6. Методы и модели принятия управленческих решений

Управленческие решения обладают рядом особенностей, отличающих их от других видов решений, принимаемых в организации (например, производственных, технических, организационных).

Лицо, принимающее решение (ЛПР), зачастую вынуждено действовать в условиях неопределенности, недостатка исходной информации. Поэтому необходима разработка вариантов решений и оценка рисков неблагоприятных последствий реализации принятого решения.

Решения, принимаемые в процессе управления, могут быть классифицированы по различным признакам.

По уровню управления различают решения, принимаемые на уровне начальника цеха (начальника отдела); заместителя директора; директора; министра.

По масштабу воздействия управленческие решения подразделяют на общие и частные (локальные). Общие решения затрагивают систему в целом (например, решения о приватизации предприятий). Частные (локальные) решения касаются отдельных текущих вопросов работы производственной системы (например, выявления и устранения причин невыполнения заданий по объему товарооборота секцией магазина).

По содержанию выделяют научно-технические, экономические и организационные решения (примеры: научно-техническое решение — установка нового оборудования на предприятии; экономическое — премирование работника; организационное — создание второй смены на предприятии).

По характеру принято различать следующие виды решений:

• оперативно-распорядительные, принимаемые на уровне секции, отдела; они затрагивают различные стороны работы секции, отдела;

• хозяйственно-руководящие, принимаемые на уровне директора предприятия или министра; они охватывают различные стороны деятельности предприятия или отрасли;

• нормативные, принимаемые на уровне Президента РФ или соответствующих органов государственного управления (например, Правительства РФ).

По форме подготовки и принятия различают единоличные, коллегиальные и коллективные решения.

Единоличные решения принимает руководитель предприятия, подразделения.

Коллегиальные решения обычно подготавливает и принимает группа специалистов, что позволяет использовать совокупные знания и опыт, а также учитывать различные мнения при обосновании решений.

Коллективные решения принимает весь коллектив (чаще всего на собрании), они затрагивают наиболее общие проблемы развития коллектива (например, решение о распределении прибыли, остающейся в распоряжении предприятия).

По частоте повторяемости ситуации могут быть выделены стандартные и творческие решения.

Стандартные решения принимают в повторяющихся ситуациях, когда изменяются лишь количественные параметры (например, решение о приемке партии сырья). Необходимость принятия стандартных решений возникает часто, поэтому целесообразно разрабатывать типовые приемы их подготовки и реализации. Причем значительная часть этапа разработки таких решений может быть формализована, а, следовательно, механизирована и автоматизирована.

Творческие решения возникают в неординарных ситуациях и требуют творческого подхода (например, решение о расширении ассортимента товаров и выборе новых поставщиков). Принятию творческих решений предшествуют анализ ситуации, привлече­ние материалов специальных исследований, выполнение сложных расчетов и т.п. При принятии таких решений проявляются специальные знания, опыт и даже интуиция менеджера.

В зависимости от степени полноты и достоверности информации различают детерминированные и вероятностные решения.

Детерминированные решения принимаются при наличии полной и достоверной информации. Они обычно легко формализуются и могут быть приняты с помощью экономико-математических методов и ЭВМ.

Вероятностные решения принимаются в условиях недостаточной и неполной информации. Их приходится часто принимать в торговле, что обусловлено колебаниями спроса, предложения и цен. Для их обоснования широко применяются методы экспертных оценок, «мозговой штурм», мнение жюри, теория игр и др.

Классификация управленческих решений носит во многом условный характер. Однако набор требований, предъявляемых к их качеству, обычно постоянен.

Чтобы принимаемое управленческое решение было эффективным, менеджер должен соблюдать все требования, предъявляемые к управленческим решениям:

• минимальное число корректировок;

• сбалансированность прав и обязанностей менеджера, принимающего решение (ответственность должна быть равна его полномочиям);

• единство распорядительства, т.е. решение (или распоряжение) должно исходить от непосредственного руководителя. На практике это означает, что вышестоящий руководитель не должен отдавать распоряжения «через голову» нижестоящего;

• строгая ответственность, т.е. управленческие решения не должны противоречить друг другу;

• обоснованность — это означает, что управленческое решение должно быть принято на основе достоверной информации о состоянии объекта с учетом тенденций его развития;

• конкретность;

• полномочность — управленческое решение должно быть полномочным, т.е. должно быть принято органом или лицом, имеющим право его принятия;

• своевременность — управленческое решение должно быть своевременным, ибо задержка решения резко снижает эффективность управления.

Эти требования, предъявляемые к качеству управленческих решений, следует в полной мере учитывать в процессе подготовки, принятия и организации выполнения управленческих решений.

Процесс управления — это процесс принятия управленческих решений. Поэтому и процедура принятия решений совпадает с принципиальной схемой процесса управления, представленной на рис. 21.1. В то же время модели и методы принятия решений имеют свою специфику.

Рассмотрим основные методы принятия управленческих решений.

Метод проб и ошибок — метод, ориентированный на действие. Он связан с неисследованностью, высоким уровнем новизны проблемы или с недостаточным профессионализмом лица, принимающего решение (небольшой опыт работы, отсутствие знаний экспертных методов разработки и принятия управленческих решений).

Метод контрольных вопросов позволяет упорядочить процесс отбора вариантов и состоит в том, что варианты перечисляются в последовательности, задаваемой рядом специально подобранных наводящих вопросов, которые составляются с учетом особенностей мышления.

На этапе разработки управленческих решений и на этапе выбора варианта управленческого решения используются ключевые слова, построенные в логической последовательности, например:

Какова проблема (в чем заключается проблема)?

Кто участвует в ее решении?

Кто ее создает?

Где она возникла?

Какие возможны варианты решения?

Метод построен на логической структурной основе, но уровень аргументации часто бывает не очень высок.

Морфологический анализ используется в целях расширения области поиска различных вариантов решения проблемы. Сущность этого метода состоит в «разбиении» проблемы на части, которые в какой-то степени можно считать независимыми, причем каждая из них имеет несколько подходов или решений. Общее решение получают, взяв одно из возможных решений для каждой части. Суммарное число общих решений равно числу возможных комбинаций, причем берется одно решение для каждой из частей. Например, если проблему можно разделить на три части, так что имеются два решения для первой части, три — для второй и четыре — для третьей, то суммарное число общих решений будет равно 2x3x4 = 24. На следующем этапе следует определить, какие из этих решений осуществимы в действительности (взаимодействия между потенциальными решениями отдельных частей проблемы могут привести к исключению определенных общих решений). После выявления осуществимых решений можно выбрать опти­мальное общее решение. Суть морфологического метода состоит в обеспечении того, чтобы все осуществимые решения были изучены, прежде чем сделан выбор, с тем, чтобы выбрать лучшее решение. Систематическое изучение всех возможных комбинаций решений отдельных частей проблемы может привести к «изобретению» новых решений всей проблемы в целом. Новые решения могли быть не приняты без системного анализа.

Метод «мозгового штурма» {«мозговая атака») применяется в тех случаях, когда имеется минимум информации о решаемой проблеме и установлены сжатые сроки для ее решения. Тогда приглашаются специалисты, имеющие отношение к данной пробле- ме, и им предлагается участвовать в форсированном обсуждении ее решения. При этом строго соблюдаются следующие правила:

• все высказываются по очереди;

• говорят лишь тогда, когда могут предложить новую идею;

• высказывания не критикуются и не осуждаются;

• все предложения фиксируются.

Обычно этот способ позволяет быстро и правильно решить возникшую проблему.

Оптимальное число участников в творческой группе для проведения «мозговой атаки» составляет 5—12 человек, хотя допустима и меньшая, и большая их численность.

Разновидностью метода «мозгового штурма» является получение мнения жюри. Суть этого метода состоит в том, что к обсуждению проблемы привлекаются специалисты различных сфер деятельности, взаимодействующие между собой. Например, к решению вопроса о выпуске нового товара привлекаются менеджеры производственного, коммерческого и финансового подразделений фирмы. Применение данного метода способствует генерированию новых идей и альтернативных вариантов.

Метод расстановки приоритетов используется для оценки вариантов управленческого решения и выбора из них наилучшего. Его реализация предполагает попарное сравнение вариантов решения проблемы по определенным критериям. При этом используются следующие символы:

> — если данный вариант лучше;

= — если сравниваемые варианты равны;

< — если данный вариант хуже другого.

Обоснование выбора лучшего варианта управленческого решения по методу расстановки приоритетов производится по следующему алгоритму:

• определение критериев отбора предпочтительного варианта решения;

• сопоставление систем сравнения вариантов по каждому критерию;

• построение матрицы смежности по каждому критерию;

• определение абсолютного приоритета P_ika6c;

• определение относительного (нормированного) приоритета P_ikотн;

• построение системы сравнений для критериев и т.д. (как и для вариантов);

• вычисление комплексного показателя приоритета варианта P_комi;

• выбор наиболее приоритетного варианта по максимальному значению комплексного показателя приоритета варианта P_комi.

Метод функционально-стоимостного анализа (ФСА) применяется не только в технической сфере, но и при решении управленческих задач по формированию организационных структур, организации работы персонала, повышению отдачи функционирования подразделений. Метод ФСА является универсальным методом выбора решений, позволяющим добиваться оптимизации затрат на исполнение функций объектом без ущерба их качеству.

Основная суть метода сводится к представлению объекта в виде совокупности функций (функциональной модели) и решению вопроса о том, все ли функции действительно необходимы, какие из них можно совместить или убрать без ущерба для качества.

Метод ФСА хорошо себя зарекомендовал в управленческой практике разработки и принятия решений: он обладает высокой практической полезностью в сфере построения организационных структур управления, в том числе при анализе функций исполнителей (выявление лишних функций, нейтральных, негативных и др.) и выборе оптимального соответствия качества выполнения функций с затратами на их реализацию.

Процесс управления предприятием весьма разнообразен по содержанию, а также во временном (стратегическое, тактическое, оперативное управление) и функциональном аспектах, в аспекте подсистем управления. Поэтому моделирование процесса управления — процедура довольно сложная, и здесь одной моделью не обойтись: потребуется система ЭММ.

В настоящее время уже сложилась определенная типология ЭММ. Их, как правило, подразделяют:

• на статические и динамические;

• детерминированные и стохастические;

• оптимизационные и имитационные.

Все процессы на предприятии носят вероятностный характер. Однако на практике при решении некоторых управленческих задач можно игнорировать вероятностную природу показателей, используя для моделирования наиболее вероятностные значения параметров, что позволяет применять детерминированные модели.

Оптимизационные модели дают возможность находить наилучшие решения с точки зрения принятого критерия оптимальности при заданных ограничениях.

В основе имитационных моделей лежит некоторый конкретный математический алгоритм, учитывающий взаимодействие и основные взаимосвязи входящих в нее факторов. Имитационные модели процессов управления позволяют:

исследовать сложные внутренние взаимосвязи изучаемых явлений и их влияние на фактор-результат;

получить данные о том, какие из переменных системы (т. е. из реально действующих факторов) наиболее существенны, и количественно оценить их влияние.

Недостатком имитационных моделей является то, что они дают множество решений, из которых нужно выбрать наилучшее, которое, однако, может быть не оптимальным.

В связи с этим, представляет интерес объединение имитационных и оптимизационных моделей в систему. При этом могут быть различные варианты такого объединения: последовательное, когда выходная информация одной модели является исходной для другой; параллельное, когда между моделями существует информационный обмен как на входе, так и на выходе, и происходит постоянная взаимная корректировка моделей (например, по данным двойственных оценок решения оптимизационной задачи происходит корректировка имитационных моделей, дающих исходную информацию для решения оптимизационной задачи).

В общем виде под системой ЭММ понимается комбинация различных отдельных (часто стандартных) моделей, связанных между собой определенными информационными потоками.

Система моделей в целом стремится к достижению определенной цели, на основании которой формулируется критерий оптимальности для системы в целом, и уже с его помощью определяются целевые установки для ее отдельных элементов.

Систему моделей, как правило, изображают в виде блок-схемы с информационными связями. Для описания системы моделей могут быть применены матрицы связей, показывающие информационные взаимосвязи между отдельными моделями.

Формирование системы моделей процесса управления предприятием целесообразно осуществлять в целевом аспекте. В этом случае система будет состоять из трех взаимосвязанных блоков моделей стратегического, тактического, оперативного управления.

Цели управления, состав и степень определенности управляемых параметров, критерии оптимизации управленческих решений и, следовательно, ЭММ, используемые в блоках, будут значительно отличаться. Однако эти блоки имеют прямую последовательную и обратную связи (рис. 21.4).