1.3 Информационные системы в коммуникациях

В рамках внутренних коммуникаций происходит обмен информацией как от руководства к сотрудникам, так и в обратном направлении. В процессе этого обмена происходит накапливание информации, которая служит дополнительной базой для разработки и принятия управленческих решений. В обратном же направлении коммуникации помогают понять работникам свою причастность к общему процессу. В случае «неполадки» в функционировании каналов внутренних коммуникаций, возникает возможность принятия неправильного управленческого решения, которое может повлечь за собой серьезные последствия для организации. Поэтому внутренние коммуникации очень важны для любой компании, а проблемы связанные с ними всегда остаются актуальными. Многие руководители, считают, что информация – это инструмент власти, помогающий манипулировать сотрудниками, поэтому они передают ту информацию, которая выгодна им самим, и тогда, когда считают нужным. Сотрудники предпочитают так интерпретировать информацию, поступающую от руководства, как выгодно им самим.

В организации существует потребность фильтрации сообщений. Для ускорения движения информации или приданию сообщения большей ясности различные сведения приходится суммировать и упрощать перед направлением сообщений в разные сегменты организации. Но в условиях проблемного взаимодействия внутри компании могут возникнуть так называемые «сотрудники-фильтры», которые контролируют основные коммуникации внутри компании и с помощью которых происходит взаимодействие рядовых работников с руководителем. Они представляют собой дополнительные «фильтры» поступающей информации. Согласно одному исследованию, лишь 63% содержания информации, отправляемой советом директоров, доходило до вице-президентов, 40% – до начальников цехов и 20% – до рабочих. (Смотрите Диаграмму №1)

Сообщения, отправляемые наверх, могут искажаться в силу несовпадения статусов уровней организации. Возникает тенденция снабжать их только положительно воспринимаемой информацией. Это может приводить к тому, что подчиненный не информирует руководителя о потенциальной или существующей проблеме.

Неудовлетворительная структура организации.

В организации с многочисленными уровнями управления растет вероятность информационных искажений, поскольку каждый последующий уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения. К другим аспектам, которые могут вызывать проблемы в коммуникациях, можно отнести неудовлетворительный состав и использование комитетов, рабочих групп, кадров вообще, а также способ организации власти и распределения задач. Также создать проблемы при обмене информацией могут конфликты между различными группами или отделами организации. Ясно, что плохо проработанная информационная система может снижать эффективность обмена информацией и принятия решений в организации.

Коммуникации – это часть информационной системы. Коммуникации могут быть вертикальными (по восходящей и по нисходящей) и горизонтальными, официальными и неофициальными, но все они необходимы для эффективного функционирования организации. Информация, протекающая по каналам внутренних коммуникаций, может напрямую воздействовать на разработку и принятие управленческого решения а, следовательно, чем лучше организован коммуникационный процесс, тем качественнее становятся принятые решения, тем больше перспектив у организации.

Часто сотрудники компании не понимают, как их работа может повлиять на деятельность компании в целом в условиях сложившихся трудностей, связанных с взаимодействием.

С точки зрения инструментария решение подобных проблем может быть достигнута с помощью следующих мер:

-  Регламентация бизнеса;

1  Обеспечение открытости и прозрачности внутрифирменных отношений;

2  Управленческий контроль.

Рассмотрим инструменты внутренних коммуникаций, которые могут использовать менеджеры в своей работе.

-Информационные средства:

1  доски объявлений;

2  система опросов и предложений;

3  корпоративные бюллетени;

4  адресно-информационные издания;

5распоряжения руководства;

6  различные виды отчетности;

7 пресс – клиппинг.

-Технические средства:

1телефон;

2  Интернет, электронная почта;

3  Интернет – клиппинг;

4  Веб – сайт компании;

5  Центр самообучения;

6  Информационные стенды;

7  видео демонстрации.

-Коммуникативные средства:

1взаимодействие сотрудников;

2  собрания;

3  мероприятия, проводимые подразделениями;

4  семинары, программы обучения;

5 корпоративные праздники;

6  внутренние экскурсии;

7 распространение слухов.

Таким образом, для формирования внутренних коммуникаций можно использовать системные или организационные инструменты, а также инструменты личной эффективности руководителя.

Однако, по данным агентства «Контакт», из всех инструментов внутренних коммуникаций наиболее эффективными и часто используемыми считаются:

-  встречи и совещания (79% респондентов);

-  информационные рассылки и корпоративные праздники (64% респондентов);

-  неформальные коммуникации (например общение в комнате для курения (более трети компании 43%)); стоит отметить, что многие менеджеры по персоналу считают данный способ распространения информации одним из наиболее эффективных;

-  корпоративный сайт (36% респондентов);

-  внутренние печатные издания (29%). (Смотрите диаграмму «Эффективность инструментов внутренних коммуникаций»).

Отдельно отметим такой инструмент, как «политика открытых дверей». Данное понятие заимствовано из практики западных компаний и означает, что любой сотрудник может обратиться с любым вопросом к топ-менеджерам и владельцам компании. С точки зрения внутренних коммуникации, речь идет о построении дополнительного канала обратной связи без иерархии управления. Это крайне важно для принятия управленческих решений внутри компании.

Немаловажную роль в построении эффективных внутренних коммуникаций играет менеджер по персоналу, который, как правило, формирует системные инструменты управления. Рассматривая процесс формирования внутренних коммуникаций, можно говорить о существовании двух процессов. Первый – это создание таких условий, в которых менеджерам компании будет выгодно передавать неискаженную и полную информацию. Второй процесс – это обеспечение внутри гостиничного предприятия обратной связи и донесение до сотрудников информации о развитиипредприятия. При этом именно второй процесс может быть наиболее эффективным.

Чтобы организовать эффективные внутренние коммуникации нужно обеспечить благоприятную для этого среду. Во-первых, все сотрудники должны понимать, как их действия влияют на будущие компании, и что дает это будущие сотрудникам. Т.е., если перед организацией поставлена какая-либо задача, нужно объяснить работникам, какой цели они пытаются добиться, и конечно должна быть разработана мотивационная система, которая мотивировала бы работников действовать более эффективно в рамках своей должности. Этого можно добиться, проводя корпоративные мероприятия, а информацию о работе и целях организации можно публиковать в корпоративных изданиях.

Проблему задержки информации менеджерами можно объяснить их непониманием того, как эта информация, при передаче на нужный уровень управления, может принести выгоду. Поэтому эту проблему разрешают дополнительным обучением менеджеров и повышением их собственной эффективности. Напряженность в системе коммуникаций в большинстве своем зависит от качества работы менеджеров среднего звена, т.е. они должны быть обучены тому, как создавать партнерские отношения в компании.

Стоит также ввести оценку персонала, которая по сути своей помогает менеджерам собрать дополнительную информацию об эффективности своих сотрудников, а работникам предъявляет более прозрачную и адекватную основу того, почему руководитель поступил так или иначе.

Если, вдруг, возникает возможность двоякого толкования информации, то обязательно найдется человек в организации, который интерпретирует её иначе, чем на самом деле, отсюда пойдут слухи, которые могут повредить организации и её имиджу. Поэтому нужно организовать ясную, прозрачную атмосферу распространения информации сверху вниз, без промедления и двоякого толковании.

Заключение

Проблема внутренних коммуникаций – это проблема управления организации в целом. Т.к. если существуют нарушения функционирования каналов внутренних коммуникаций, то снижается эффективность, своевременность и адекватность принятия управленческого решения, а в конечном итоге страдает бизнес.

Главная проблема внутренних коммуникаций находится на уровне среднего звена управления, именно там «оседает» основная часть информации. Для решения этой проблемы необходимо дополнительное обучение менеджеров и разъяснение им того, какая выгода заключается для них в передачи этой информации. Попутно решается другой аспект этой проблемы, который заключается в повышении личностной эффективности руководителей. При владении инструментами эффективного управления подчиненными они смогут разрядить обстановку напряженности (которая присутствует во многих организациях) во внутренних коммуникациях и наладить партнерские отношения между сотрудниками, отделами и т.д., кстати это может служить основой для возникновения элементов корпоративной культуры.

В основном главная задача при возникновении проблем внутренних коммуникаций ложится «на плечи» менеджера по персоналу. Он и разрешает все трудности связанные с коммуникационным каналом передачи информации. Менеджер должен организовать такую систему внутренних коммуникаций, которая выполняла бы два важных процесса: донесение информации о развитии организации сотрудникам и обеспечение обратной связи; а также создание условий, при которых передавалась бы полная и неискаженная информация. На практике второй процесс практически не выполним. Здесь не говорится о том, что нельзя создать условия, при которых бы менеджеру было бы выгодно передавать информацию, нет. Он её будет передавать, но, скорее всего, с какими-либо корректировками, которые зависят и от собственного понимания менеджером этого вопроса (сообщения), а также и от многих других факторов (в том числе психологических). Конечно, в этом плане легче передавать официальные сведения, которые в основном фиксируются либо в письменном, либо в электронном виде; но информация, передаваемая по каналам неофициальной коммуникации, практически нигде не фиксируется и, следовательно, предавать её без каких-либо изменений практически не является возможным.

Формирование обратной связи в основном происходит во время корпоративных предприятий (конференций, спортивных соревнований и т.д.). Но здесь менеджер по персоналу должен учитывать особенности характера своего персонала, его интересы, увлечения и стремления. Также можно с помощью политики «открытых дверей» формировать обратную связь, тем более, здесь отчасти решается вопрос об искажении информации, сотрудник сам может сообщить о своих идеях, предложениях, трудностях и недовольствах своему начальнику, минуя промежуточные звенья управления, т.е. возможные фильтрации. Также дополнительную обратную связь можно формировать с помощью оценки персонала. Но опять таки менеджер по персоналу должен отлично знать характер каждого сотрудника, чтобы не навредить внутренним коммуникациям (соперничество, зависть – все это может повредить горизонтальной коммуникации).

В процессе коммуникации участниками являются люди, у которых существуют множество факторов. Они (факторы) могут повлиять на поведение сотрудников организации, а, следовательно, и на процесс коммуникации, в котором они является участниками. Поэтому управлять процессом коммуникации очень сложно (особенно его неформальной частью). Поэтому даются только общие советы, которые могут помочь, достичь более эффективных коммуникаций, только при условии корректировки их под определенную организацию, а точнее под её персонал.

Список литературы:

1 СРЕДНЕЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБРАЗОВАНИЕ / Е.Л.ДРАЧЕВА Л.И.ЮЛИКОВ/Менеджмент