3.4 . Контроль досягнення цілей змін

На заключному етапі змін керівнику слід підвести підсумки , виміряти отримані результати ; зіставити отримані підсумки з планованими результатами діяльності; проаналізувати хід виконання комплексної програми впровадження змін , причини відхилень ; оцінити модифікацію самої організації внаслідок здійснених змін . Недостатній контроль призводить до перевищення витрат або збільшення часу виконання проекту. Зростання витрат означає не лише порушення фінансових планів , але також у разі великих проектів необхідність залучення коштів , що перевищують можливості компанії , незалежно від тих економічних вигод , які можна очікувати в результаті успішного завершення розробки. Збільшення вартості розробки знижує переваги лідируючої позиції на ринку і зменшує період ефективної реалізації продукту, так як момент його застарівання не пов'язаний безпосередньо з фактом затримки першої появи продукту на ринку.

Керівники мають у своєму розпорядженні найрізноманітніші методи втручання, за допомогою яких вони здатні полегшувати розвиток і зміни в окремих людях, групах і організаціях. Саме знання і практичний досвід у виборі відповідної методики та її використання в життєвій ситуації є сильною зброєю в руках керівників і менеджерів в процесі здійснення змін .

Моніторинг та контроль є важливою складовою частиною процесу управління змінами. Існує багато різних методик моніторингу та контролю процесу змін . Всі методики можна використовувати з різними цілями і на різних стадіях процесу перетворень: для демонстрації необхідності в змінах, розробки програми дій , зниження опору , допомоги людям у вирішенні нових завдань в нових умовах , вироблення почуття обов'язку , прискорення впровадження, стимулювання ініціативи та творчогопідходу до досягнення першочергових цілей і т.д. Керівництво має не тільки безпосередньо управляти і здійснювати проведення змін , а й допомагати організації в подоланні труднощів , які можуть виникати в процесі змін. Багато з методів допомоги у здійсненні змін засновані на біхевіоризмі , і особлива увага приділяється змінам у відносинах , цінностях і взаємозв'язках . Однак , за останні 15 років відбулося зрушення в технології планованих змін . Акцент змістився з створення груп, міжгрупових відносин і т.д. до процесів планування дій для всієї організації і навколишнього середовища , розробці методів організаційного діагнозу і застосуванню всеосяжних програм для вдосконалення роботи організації . Весь цей час зростало розуміння того , що односторонній підхід , біхевіоризм , повинен дати дорогу широкого погляду на організацію , що охоплює всі організаційні чинники і підсистеми, а також їх взаємодію з навколишнім середовищем.

Треба правильно вибрати способи моніторингу та контролю процесу змін. Часто ці способи описуються незалежно один від одного. Проте один приватний метод або підхід дуже рідко дозволяє успішно здійснити перебудову в організації. Доводиться використовувати кілька способів втручання. Досвідчені керівники гнучко використовують методи втручання для підтримки змін і застосовують одночасно кілька методів , якщо це доцільно.

Можлива помилка - вибрати неправильну методику на самому початку процесу зміни , яка викличе масу розчарувань , але продовжувати її вперто дотримуватися , хоча вона нікуди не веде. При виборі підходу до здійснення організаційних змін звичайно підкреслюють різницю між « закритими » і «відкритими» проблемами , які відчуває організація . Залежно від цієї класифікації менеджери обирають комплекс найбільш підходящих , на їх думку , методів .

Важливо відрізнити « закриту » проблему від «відкритої ». «Закрита » проблема має єдине рішення , яке можна знайти за допомогою логічного проблемного аналізу . На таку проблему не впливає , хто працює в даному організаційному підрозділі , і все, що потрібно для її вирішення , знаходиться під прямим контролем того , хто нею займається. Після того як рішення знайдено та здійснено , зазвичай проблема «закривається» .

«Відкрита» проблема має кілька можливих рішень , на виникаючі питання немає чіткої відповіді . На проблему впливають як працівники підрозділу, що має проблеми , так і той , хто її вирішує. Проблема широка, багатогранна і залежить від того , як до неї ставитися . Необхідно знайти і здійснити рішення, яке буде одночасно технічно правильним і при цьому користуватися підтримкою і визнанням людей , які мають працювати для отримання бажаного результату. Це можна зробити тільки на основі їх щирого бажання співпрацювати і почуття обов'язку. Слід почати процес вирішення проблеми (здійснення змін) , залучаючи тих , хто «володіє» проблемою , використовуючи методи , які зроблять можливим це участь. Звичайно потрібно тривалий час і поступовість у підході . Керівництво має продемонструвати щире бажання усунути всі причини проблеми , якщо навіть це його власні помилки. Проблемі потрібно дуже обережно давати оцінку. Менеджери повинні дуже обережно оцінювати , чи ставитися до проблеми управління як до «закритої » або « відкритою» . Проблема , яка на перший погляд здається «закритою » , насправді може виявитися « відкритою» . Рішення , здавалося б , технічно просте і виправдане , може зачіпати інтереси людей несподіваним чином, і проблема «відкривається».

З метою моніторингу змін можна здійснювати наступні заходи:

- Проводити збори . Завдання зборів як методу втручання

- забезпечити можливість спільної роботи різних людей з даної проблеми.

Важливо створити відповідний клімат , наприклад , проводити збори на «нейтральній грунті» , де ні у однієї з сторін немає територіальної переваги . Для того щоб збори відбувалися плідно , необхідно щоб ролі і очікування всіх присутніх були з'ясовані і визначені до зустрічі.Утворювати тимчасові групи , як один із структурних формувань для керівництва процесом здійснення змін , які також можуть бути використані для втручання. Членство в групі , якій дано особливе завдання , в поєднанні з відповідною мотивацією і лідерством може надавати сильний стимулюючий ефект і допомагати розробки змін . Деякі вважають , що цей метод використовується частіше , ніж інші. Як і інші методи , він повинен бути заснований на діагностованою необхідності. У цього методу є безліч варіантів , але , як правило , він концентрується на тому , як функціонує група , а не на змісті її діяльності . Проблему або задачу слід представляти повільно і обережно , після того , як робота над міжособистісними відносинами показала , що атмосфера сприяє переходу до реальності. Створення групи - не разовий захід , хоча деякі керівники розглядають його саме так. Гуртки якості за природою автономні, вони не можуть організовуватися або безпосередньо управлятися керівництвом . Однак менеджери можуть сприяти їх створенню і забезпечувати умови , при яких гуртки якості можуть внести внесок у здійснення бажаних організаційних змін .

Постановку цілей можна розглядати як спосіб втручання для надання сприяння в проведенні змін . При цьому типі втручання використовується багато підходів . Основний акцент робиться на тому , що відібрані члени організації беруть участь у постановці цілей для себе і своїх частин організації . Іноді , але не обов'язково , це поєднується з «управлінням по цілях ». У процесі постановки цілей виникають різні проблеми, такі , як боротьба за обмежені ресурси або розбіжності з питання цілей організації. Тоді потрібно використовувати інші методи втручання. Для сприяння змінам часто застосовують такі методи втручання, як інструктування і дача рекомендацій. Вони часто використовуються менеджерами з ініціативи працівників або необхідності прямого втручання в процес змін . За допомогою таких дій співробітникам легше знайти способи вдосконалення власної роботи або міжособистісних відносин. Здійснюючи інструктаж і даючи рекомендації , менеджер спостерігає і аналізує індивідуальну поведінку , встановлює зворотний зв'язок з проблем чи характеру поведінки , які гальмують ефективність робіт та здійснення змін , а також допомагає окремим особам отримати нові знання та вміння , яких вимагає змінився характер роботи .

Використання конфронтації для досягнення позитивних результатів . Конфронтація - ситуація , коли індивіди повинні зіткнутися лицем до лиця і діяти. Це може призвести або до компромісу , або до ситуації , коли людина завойовує очки за рахунок іншого. Конфронтація - не обов'язково негативне явище , все залежить від того, як вести себе в таких умовах. Керівник повинен також визначити , в якій області конфронтація небажана. Один із способів привнести необхідну конфронтацію як метод втручання - використовувати третю сторону , коли групи або особи, які не зустрічаються лицем до лиця. Замість цього керівники процесом змін займаються так званою «човникової дипломатією» , що дає позитивний ефект на вступної стадії застосування методу . Передбачається , що на більш пізній стадії сторони все ж зустрінуться . В інших ситуаціях вся конфронтація може проходити без безпосередніх контактів.

Зворотній зв'язок - ефективний спосіб контролю змін . Зворотній зв'язок дуже важлива. Без неї інформація може бути безглуздою. Зокрема , коли проводиться вивчення думок і відносин , важливо , щоб учасники дослідження знайомилися з аналізом даних , отриманих з їх допомогою. Регулювати процес зворотного зв'язку слід з великою обережністю , так як необроблені дані часто неправильно інтерпретуються . Аналіз може виявитися критичним або неприємним для деяких осіб , і в такій ситуації можна заздалегідь передбачити результати . Ясно , що ці особи спробують заблокувати будь-яке просування в бік змін . При позитивному резонансі зворотний зв'язок може бути надзвичайно корисною. Багато людей в організації не отримуютьдостатньо інформації позворотного зв'язку для того , щоб оцінити свою роботу або роботу організації в цілому. Не повинно бути перевантаження інформацією. Слід стежити як за процесом, так і за змістом зворотного зв'язку. На рис. 7 схематично представлено взаємодію різних факторів, що впливають на успіх інноваційних проектів змін .

Формальний аналіз дозволяє зробити висновок , що умови успіху проектів змін визначаються системним підходом , об'єднуючим наступні елементи:

- Визначення стратегії компанії , що фіксує тип ділових операцій , що випускається і ринку , обраних компанією для своєї діяльності ;

- Формулювання стратегії розвитку , що гарантує , що діяльність підрозділів взаємопов’язана із загальною стратегією компанії ;

- Складання чіткого плану змін , заснованого на концепції розвитку організації;

- Наявність формальної системи відбору проектів , що дозволяє оцінювати висунуті пропозиції з позицій специфічних фінансових і організаційних цілей ;

- Виклад детального змісту проекту , відповідно до якого буде оцінюватися хід його реалізації;

- Періодична оцінка проекту з метою визначення моменту , коли будуть досягнуті поставлені спочатку цілі;

- Використання процедур управлінського контролю , що забезпечують ефективне використання ресурсів , виділених під проект.

Пропонована система дає можливість успішно управляти проектом , якщо вся система , в рамках якої здійснюється процес , формалізована. Подібний механічний підхід зажадав таких керуючих , які вірять , що рішення більшості управлінських проблем лежить на шляхах планування та поточного контролю . В останні роки у зв'язку з необхідністю впорядкувати витрати спостерігалася тенденція до зростаючої формалізації , зокрема , у великих організаціях . Це знайшло відображення в строгому фінансовому контролі й , здавалося , мало б сприяти успішному завершенню багатьох проектів , принаймні , тих, що не обіцяли зламати прийнятий в компанії спосіб мислення. Однак зростаюче занепокоєння викликала та обставина , що більш великі компанії , максимально використовують формальні прийоми управління , не завжди досягали успіху. Додатковою умовою успіху можна вважати те , що це нововведення впроваджує відповідальний працівник , що ставить успіх проекту понад усе і готовий піддати ризику і свою кар'єру , і свої особисті інтереси.

Неможливо дати просту інструкцію , як керувати організаційними змінами у всіх ситуаціях , хоча можна вказати основні принципи цього управління. По-перше , необхідно узгоджувати методи і процеси змін з звичайною діяльністю та управлінськими процесами в організації , так як можлива боротьба підрозділів за обмежені: людські і матеріальні .

По-друге , керівництво має визначити , в яких конкретних заходах , якою мірою, в якій формі воно має прямо брати участь . Основний критерій - складність виконуваних операцій та їх важливість для організації .

По-третє , необхідно узгодити різні процеси перебудови організації . Часто різні відділи працюють над схожими питаннями. Можливо , що пропозиції іншого відділу (проекту ) на сьогоднішній момент дійсно важливіше і слід переконати інших прийняти їх , а для цього відмовитися від існуючої системи або своїх пропозицій.

По-четверте , розуміння того , що управління змінами має бути комплексним , тому що включає різні аспекти - технологічні , структурні , методичні , психологічні , фінансові та інші . Це ускладнює обов'язки керівництва , так як в процесі беруть участь фахівці , які часто намагаються нав'язати свій обмежений погляд на складну і багатосторонню проблему.

По-п'яте , управління змінами включає рішення про застосування різних підходів і способів втручання , які допомагають правильно почати систематично вести роботу , справлятися з опором , домагатися підтримки і здійснювати необхідні зміни.

Успішність реалізації проектів змін в організаціях забезпечується взаємодією багатьох факторів , таких як наявність джерела творчих ідей , « захисників проектів» , ефективної системи оцінки та відбору проектів , ефективної системи управління проектами , а також відповідність проектів стратегії розвитку організації , орієнтації проектів на ринок і сприйнятливості організацій до інновацій.

4 . Опору змінам і методи їх усунення

4.1 . Причини опору змінам.

4.2 . Стереотипи опору змінам.

4.3 . Психологічні бар'єри і форми їх прояву .

4.4 . Формування готовності персоналу до змін .

4.5 . Шляхи та методи подолання опору змінам

 

4.1 . Причини опору змінам.

Люди або сприяють організаційним змінам , або перешкоджають їм .

Безконфліктне впровадження змін в умовах співробітництва всього колективу є

скоріше винятком , ніж правилом. Занадто по- різному оцінюються зміни з боку

вищого керівництва підприємства (для нього це нові шанси ) і з боку співробітників ( для

них зміни загрожують небезпекою ) .

Опір - протидія впливу кого-небудь, чого-небудь . З точки зору

аналізу стратегії , опір - вираз « ірраціональності » організації , відмова від

усвідомлення нових вимірів реальності , ігнорування логічних доводів . опір

змінам виникає завжди , коли зміни пов'язані з минулим поведінкою організації , її

культурою і структурою влади . Опір - не просто відхилення , а фундаментальна

проблема , яка заслуговує уваги.

R ≈ ± ( ΔC + ΔP ) / T

R - рівень опору ,

ΔC - зміна культури фірми ,

ΔP - зміна політики фірми ,

T - період часу , протягом якого відбуваються зміни .

Фактори опору :

1 . Ступінь невідповідності культури і структури влади прийдешніх змін .

2 . Тривалість періоду впровадження змін .

3 . Загроза втрати престижу і влади.

4 . Наслідки змін для організації .

5 . Відданість працівників організації ( позитивний і негативний вплив ) .

6 . Сила культурно- політичних орієнтацій у відповідних центрах сили .

Здійснення цілеспрямованих змін зачіпає інтереси різних соціальних

груп - професійних , організаційних та ін Неможливо абсолютний збіг їх

інтересів з цілями суспільства і між собою. У цьому - головне джерело неузгодженостей ,

опору змінам. Протиріччя між змінами та груповими інтересами ,

невдалий досвід попередніх змін формують антиінноваційна свідомість у

носіїв цих інтересів , негативну установку не тільки на конкретну зміну , а й на

зміна взагалі .

Подібна соціальна установка поширена в різних соціальних групах . У неї немає

однозначної залежності від освітніх , статевовікових і інших характеристик людей . До

того ж виявляється вона не прямо, а в непрямих формах , добре пристосованих до зовнішніх

умовам. Під соціальними причинами маються на увазі групові інтереси. Будь-то мікро-або

макрогрупи , контактні або статистичні групи , у всіх у них є свої специфічні

інтереси , які можуть порушуватися нововведеннями . До числа соціальних причин ,

гальмують інноваційні процеси , можна віднести наступні.

Зацікавленість у збереженні існуючого . Мова йде про тих посадових ,

відомчих , професійних групах , від яких залежить вирішення проблем

нововведень . Яким би не було важким становище , завжди є соціальні групи ,

зацікавлені в його збереженні , тому що зрослися , зжилися з ним. Прямо чи опосередковано

вони схильні протидіяти небажаним для них змін.

Соціологічна незабезпеченість змін . Зазвичай привітно зустрічають нову

прогресивну техніку , але при впровадженні з'ясовується « розстикування » з кваліфікацією тих , хто

має з нею працювати , з чисельністю і статево складом працівників . виявляється ,

що для ефективного її використання необхідна заміна людей , їх переміщення ,

перепідготовка і т.д. Оскільки це часто вже не проектується як частина нововведення , досить

скоро у користувача виникає реакція « відторгнення ».

Міжвідомчі компроміси. При підготовці ряду радикальних нововведень

управлінського , економічного , технічного порядку необхідна згода багатьох

причетних до нього органів: юридичних , планових , фінансових , контрольних тощо іноді

саме просування нововведення , прийняття рішення про початок експериментування з ним

відбувається шляхом взаємних поступок за рахунок зниження його інноваційного потенціалу , причому

відомчі інтереси виявляються дотриманими . А ефективність нововведення

зменшується.

Можна систематизувати причини опору. Ця систематизація дозволяє в

першому наближенні з'ясувати , які групи і індивіди будуть чинити опір змінам із яких причин (табл. 5 ) .

Багато хто з названих причин опору перебудові виникають з людської

натури. Однак на них впливає життєвий досвід , позитивні або негативні

наслідки попередніх змін. Люди , що випробували на собі масу непотрібних змін ,

частих , але даремних реорганізацій , або яким завдали шкоди змінами , на перший

погляд корисними , зазвичай стають дуже підозрілими. Це дуже важливо. причини

невдач часто шукають у внутрішньому опорі , хоча вони можуть бути іншими , наприклад поганий

вибір нової технології чи невідповідні організаційні умови для її застосування. У

таких випадках опір змінам - лише симптом , причину якого слід виявити і усунути. Крім того , характери людей розрізняються по опору

змінам і здатності пристосовуватися до них. На жаль , хоча це й не дивно , ті ,

хто найбільше потребують змін , часто більше всіх і чинять опір . це може

стосуватися окремих людей (як робочих , так і керівників) , груп , організацій і навіть цілих людських спільнот .

4.2 . Стереотипи опору змінам.

У масовій свідомості і поведінці працівників, які мають негативну установку на зміни , склався цілий набір стереотипів їх сприйняття. Стереотип – стійка конкретна реакція і схильність діяти певним чином. В умовах розбіжності між що проголошуються цінностями суспільства ( прогрес , почуття нового , сучасний стиль керівництва , орієнтація на інноваційний тип розвитку тощо) і згаданої внутрішньої установкою ці стереотипи свідомості та поведінки потребують мімікрії і « пристойному » вираженні. Форми останнього повинні бути такими , щоб забезпечити їх носіям невразливість з позицій суспільних цінностей , з одного боку , і захист від змін - з іншого.

Набір стереотипів первісного антиінноваційна сприйняття включає наступні варіації на тему : «Так , але ...» (табл. 6 ) .

Таблиця 6 - Стереотипи опору змінам

Стереотип	Форма прояви опору
«Це у нас вже є »	Наводиться приклад, дійсно подібний в деяких рисах з пропонованим нововведенням. У цьому випадку опонент змушений доводити значимість відмінностей і оманливість схожості. Є реальний шанс поставити результат справи залежність від мистецтва полеміки обох сторін, оскільки аргументам відмінності не важко протиставити контраргументи подібності, не ставлячи під сумнів необхідність змін взагалі, а тільки доцільність даної пропозиції.
«Це у нас не вийде »	Перераховується ряд особливостей об'єктивних умов, які роблять неможливим дане нововведення, причому всі вони не можуть бути відомі опоненту: якщо він «свій», то переважають доводи зовнішнього порядку, якщо ззовні, то упор робиться на місцеву специфіку.
«Це не вирішує наших головних проблем »	Прийнята поза прихильника радикальних рішень. Нововведення в цьому випадку отримує образ паліативу, провідника справжнього прогресу. оскільки розведення - справа інтерпретації, можливість відводу майже гарантована.
«Це вимагає доопрацювання »	У нововведення виділяють його дійсні недопрацьовані елементи, які завжди неминучі, бо всякий проект потребує апробації та доведенні в робочому режимі. Однак тим самим нововведення наділяється характеристикою «сирого», «недодумав до кінця», а значить, хоча й потрібного, але не готового до застосування.
«Тут не все рівноцінно »	Ставка робиться на відсікання деяких деталей, від чого нововведення або стає «нешкідливим» по своєму інноваційному потенціалу, або виявляється безглуздим з тієї ж причини, бо відчутного ефекту вже не передбачається
«Є й інші пропозиції »	Мається на увазі цілком реальна альтернатива даного нововведення, висувний іншими організаціями, особами. Тоді опонент ставиться в конкурентні відносини з паралельними новаторами. це переміщує проблему вирішення питання в сферу їх взаємовідносин між собою.

Є чимало варіантів відторгнення нововведення і тоді, коли його життєвий цикл вже почався. Найбільш поширеними методами для зупинки і мінімізації результатів розпочатого інноваційного процесу можна вважати такі (табл. 7).

Таблиця 7 - Методи зупинки та мінімізації результатів інновації

Стереотип	Форма прояви опору
метод «конкретизують документів »	Після прийняття рішення про впровадження нововведення потрібно у виконання і розвиток його підготувати спеціальні інструкції, уточнюючі дію окремих положень загального рішення до операционального рівня. Тут відкривається можливість різного тлумачення цих положень, їх законного доповнення. Як наслідок, зниження масштабів змін: обмеження на використання нових засобів, на діапазон їх поширення, на обсяг їх змісту та пр.
Метод «кусочной впровадження »	Під виглядом поетапного освоєння якогось нововведення застосовується тільки один з його елементів, що відкриває можливість зворотних новацій.
Метод «вічного експерименту »	Багато новації проходять попередню апробацію на окремому об'єкті, щоб потім, в разі успіху, поширити на однопорядкові йому. Іноді ж експеримент завершений і доцільність нововведення доведена, але його довго штучно тримають в експериментальному статусі.
Метод «звітного впровадження »	Ця розбіжність між номінальним освоєнням і фактичним використанням нововведення. Інформація у звітах фіксує нововведення як освоєний, фактично ж воно не використовується або використовується не в проектної потужності.
Метод «паралельного впровадження »	Нововведення співіснує зі старим. багато елементів останнього не змінюються новими, а продовжують діяти з ними одночасно, паралельно.

 

Все це характеризує прояви антиінноваційна свідомості і поведінки на стадії впровадження. 20 вбивць ідей.

Непрактично.

Це ніколи не запрацює.

Давайте трохи почекаємо .

Занадто складно.

У чому сенс?

Це нагадує мені ...

Занадто дорого обійдеться .

Це ніколи не увійде в моду.

А що буде з нашою репутацією?

Ви недостатньо глибоко все продумали .

Ми вже пробували , це не працює.

Це занадто радикально для нашої компанії.

Ви ніколи не змусите людей змінити свої звички.

Мені подобається ця ідея , але я не впевнений , що мій бос ...

У нас тут так не роблять.

Ця ідея ніяк не співвідноситься з нашим стратегічним планом.

Хороша ідея. Ми призначимо робочу групу , щоб вивчити її .

Звичайно , саме такої ідеї ми могли очікувати від вас .

Так , припустимо , ми змінили трохи тут , потім трохи там , і ..

У нас немає ресурсів / штату / грошей / часу / експертизи / місця / систем ...

Люди, які безпосередньо залучені до процесу зміни, зобов'язані визначити

джерело протидіючих сил і мобілізувати енергію для подолання опору,

потім приступити до процесу оновлення.