8.3. Процесс принятия управленческих решений

Процесс принятия решений включает в себя несколько этапов.

Первый из них – диагноз проблемной ситуации. Организация существует для достижения определенных целей. Если фактическое состояние дел не соответствует поставленной цели, то имеет место проблема. Проблема всегда порождается определенными условиями, которые обычно называют ситуацией. Совокупность проблемы и ситуации образует проблемную ситуацию. Задача принятия решения – разрешить проблемную ситуацию. А для этого ее необходимо тщательным образом проанализировать.

Предположим, мы обнаружили, что рентабельность производства оказалось ниже предполагаемой. Требуется определить причины, обусловившие сей факт. Это могут быть: небольшой объем производства и прибыли; низкие производительность труда и качество продукции; высокие издержки производства и т. п. Определив, что низкая рентабельность производства обусловлена высокими издержками, мы должны выяснить – в чем причина высоких издержек производства.

Только установив правильный диагноз, можно переходить к следующему этапу.

Второй этап – анализ возможностей решения проблемной ситуации. Принятое решение должно быть реальным. Поэтому руководитель должен отдавать себе отчет, что можно сделать в данной проблемной ситуацией. Ему предстоит выяснить:

• имеются ли у организации достаточные ресурсы;

• каковы возможности внедрения новых технологий;

• найдутся ли на рынке материалы по доступным ценам;

• достаточно ли у руководителя полномочий для решения проблемы.

Третий этап – формулировка вариантов решения проблемы. Одни из них известны из предыдущего опыта. Другие могут быть результатом творческого поиска.

В идеале желательно выявить все возможные варианты. Но на практике это неосуществимо. Причины разные: дефицит знаний, опыта, времени, средств и пр. Поэтому руководитель ограничивает число вариантов для выбора. Однако, в любом случае спектр возможных вариантов для выбора должен быть достаточно широким.

Четвертый этап – оценка возможных вариантов. Руководителю предстоит определить достоинства и недостатки каждого из вариантов. От руководителя требуется спрогнозировать то, что может произойти в будущем. А будущее всегда неопределенно. Поэтому необходимо, давая оценку вариантов, определить вероятность осуществления предполагаемого решения. Риск при этом неизбежен. Разумеется, риск должен быть приемлемым, допустимым и контролируемым.

Пятый этап – выбор варианта. Если диагноз проблемной ситуации был верным, альтернативы тщательно взвешены и оценены, сделать выбор сравнительно легко. Этот выбор падет на вариант с наиболее благоприятными общими последствиями. Выбор альтернативы есть управленческое решение в узком понимании. Однако этого недостаточно для разрешения проблемной ситуации. Впереди еще один этап – шестой.

На шестом этапе осуществляется реализация принятого решения. Этот этап предполагает наличие плана мероприятий, превращающего принятое решение в реальность. Он также предполагает организационно-практическую деятельность. Ему предстоит убедить тех, кого затрагивает решение, в том, что оно верное. Как показывает практика, эффективность реализации решения значительно возрастает, когда причастные к этому люди искренне верят в то, что делают. А еще лучше обстоит дело, когда они внесли свою лепту в принятие решения. Поэтому целесообразно привлечение тех, кому предстоит выполнять решение, к участию в его выработке и принятию.

Чтобы принятое решение было реализовано полностью, необходим контроль за его исполнением. С его помощью устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами. В процессе контроля выявляются отклонения от намеченного, определяется, насколько серьезны эти отклонения, и в случае необходимости вносятся поправки в принятие решения.

Описанный выше процесс принятия решений, включающий шесть этапов, есть управленческое решение в широком понимании. Он особенно характерен для принятия рациональных решений.

После реализации принятого решения необходимо дать ему оценку. При оценке следует ответить на ряд вопросов:

1. Являлось ли принятое решение соответствующим возможностям организации?

2. Предполагало ли оно допустимую степень риска?

3. Являлось ли принятое решение оптимальным или хотя бы приемлемым?

4. Достигнуто ли то, что предполагалось?