1.3.4.1 Что делать с продукцией, убыточной по маржинальной прибыли?

Если коэффициент покрытия по какому-либо продукту имеет отрицательное значение, создается крайне негативная ситуация. Отрицательный коэффициент показывает, что цена реализации продукции не покрывает даже переменных затрат на производство этого вида продукции. В подобной ситуации вести речь о покрытии общепроизводственных расходов и получении прибыли в принципе невозможно. Каждая продажа такого продукта приносит предприятию убыток, т.е. с ростом объемов реализации возрастают убытки компании. Для увеличения прибыли такой продукт целесообразно снять с производства.

Вместе с тем, решение об отказе от производства продукции, для которой цена реализации не покрывает переменных затрат, отнюдь не однозначно. Существуют ситуации, в которых компания какое-то время может осознанно реализовать продукцию, убыточную по маржинальному показателю. Например, это возможно при выходе на новые рынки: компания осуществляет демпинговую политику, направленную на привлечение покупателей и вытеснение конкурентов. Возможно, компания пытается сохранить сложившийся рынок в расчете на дальнейший рост платежеспособности покупателей (любой знает, что в большинстве случаев завоевать рынок дороже, чем поддержать его).

В любом случае, продажа продукции, для которой цена реализации не покрывает переменных затрат, должна быть временным явлением. Необходимо помнить, что продажа каждого такого изделия приносит предприятию убыток; в перспективе это может привести предприятие к серьезным экономическим проблемам.

1.3.4.2 Использование маржинального анализа при разработке системы премирования менеджеров по продажам

В большинстве случаев система премирования персонала, ответственного за привлечение заказов (объемы продаж), выглядит следующим образом: устанавливается процент вознаграждения в зависимости от достижения определенного объема продаж. Таким образом, персонал стимулируется на увеличение валовых поступлений от реализации продукции.

Как мы выяснили при рассмотрении маржинального анализа, продукты отличаются друг от друга «возможностью приносить компании прибыль». Выручка, полученная от реализации продукта с высоким коэффициентом покрытия, принесет компании больше прибыли, чем тот же объем выручки, полученный от реализации продукта с низким коэффициентом покрытия. В связи с этим при разработке системы премирования менеджеров по продажам (объединим в этом понятии различные должности и службы, отвечающие за получение заказов) целесообразно дифференцировать величину премии (процента) в зависимости от объемов реализации продукции с различными ценовым коэф­фициентами. Продажам продукции с более высоким ценовым коэффициентом должна соответствовать более высокая величина премии. Таким образом, персо­нал будет стимулирован на продажи продукции, способной приносить компа­нии наибольшую прибыль.

Рассмотрим пример, где представлен роста прибыли компании и размера оплаты труда менеджеров по продажам при применении дифференцированной премиальной шкалы, построенной с учетом ценовых коэффициентов по отдельным видам продукции.

Пример

Пример, рассматриваемый в табл. 1, можно использовать для доказательства того, что, ус­танавливая дифференцированные ставки премии (процента от объема продаж) в зависимости от маржинального показателя продукции, можно обеспечить прирост прибыли компании, а также прирост абсолютной величины доходов сотрудников (табл. 4).

Таблица 4 - Использование маржинального анализа при разработке системы оплаты труда в качестве одного из рычагов максимизации прибыли компании и размеров оплаты труда

Показатель	Продукт 1	Продукт 2	Продукт 3	Итого
1	2	3	4	5
Цена за единицу продукции, тыс. руб.	100	50	120
Переменные затраты на единицу продукции, тыс. руб.	60	28	76
Коэффициент покрытия (цена - переменные затраты)/цена	(100 -60)/100 = 40%	(50 - 28)/50 = 44%	(120 - 76)/120 = 36%
Исходный вариант
Объем реализации, ед./мес.	15	10	5
Выручка от реализации, тыс. руб./мес.	15 × 100 = 1500	10 × 50 = 500	5 × 120 = 600	2600
Переменные затраты на весь объем реализации, тыс. руб./мес.	15 × 60 = 900	10 × 28 = 280	5 × 76 = 380	1560
Премиальные из расчета 1 % от выручки от реализации, тыс. руб./мес.	2600 × 1%			26
Общепроизводственные затраты, тыс. руб./мес.	800
Прибыль, тыс. руб./мес.	2600 – 1560 – 26 – 800 = 214
Продолжение таблицы 4
1	2	3	4	5
Вариант с измененной структурой реализуемой продукции: увеличен объем продаж продукции с большим коэффициентом покрытия
Объем реализации, ед./мес. (изменен по сравнению с исходным вариантом)	17,1	13	2
Выручка от реализации, тыс. руб./мес. (та же суммарная выручка от реализации, что и в исходном варианте)	17,1 × 100 = 1710	13 × 50 = 650	2 × 120 = 240	2600
Переменные затраты на весь объем реализации, тыс. руб./мес.	17,1 × 60 = 1026	13 × 28 = 364	2 × 76 = 152	1542
Дифференцированная шкала премиальных с учетом маржинальных коэффициентов (наибольший коэффициент покрытия – наибольший процент премиальных)	(1,2%) 1710 × 1,2% = 20,5	(1,6%) 650 × 1,6 = 10,4	(0,8%) 240 × 0,8% = 1,9	32,8
Общепроизводственные затраты, тыс. руб./мес.	800
Прибыль, тыс. руб./мес. (получена большая прибыль, чем в исходном варианте)	2600 – 1542 – 32,8 – 800 = 225,5
Рост прибыли компании при том же объеме продаж (2600), тыс. руб.	225,5 – 214 = 11,5
Рост премиальной составляющей менеджеров при том же объеме продаж (2600), тыс. руб.	32,8 – 26 = 6,8

В примере из таблицы 4 за счет концентрации усилий менеджеров на продаже изделий с более высокими коэффициентами покрытия (за счет внедрения дифференцированной шкалы премиальных) достигнуты два положительных результата: рост прибыли компании – 5%, рост размера оплаты труда менеджеров – 26%.