Структура внутрішньофірмового планування

Рис.4. Структура внутрішньо-фірмового планування

Сутність стратегічного планування

Світ дає дорогу тому, хто знає, куди йде.

Ральф Уолдо Эмерсон

Стратегічне планування є головним засобом визначення, розроблення курсу розвитку організації з метою реалізації її місії, досягнення цілей тощо.

Стратегічне планування — різновид управлінської діяльності, який полягає в реалізації комплексу заходів, пов'язаних із визначенням стратегії діяльності організації, тобто комплексного плану перспективного розвитку організації. За своїм змістом стратегічне планування передбачає формулювання місії; визначення цілей організації; аналіз її стану на засадах оцінки факторів зовнішнього і внутрішнього середовищ; оцінку стратегічних альтернатив (можливостей) і вибір стратегії діяльності.

У процесі здійснення стратегічного планування необхідно враховувати такі аспекти:

• розподіл ресурсів (фондів, технологій, досвіду, управлінських кадрів тощо);

• адаптацію до зовнішнього середовища (поліпшення стосунків з оточенням);

• внутрішню координацію (відображення сильних і слабких сторін організації);

• усвідомлення організаційних стратегій (формування організації, здатної вчитися на попередніх стратегічних рішеннях).

Як правило, стратегічне планування, здійснюється невеликим за чисельністю (5—10 осіб) спеціальним плановим відділом, а розроблені ним стратегії повинні розглядатися на нарадах вищого керівництва один раз на рік.

Сфера стратегії – це засоби адаптації організації до свого зовнішнього середовища. Це означає, що стратегією мають бути визначені такі засоби взаємодії організації з її зовнішнім середовищем, які: враховували б як сприятливі можливості середовища, так і загрози, які виходять з нього, дозволяли б організації досягати за цих умов своїх цілей.

Розподіл ресурсів – це вказівка на спосіб розподілу обмежених ресурсів організації між окремими підрозділами. Це означає, що стратегією мають бути визначені підрозділи організації: куди спрямовуються ресурси (перспективні); звідки забираються ресурси (мало- або безперспективні).

Конкурентні переваги – це визначення переваг організації у порівнянні з її конкурентами. Це означає, що стратегія має містити відомості щодо ідеальних сторін організації, на які вона буде спиратися у своїй діяльності. Конкурентні переваги випливають зі сфери стратегії та відповідного до неї розподілу ресурсів організації.

Синергія – це ефект цілісності. Як елемент стратегії вона означає, що стратегія повинна враховувати можливість отримання додаткового ефекту за рахунок інтеграції цих можливостей організації. Синергічний ефект виникає як результат інтегрованої реалізації усіх попередніх елементів стратегії.

Виділяють три основні рівні стратегій: загальнокорпоративна стратегія; стратегія бізнесу; функціональна стратегія.

1. На рівні всієї організації її вищим керівництвом опрацьовується загальнокорпоративна стратегія. Вона має знайти відповіді на запитання: “Яким бізнесом передбачає займатися організація?”. Загальнокорпоративна стратегія визначає: місію організації; види та ринки її діяльності: бажане зростання та рентабельність. Таким чином, основними елементами загальнокорпоративної стратегії є: сфера стратегії та розподіл ресурсів.

2. На засаді загальнокорпоративної стратегії опрацьовується стратегія бізнесу. Вона є подальшою деталізацією загальнокорпоративної стратегії, яка орієнтована на конкретний структурний підрозділ. Стратегія бізнесу спрямована на забезпечення конкурентних переваг структурної одиниці на певному ринку або у певній галузі. Таким чином, елементами стратегії бізнесу є: в меншому ступені сфера стратегії і розподілу ресурсів та в більшому ступені конкурентні переваги.

3.Функціональна стратегія. Управління організацією здійснюється за функціями (виробництво, маркетинг, облік тощо). Функціональні служби організації опрацьовують стратегії оптимального використання ресурсів організації в цілому за певними функціями, а не по окремих структурних підрозділах. Усі три рівня стратегій тісно пов’язані і утворюють так звану піраміду стратегії (рис. 5 ).

Функціональна стратегія

Яким бізнесом передбачає займатися фірма?

Керів-ництво фірми

Загальнокорпоративна стратегія

Структурні

підрозділи

Стратегія бізнесу

Як використати свої переваги в конкурентній боротьбі?

Функціональний рівень

Як оптимально використати усі ресурси фірми?

Рис.5. Піраміда стратегій

Стратегічне планування є складним процесом, який охоплює 11етапів (рис. 6).

Рис.6. Схематична модель стратегічного планування

Етап 1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування. Полягає в підборі, класифікації та підготовці до використання інформації щодо розроблення стратегії, яка надасть достатньо повну та об'єктивну характеристику факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, можливих стратегій, методичного забезпечення. Особливо важливою при цьому є необхідність використання сучасних інформаційних технологій.

Етап 2. Установлення місії та візії фармацевтичної організації

Місія і візія організації можуть охоплювати такі напрями, як:

• турбота про працівників;

• турбота про виробництво;

• політика зростання та фінансування фармацевтичної фірми;

• технології, які використовуються у виробництві;

• методи виходу і функціонування на ринку, пошуку потенційних ринків;

• задоволення потреб споживачів;

• публічне проголошення переконань та цінностей.

Рис.7. Роль місії та візії фармацевтичної організації

Приклади місій та візій фармпідприємств:

"Біохемі" дбає про Ваше здоров'я і здоров'я Ваших дітей"

ПАТ "Фармак":"Ми для Вас та Вашого здоров’я",

Візія — бути Лідером вітчизняної фармацевтичної галузі у впровадженні європейських стандартів якості, темпах росту та виведення на ринок нових ефективних препаратів;

ТОВ Юрія-фарм:

Місія Життя – головна земна цінність!

Ми створюємо унікальні препарати для оздоровлення і лікування людей.

Своїми патентованими технологіями ми формуємо інновації в інфузійній терапії та стиль у фармацевтичному бізнесі.

Ми добиваємось поваги Суспільства, визнання Лікарів і довіри Пацієнтів.

Ми залучаємо творчий потенціал Співробітників і Партнерів та підвищуємо їх добробут.

Візія: «Юрія-Фарм» - провідна фармацевтична організація України, кращий роботодавець галузі, визнаний лідер ринку інфузійних препаратів.

Етап 3. Визначення цілей та завдань фармацевтичної організації.

Мета є дороговказом до майбутніх дій та підставою для контролю їх результативності. Цьому твердженню відповідає мало не кожна наша дія. Якщо ми, наприклад, хочемо перенести кудись важкий предмет, то перед початком дії ми визначаємо місце (мету), в якому ми його поставимо, а потім визначаємо найкоротший шлях для його перенесення. Це значить, що ми починаємо оптимізувати наші дії. Під час перенесення ми контролюємо напрямок, в якому діємо. Якщо ми відхилилися від обраного нами напрямку, то автоматично корегуємо його... На цьому банальному прикладі ми можемо побачити, що вибір стратегічних цілей, який відбувається в процесі планування не є чимось незвичайним для нас. Це розповсюджений елемент раціоналізації дій. Мета є орієнтаційною точкою всіх дій перед, під час, а також після їх реалізації.

Р.Клечек, В.Коваль, Й.Войнічка “Маркетингове стратегічне планування”.

Розрізняють три основні групи цілей фармацевтичної організації:

1)розвиток - наміри організації щодо збільшення обсягів продажу, прибутку, інвестицій на фоні можливої співпраці з іншими фірмами, проникнення на нові сегменти ринку тощо;

2) стабільність - наміри організації зберегти досягнутий рівень продажу ліків, приділяючи увагу зниженню витрат, фінансовій економії, забезпеченню незмінних показників діяльності підприємства. Характерна в умовах стабільного ринку;

3) виживання - наміри організації зберегти життєво важливі для нього сегменти фармацевтичного ринку в умовах глибокої кризи.

Серед завдань фармацевтичної організації виділяють:

1. За важливістю: • головні (наприклад, організація договірної вертикальної маркетингової фармацевтичної системи); • субпідрядні (пошук фірм-ліцензіатів).

2. За тривалістю: • довготривалі - 5 років і більше (наприклад, збільшення частки ринку); • середньотривалі - 1-5 років (збільшення реалізації ліків у наступному році); • короткотермінові - до 1 року (зниження дебіторської

заборгованості в наступному кварталі).

3. За охопленням: • усього фармацевтичного підприємства (наприклад, відкриття представництв у регіонах України); • окремих підрозділів (переоснащення аптечного складу).

Цілі та завдання фармацевтичного підприємства мають відповідати вимогам:

• конкретність,

• реальність,

• досяжність,

• взаємодоповнюваність,

• взаємоузгодженість

• мати кількісний вираз (по можливості).

Вони можуть стосуватися рентабельності, прибутковості, ринків, ефективності, інновацій, трудових ресурсів, споживачів.

Огляд можливих цілей фармацевтичної організації на рис 8.

Рис. 8

Етап 4. Вибір методів аналізу факторів зовнішнього та внутрішнього середовища. На цьому етапі доцільно використовувати такі методи дослідження, як порівняння, експертних оцінок, системного аналізу, статистичного та соціологічного дослідження, сукупної думки роздрібних та оптових посередників, споживачів тощо.

Етап 5. Оцінка та аналіз факторів зовнішнього середовища. При цьому важливо розробити таку методику, яка дозволить кількісно оцінити вплив кожного фактора.

Оцінка зовнішнього середовища складається за трьома пара­метрами:

а) оцінка змін, які впливають на різні аспекти поточної стратегії. Так, наприклад, у рамках стратегічного плану фірми повинні оцінювати зміни цін на сировину або комплектуючі, що виробляються іншими фірмами;

б) визначення факторів, що є загрозою для поточної стратегії фірми, серед яких основними слід вважати конкурентів;

в) виявлення факторів, які дають більше можливостей для досягнення загальнофірмових цілей шляхом корегування плану.

Етап 6. Оцінка і аналіз факторів внутрішнього середовища (працівники, цілі, технологія, завдання, структура, ресурси). Це передбачає дослідження стану фінансів, обліку, нормування та оплати праці, культурного рівня працівників організації, використання робочої сили, а також можливостей організації на ринку (маркетингові дослідження) тощо. Це дає змогу виділити сильні та слабкі позиції підприємства, приклади яких наведено на рис. 8

Однією з найпоширеніших методик оцінювання зовнішнього і внутрішнього середовищ організації є SWOT-аналіз (SWOT - абревіатура 4 англійських слів: S – strength – сила, W – weakness – слабкість, O – opportunities – можливості, T – threats – загроз), який полягає у з'ясуванні сильних і слабких позицій організації (Рис. 9), виявленні можливостей та загроз зовнішнього середовища (рис.10), визначенні експертним способом сили їх впливу на діяльність організації.

В процесі SWOT-аналізу досліджується також попарне сполучення усіх складників SWOT-аналізу з метою: пошуку позитивної синергії (сильні сторони / сприятливі зовнішні чинники); усунення негативної синергії (слабкі сторони / зовнішні загрози). Максимальний інтегральний показник за певною парною комбінацією відображає напрям розвитку організації, закладений в матриці SWOT-аналізу (рис 11).

СКЛАДОВІ ПОЗИЦІЙ ОРГАНІЗАЦІЇ
СИЛЬНІ ПОЗИЦІЇ ОРГАНІЗАЦІЇ	СЛАБКІ ПОЗИЦІЇ ОРГАНІЗАЦІЇ
Позитивний імідж у споживача Сильна позиція у специфічних ринкових сегментах Позиція визнаного лідера Концентрація на швидко зростаючих сегментах ринку Повна компетентність з ключових питань Економія на масштабах виробництва Досконалі технологічні навички, застосування сучасних ресурсноекономних технологій Адекватні фінансові ресурси Переваги у витратах Ефективнішні рекламні засоби Розвинута система менеджменту в організації Гнучка організаційна структура Наявність конкурентних переваг (унікальність) Сучасна система інформаційного забезпечення Висока кваліфікація працівників тощо.	Відсутність реальних конкурентних переваг Проблеми з оборотними коштами Застаріле устаткування Низька прибутковість Низька якість управлінського апарату Втрата репутації у споживачів Низькі темпи зростання Некомпетентність працівників Відставання в галузі досліджень, розробок та нововведень Вузький асортимент продукції Нерозвинута збутова Непродумана рекламна стратегія Висока собівартость виробів Низький імідж на ринку Застарілість системи інформаційного забезпечення Втрата споживачів тощо

Рис 9 Сильні та слабкі позиції підприємства

Можливості та загрози зовнішнього середовища для функціонування організації

Можливості (орроrtunities)	Загрози (Threats)
Обслуговування додаткових груп споживачів; • сприятливі зміни в законодавстві; • самозаспокоєність ключових конкурентів; • швидке зростання ринку; • тенденція до розвитку економіки; • соціально-політична стабільність; • вихід на міжнародний ринок; • позитивні для підприємства зміни смаків споживачів	• Інфляція; • загроза виникнення нових конкурентів; • тенденції до рецесії; • негативні демографічні, соціально-політичні зміни; • несприятливі зміни у законодавстві; • втрата частини цільових споживачів; • зростання збуту товарів- замінників; • технологічні прориви в інших країнах, що зменшують конкурентоспроможність продукції підприємства

Рис 10 Можливості та загрози зовнішнього середовища для функціонування організації

В матриці SWOT розглядаються усі можливі парні комбінації на кожному з полів

Зовнішнє середовище

Стан організації	Можливості	Загрози
Сильні позиції	Поле" СІМ" (сила і можливості) Стратегії підтримки та розвитку сильних позицій підприємства щодо реалізації шансів зовнішнього оточення	Поле "СІЗ" (сила і загрози) Стратегії викорис­тання сильних позицій підприємства з метою усунення загроз
Слабкі позиції	Поле "СЛМ" (слабкість і можливості) Стратегії подолання слабкостей підприємства за рахунок можливостей зовнішнього середовища	Поле "СЛЗ" (слабкість і загрози) Стратегії подолання загроз та усунення слабкостей підприєм­ства або ліквідації

Рис.11. Матриця вибору стратегії організації відповідно до SWOT-аналізу

Етап 7. Прогнозування умов функціонування та результатів виробничо-гоподарської діяльності фармацевтичної організації полягає у передбаченні імовірних змін у внутрішньому та зовнішньому середовищах функціонування організації та їх можливого впливу на результати діяльності.

За оцінками зарубіжних та вітчизняних експертів вже нараховується більше 150 методів прогнозування, хоча на практиці використовується 15-20.

Однією з найбільш важливих класифікаційних ознак методів прогнозування є ступінь формалізації, що досить повно охоплює прогностичні методи. Другою класифікаційною ознакою можна назвати загальний принцип дії методів прогнозування, третім - спосіб одержання прогнозної інформації.

Класифікація методів прогнозування рис 12,13.

Етап 8. Виконання розрахунків, обґрунтувань, проектних розробок полягає в установленні найважливіших показників (економічних, соціальних, технологічних тощо), які найбільше характеризують очікувані стратегії та виявленні тенденцій їх зміни, а також підборі необхідних проектних заходів, що забезпечать формування стратегій.

У більшості класифікаційних схем методи прогнозування розділяються на три основні класи:

• екстраполяції;

• експертних оцінок;

• моделювання.

бласть застосування основних класів методів прогнозування показана в таблиці.(рис 12)

Вид прогнозу	Клас методів прогнозування
	екстраполяційні	моделювання	експертні
Короткостроковий	+	+	+
Середньостроковий	-	+	+
Довгостроковий	-	-	+

.

На рис. 12 представлена класифікаційна схема методів прогнозування.

Рисунок 13 - Класифікація методів прогнозування

Етап 9. Формування варіантів стратегій (стратегічних альтернатив).

Особливість цього етапу полягає в розробленні можливих для організації варіантів стратегічних планів, тобто базових стратегій або окремих складових одного стратегічного плану. Загальну класифікацію стратегій організації за різними ознаками подано у табл. (Рис 14).

Таблиця 14

Класифікація стратегій

Ознаки класифікації	Види стратегій
1	2
1. За ієрархією	Загальнокорпоративна, портфельна, ділова, функціональна
2.3а функціональною ознакою	Маркетингова, фінансова, торговельна, соціальна, екологічна, організаційних перетворень
3.3а термінами реалізації	Довгострокова, середньострокова, короткострокова
4. За стадіями економічного розвитку (життєвого циклу організації)	Зростання, обмеженого зростання, скорочення (захисту, відступу), ліквідації
5. За напрямами можливого розвитку організації	Інтенсивний, інтеграційний, диверсифікаційний розвиток
6.3а місцем організації у конкурентній боротьбі	Лідер, претендент на лідерство, послідовник, новачок
7. За ступенем глобалі­зації (охоплення ринку)	Інтернаціоналізація, сегментація, регіоналізація
8.3а ознакою наступальних дій	«Партизанська війна»; випереджу­вальні удари; дії, спрямовані на протиставлення сильним сторонам конкурентів або перевершення їх; дії, спрямовані на слабкі сторони конку­рентів; одночасний наступ у кількох напрямах; захоплення вільного простору
9. За особливостями виробничо-господарської діяльності	Реструктуризація, спеціалізація, диверсифікація, зниження собі­вартості, диференціація, концентрація
10. За галузевою орієнтацією	У нових галузях; у галузях на стадії зрілості; в галузях на стадії стагнації чи спаду; в роздрібнених галузях; на міжнародних ринках
11. За експортно-імпортною політикою	Прямого і непрямого експорту, вироб­ництва за кордоном, імпорту тощо

На практиці організація може водночас реалізовувати кілька стратегій. Це особливо характерне для широко диверсифікованих організацій.В межах базової стратегії організація може вибрати один із кількох напрямів дій, що називаються стратегічними альтернативами.

Таблиця 15. Стратегічні альтернативи по базових стратегіях організації

№ пор.	Варіант базової стратегії	Можливі стратегічні альтернативи
1	Стратегія зростання	Інтенсифікація ринку, інтегроване зростання, географічна експансія, міжфірмове співробітництво, кооперація, зовнішньоекономічна діяльність
2	Стратегія стабілізації	Економія ресурсів, ревізія витрат, селективність. Балансування на ринках, пошук нових стратегічних зон господарювання, зміна цінової політики
3	Стратегія виживання (реструктуризація)	Зміна товарної політики, зміна стратегії маркетингу, перепрофілювання організації, виокремлення структурних підрозділів з утворенням нових юридичних осіб, об'єднання (злиття) підприємств з утворенням нової юридичної особи, удосконалення управління фірмою
4	Стратегія скорочення	Скорочення витрат, скорочення окремих видів бізнесу, стратегія "збору врожаю", стратегія ліквідації організації

Томпсон і А. Дж. Стрікленд запропонували матрицю вибору варіанта стратегії відповідно до динаміки зростання ринку й конкурентної позиції організації (рис. 16).

Рис. 15 Матриця А. Томпсона і А. Дж. Стрікленда

Основні напрями можливостей розвитку фармацевтичного підприємства.

Можливості розвитку

Види стратегій розвитку

Сутність стратегій

Інтенсивний розвиток

Інтеграційний розвиток

Диверсифікація

Стратегія глибшого проникнення на ринок

Стратегія розши­рення меж ринку

Стратегія удосконалення лікарського засобу

Стратегія верти­кальної інтеграції

Стратегія горизонтальної інтеграції

Стратегія горизонтальної диверсифікації

Стратегія концентричної диверсифікації

Стратегія конгломератної диверсифікації

Інтенсифікація маркетингових зусиль

Вихід на нові ринки з існуючими препаратами

Створення нових або вдосконалення

існуючих препаратів для уже охоплених ринків

Контроль або приєднання підприємств-постачальників сировини, матеріалів і

напівфабрикатів, а також збутових фірм

Контроль або приєднання підприємств-конкурентів

Випуск нового продукту (наприклад, зубної щітки), який не пов'язаний з основним виробництвом (лікувальна зубна паста), але орієнтується на смаки вже охопленої цільової аудиторії

Випуск нових продуктів (наприклад,

засобів захисту рослин) для залучення

споживачів інших цільових аудиторій

Орієнтація на нові галузі промисловості та нові цільові ринки

Схематично взаємозв’язок і підпорядкування стратегій підприємства зображені на рис. 17.

Рис. 17. Схема розроблення і підпорядкування стратегій підприємства

Етап 10 Вибір оптимальної стратеії. Є найважливішим етапом стратегічного планування. Полягає у виборі оптимальної стратегії діяльності організації на основі оцінювання таких факторів: очікувана ефективність, рівень ризику, ринкова ситуація, вплив минулих стратегій, вплив власників, залежність від фактора часу, вплив внутрішнього і зовнішнього середовища тощо. Оцінювання стратегічних альтернатив передбачає їх перевірку на оптимальність за такими основними критеріями: ступінь їх відповідності місії та цілям, забезпечення конкурентних переваг, рівень урахування факторів зовнішнього І внутрішнього середовища, забезпечення ефективної роботи підприємства. Модель вибору оптимальної стратегії підприємства представлено на рис. 18.

Реалізацію цього етапу доцільно здійснювати шляхом формування управлінського рішення про вибір оптимальної стратегії та відхилення ризикованих.

КРИТЕРІЇ ОПТИМАЛЬНОСТІ

АЛЬТЕРНАТИВНІ СТРАТЕГІЇ

Ступінь

відповідності

місії

та цілям

організації

Рівень урахування факторів внутріш­нього та зовнішнього середовища

Забезпечення стійких конкурентних переваг

Забезпечення

ефективної

роботи

Не відповідає крітеріям

Відповідає крітеріям

Ризикована стратегія

Оптимальная стратегія

Рис18. Модель вибору оптимальної стратегії підприємства

Етап 11. Оцінювання стратегії Полягає у з'ясуванні її відповідності місії та цілям організації, а також у правильності добору методів аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища. Це забезпечує, з одного боку, очікувану цілеспрямованість стратегії, з іншого — достовірність аналізу вихідної інформації.

Оцінка процесу стратегічного планування передбачає відповідь на такі запитання:

1) Чи є стратегія внутрішньо сумісною з можливостями організації?

2) Чи передбачає стратегія допустимий рівень ризику?

3) Чи володіє організація достатніми ресурсами для реалізації стратегії?

4) Чи враховує стратегія зовнішні небезпеки і можливості?

5) Чи є ця стратегія кращим засобом застосування ресурсів фірми?

Крім цього, існують ще критерії, як кількісні, так і якісні, що використовуються в процесі оцінювання (Рис 19.)