачає добір групи експертів (найбільш компетентних фахівців у досліджу­ваній галузі), заповнення ними докладного переліку питань з проблеми, що розглядається, ознайомлення кожного екс­перта з думками інших, обговорення розходжень, формулю­вання єдиного рішення.

У фармації метод експертних оцінок широко вико­ристовується з метою підвищення надійності та дос­товірності кількісних методів прогнозування потреби в лікарських препаратах. За допомогою експертних оцінок був здійснений відбір факторів, котрі вплива­ють на споживання і перспективи потреби в препара­тах психотропної дії, вітамінах, гормональних і антисептичних лікарських засобах, серцевих глікози­дах і препаратах широкого спектру дії. Цей метод дозволяє здійснити на наукових засадах перегляд асортименту лікарських препаратів з метою вилучен­ня малоефективних, застарілих, таких, що не корис­туються попитом і мають більш ефективні аналоги. За результатами експертних оцінок складається ко­н'юнктурний огляд, в якому висвітлюються питання прогнозу попиту на лікарські препарати, тенденції попиту на нові препарати, оцінки існуючої номенкла­тури готових лікарських засобів та ін.

Аналітично-систематизаційний метод. Ефективним знаряддям розробки рішень є так званий аналітично-систематизаційний метод, розроблений американцями Кепнером і Трегоє. Цей метод включає три складові частини: аналіз ситуації; аналіз проблем; аналіз рішення.

Аналіз ситуації, Ситуаційний аналіз передбачає з'ясування ситуації, яка спонукає до дій або прийняття рішення. Аналіз ситуації полягає у тому, щоб за допомогою запитань уточнити ситуацію та розбити її на під ситуації. Для цього потрібно відповісти приблизно на такі запитання:

Що ми знаємо точно про ситуацію?

Що нас особливо турбує в ситуації?

Що ще міститься в цій ситуації?

Чи можна більш чітко описати ситуацію?

Які ще сфери зачіпає ця ситуація?

Які помилки нами вже допущені?

Метод ділових ігор. Діловою називають таку імітаційну гру, яка за своїм змістом та способом проведення імітує діяльність керівників та фахівців і дає змогу проаналізувати (передбачити) комплекс причин (явищ, факторів), що зумовлюють зміни господарських ситуацій.

Застосування ділових ігор працівниками апарату управління дає змогу моделювати майбутні дії, психологічно готуватися до виконання завдань в умовах можливих і конфліктних ситуацій.

Метод мозкової атаки. Він передбачає прийняття рішення менеджером з тієї чи іншої проблеми на основі індивідуальних думок колективу. Схема прийняття рішення має такі етапи;

1. Керівник інформує колектив про проблему, яка підлягає вирішенню.

2. Члени колективу висувають свої ідеї. При цьому необхідно дотримуватися таких принципів.

• усі члени колективу повинні знаходитися у рівноправному становищі;

• критика не допускаешься;

• чим сміливіший і нетрадиційний задум, тим краще;

• чим більше ідей, тим якіснішим буде прийняте рішення;

• учасники повинні взаємно покращувати й скеровувати задуми інших;

• член колективу за один виступ може висловити лише один задум:

• керівник може висувати власні ідеї лише тоді, коли їх немає у членів колективу.

3.Усі пропозиції і ідей записуються й нумеруються.

4.Вибираються найкращі пропозиції і вирішується, які з них можна реалізувати. Дуже близьким за змістом до методу мозкової атаки с метод номінальної групи.

Метод номінальної групи. Він передбачає прийняття рішення з проблеми згідно таких етапів:

1. Керівник, або колектив висуває проблему для обговорення.

2. Відбувається генерація ідей кожним індивідуумом без обговорення.

3. Учасники обговорення висловлюють свої ідеї вголос, тільки по одній (можна пропонувати й більше ідей, але за другим, третім і т.д. колом висловлювань).

4. Проходить обговорення ідей згідно з порядком їхнього висунення. Деякі пропозиції можуть виключатися із загального переліку, якщо ніхто не заперечує цього.

5. Здійснюється ранжування ідей. Кожний член номінальної групи найкращій, на його думку, ідеї присвоює 8 балів, а найгіршій — 1 бал. Далі на 7 балів він оцінює найкращу, на його думку, ідею з тих, що залишились, а найгіршу на 2 бали і т.д. Бали, присвоєні найкращим ідеям, заносяться в окремі картки.

6. Підраховуються бали й визначається найкраща ідея, згідно якої і приймається рішення проблеми.

Метод "рінгі". Термін "рінгі” трактується в перекладі з японської мови як отримання згоди на рішення проблеми шляхом опитування без скликання засідання. Процедура "рінгі” включає такі етапи:

1 .Керівництво фірми висуває свої судження щодо проблеми, за якою повинно бути прийняте рішення.

2. Проблема передається "вниз" — у підрозділ, де організовується робота над нею.

3. Відбувається згладжування протилежних точок зору зацікавлених у вирішенні проблеми осіб

4. Обговорюються конкретні шляхи вирішення проблеми на зборах чи конференціях.

5. Затверджується й візується документ ("рінгісе") керівництвом фірми щодо рішення проблеми.