Завершення бесіди.

Останній етап бесіди – її завершення. Успішно завершити розмову – це означає досягти заздалегідь намічених цілей. На останньому етапі вирішуються наступні завдання:

• досягнення основної або (в разі несприятливого випадку) запасної (альтернативної) мети;

• забезпечення сприятливої атмосфери;

• стимулювання співрозмовника до виконання запланованих дій;

• підтримка в подальшому (у разі необхідності) контактів зі співрозмовником, його колегами;

• складання резюме з чітко вираженим основним висновком, зрозумілим всім присутнім.

Будь-яка ділова бесіда має свої підйоми і спади. У зв’язку з цим виникає питання: коли переводити бесіду в завершальну фазу – фазу прийняття рішень. Практика доводить, що це треба робити, коли бесіда досягає кульмінаційного моменту. Наприклад, ви настільки вичерпно відповіли на дуже важливе зауваження вашого співрозмовника, що його задоволення вашою відповіддю очевидно.

Приклад його типового коментарю в даному випадку: „Це обов’язково потрібно було з’ясувати!”. Вашій відповідь відразу слід додати позитивний висновок, наприклад: „Разом з вами ми переконалися, що внесення цієї пропозиції буде для вас дуже вигідно”.

Було б помилково думати, що співрозмовник зберіг у своїй пам’яті всі ваші аргументи і запам’ятав всі переваги запропонованого вами рішення. Його типовим висловом у завершальній фазі бесіди зазвичай буває: „Мені потрібно ще раз все ґрунтовно обміркувати”. Але це швидше стан „переповненої голови”, ніж прояв його нерішучості. Тому в таких випадках потрібно використовувати прийоми прискорення прийняття рішення. Існує два таких прийоми: пряме і непряме прискорення.

Пряме прискорення. Приклад такого прийому: „Ми відразу будемо приймати рішення?”. Найчастіше співрозмовник ще не встиг прийняти рішення, і тому він відповідає: „Ні, поки не потрібно. Я ще повинен все обдумати”. За допомогою прийому „пряме прискорення” можна прийняти рішення в найкоротший термін.

Непряме прискорення. Цей прийом дозволяє привести вашого співрозмовника до бажаної мети поступово. Його перевага в тому, що ви досить рано починаєте працювати над досягненням своєї мети, знижуючи ступінь ризику невдачі. Існує чотири варіанти цього прийому.

Гіпотетичний підхід. Майже всі люди відчувають деякий страх, опинившись в ситуації, коли їм необхідно приймати рішення. У зв’язку з цим доцільно говорити лише про умовне вирішенні, щоб співрозмовник розслабився і звикав до нього поступово. Для цього підходять такі формулювання: „Якщо...”, „Припустимо, що...”.

Поетапні рішення. Остаточний висновок співрозмовника можна попередити, припустивши, що основне рішення бесіди вже прийнято. Тоді приймаються тільки попередні або часткові рішення. Таким чином, ви фіксуєте окремі моменти рішень ще до того, як співрозмовник дав свою згоду. У результаті досягається сильний вплив (шляхом навіювання) на співрозмовника в потрібному напрямку.

Альтернативні рішення. Суть цього підходу в тому, що ви пропонуєте співрозмовнику альтернативні варіанти вирішення питання. Важливо, щоб обидва варіанти вас влаштовували.

Відповіді на ваші питання в кінці бесіди можуть полегшити становище співрозмовника, особливо в той момент, коли ви звернетеся до нього, здавалося б, з простим, але переломним питанням. Наприклад: „А що б Ви вважали за краще...”, „До якого висновку прийшли б Ви в цьому випадку?”

У чому полягає перевага переломного питання? Співрозмовник постарається точно відповісти на поставлене питання, а його думки в цей час переключатися з рішення, яке належить йому прийняти, тобто він буде тимчасово звільнений від психологічного вантаження відповідальності. У такому стані йому надалі легше буде приймати рішення.

Всі перелічені методи непрямого прискорення прийняття рішення продуктивні самі по собі, а якщо їх використовувати комбіновано, то їх ефективність буде ще вище. Застосовуючи ці методи, ви заводите свого співрозмовника в глухий кут. Він заглиблюється в нього і мимоволі наближається до остаточного рішення.

Досвідчені ділові люди зазвичай заздалегідь обдумують два або три варіанти прикінцевих пропозицій, щоб потім залежно від ходу бесіди вирішити, які з них – більш м’які або більш жорсткі за формою – вимовити.

Дуже важливо відокремити завершення бесіди від її основної частини, наприклад, за допомогою таких виразів: „Давайте підведемо підсумки”, „Отже, ми підійшли до кінця нашої бесіди”.

Тепер необхідно вирішити питання про те, коли варто говорити слова, які вказують на завершення бесіди. Це залежить від наявності хоча б однієї з умов, при яких бесіду можна завершити: а) якщо ви за допомогою контрольних питань спрямували бесіду до потрібної мети; б) якщо ви призвели переконливі для співрозмовника аргументи; в) якщо на поставлені в ході бесіди питання ви дали відповіді, що задовольняють співрозмовника; г) якщо ви успішно впоралися зі всіма запереченнями співрозмовника; д) якщо ви зуміли створити сприятливу атмосферу для завершення бесіди.

Коли ці умови виконані, необов’язково підштовхувати співрозмовника до дій, навпаки, він сам може запропонувати прискорити прийняття рішень.

Ось типові питання співрозмовника, що свідчать про завершення бесіди, коли рішення вже прийнято: „А Ви будете брати участь у...”; „Чи можна за допомогою цього також...?”; „Чи впевнені Ви, що ми вчасно це здійснимо?”; „Коли можна почати роботу?”; „Як справи зі строками?”.

Іншою ознакою, що свідчить про те, що наближається закінчення бесіди, є зміни в поведінці співрозмовника: а) він в розслабленому стані нахиляється вперед з виразом зацікавленість або, навпаки, розводить або стискає руки; б) проявляє знаки дружнього ставлення; в) слухає ваш виступ з виразом схвалення, іноді киваючи; г) знову перегортає ваш проект, переглядаючи ще раз розміщені в ньому дані.

Можна визначити тактичні прийоми, які сприяють проясненню ситуації при завершенні бесіди.

Якщо ви помітили, що співрозмовник морщить лоба у пошуках відповідного зауваження, потрібно спробувати дізнатися у нього, з чим він не згоден, розумно застосувавши техніку питань. Наприклад: „Чи це відповідає Вашим уявленням... Якщо ні, то чому?”. Таким чином, ви дізнаєтеся справжню причину опору вашого співрозмовника.

У всіх випадках в кінці бесіди слід уникати альтернативних рішень.

Переходити до прийняття рішення можна тільки тоді, коли ви досягнете повної домовленості з вашим співрозмовником.

Завжди слід бути готовим до слова „ні”. Якщо співрозмовник сказав „ні”, бесіду закінчувати не можна. У вас повинні бути підготовлені варіанти, які дозволять продовжити розмову і подолають це „ні”.

Вільно звертайтеся до співрозмовника з питанням, чи згоден він з вашим рішенням.

Завжди чекайте, щоб співрозмовник сам погодився з вашим рішенням.

Не проявляйте невпевненість у прийнятті рішення. Якщо ви сумніваєтеся в цей момент, то тоді не дивуйтеся, якщо почне сумніватися співрозмовник.

Завжди залишайте в запасі один сильний аргумент, що підтверджує вашу тезу, на той випадок, якщо співрозмовник в момент прийняття рішення почне коливатися. Досвідчені ділові люди ніколи не допускають несподіванки в кінці ділової бесіди. У них завжди в запасі є відмінний аргумент, за допомогою якого вони можуть успішно її завершити. Наприклад: „Так, я забув додати: у разі невдачі ми всі витрати беремо на себе”.

Уважно стежте за тим, щоб завжди залишатися послідовним з точки зору істини. Користуйтеся достовірними аргументами. За допомогою напівправди можна змусити співрозмовника на якесь рішення, але не можна створити коректних і міцних ділових відносин.

Не відступайте, поки співрозмовник кілька разів чітко не повторить слово „ні”.

Не здавайтеся на милість співрозмовника до тих пір, поки не використаєте усі відомі методи прискорення прийняття рішення.

Часто співрозмовники в кінці бесіди приводять сильні доводи, але забувають попередньо підготувати висновки з основних положень. У результаті нечітке завершення бесіди різко знижує враження від всього того, що було переконливо висловлено раніше. Тому на підведення підсумків наприкінці бесіди слід звернути серйозну увагу.

Завершення бесіди можна зводити тільки до простого повторення найбільш важливих її положень. Основні ідеї повинні бути сформульовані дуже чітко і коротко. Ви повинні надати загального висновку легко засвоювану форму, тобто зробити кілька логічних тверджень, повних сенсу і значення. Всім присутнім повинна бути чітка і зрозуміла кожна деталь узагальнюючого висновку, не повинно бути місця зайвим словам і розмитим формулюванням. В узагальнюючому висновку повинна переважати одна основна думка, викладена у вигляді декількох положень, які послідовно висловлюють в максимально стислій формі. У письмовому вигляді висновок складається з рубрик, кожна з яких являє собою самостійний смисловий блок, хоча в цілому вони логічно взаємопов’язані і представляють єдність, яка в сукупності характеризує підсумки проведеної бесіди.

Висновок складається на основі письмового запису бесіди. Цей запис – надзвичайно важливий документ, в якому обов’язково дотримуються всі необхідні формальності й зазначаються: а) прізвища, імена та по батькові присутніх, їх посади (рівень, ранг, постійне місце роботи); б) тривалість бесіди; в) за чиєю ініціативою вона відбулася.

Якщо автор запису бесіди проводив її сам, то він оформляє цей запис від свого власного імені, але при цьому опускає займенник „Я”, тобто використовує безособові речення. Партнер іменується в третій особі, але займенник „він” не використовується. Вживаються слова „співрозмовник”, „партнер”, власне ім’я. Якщо бесіду вів керівник, а запис розмови робився ким-то іншим, то керівник делегації називається власним ім’ям.

Запис розмови повинен бути лаконічним, але обов’язково фіксуються мета бесіди, питання, які обговорювалися, позиції сторін, висловлені міркування, заперечення та досягнуті домовленості. Протокольні моменти зустрічі в записі опускаються. Якщо під час бесіди відбувся обмін матеріалами або документами, то ця обставина має бути в записі обов’язково відображена. Відображаються також факти отримання або вручення пам’ятних подарунків.

Підводячи загальний висновок треба відмітити найбільш важливі практичні рекомендації щодо підвищення ефективності проведення ділової бесіди:

• уважно вислуховуйте співрозмовника до кінця. Слухайте з належною увагою те, що вам хоче повідомити співрозмовник, – це не тільки знак уваги до нього, але і професійна необхідність;

• не нехтуйте упередженнями вашого співрозмовника. Важко уявити, наскільки часто зустрічаються люди, що перебувають під тиском забобонів;

• уникайте чвар і невірних тлумачень. Багато ділових розмов і дискусії „повертали з шляху” або взагалі виявлялися безплідними із-за неясного, несистематизованого і розтягнутого викладу. Тому слід звертати увагу на підготовку тексту доповіді, виявлення і розшифровку незрозумілих для широкого кола слухачів спеціальних термінів. При будь-якій неясності відразу ж, без всякого сорому, запитуйте у свого співрозмовника, що йому незрозуміло;

• поважайте свого співрозмовника, будьте ввічливі, дружньо налаштовані, тактовні та дипломатичні;

• якщо потрібно, будьте непохитні, але зберігати холоднокровність, коли „температура” бесіди піднімається. Не драматизуйте ситуацію, якщо співрозмовник дає волю своєму гніву. Досвідчена і загартована у дискусіях людина завжди збереже твердість і не образиться;

• всіма засобами намагайтеся полегшити співрозмовнику сприйняття ваших тез і пропозицій, враховуйте його внутрішню боротьбу між бажаннями і реальними можливостями, щоб він міг зберегти своє обличчя.

Досягши мети, попрощайтеся з співрозмовником. Як тільки буде ухвалено рішення, подякуйте йому, привітайте з розумним рішенням, скажіть, що він буде задоволений своїм вибором, і віддаліться.

Ключові поняття: ділова бесіда, ділове спілкування, розмова, переговори, співрозмовник, партнер, учасник, інформація, аргументація.

Питання та завдання:

1. Визначить ділову бесіду як основну форму ділового спілкування.

2. Назвіть мету і структуру ділової бесіди.

3. Які функції виконує ділова бесіда?

4. Розкрийте види ділових бесід.

5. Охарактеризуйте етапи проведення ділової бесіди.

Проблемне завдання: Складіть перелік типових помилок, які може допустити керівник в діловій бесіді. Покажіть шляхи їх подолання.

Використовуючи невербальну комунікацію показати свій позитивний настрій співрозмовнику на початку, середині й в кінці ділової бесіди, підкріплюючи її своїми репліками.

5.2. Ділова нарада

Ділова нарада – це загальноприйнята форма ділового спілкування по обговоренню виробничих питань і проблем, які потребують колективного осмислення і вирішення. Комунікантами в цій ситуації стають комунікативний лідер (наприклад, керівник підрозділу, відділу або один з провідних співробітників, якому доручено підготувати і провести нараду) і учасники наради, як правило, фахівці, у чиїй компетенції знаходиться дана проблема, або ті, кому доведеться її вирішувати.

Наради необхідні для прискорення прийняття рішень і підвищення їхньої обґрунтованості, для ефективного обміну думками та досвідом, більш швидкого доведення конкретних завдань до виконавця та емоційного впливу на персонал організації.

У теорії управління ділова нарада визначається як форма організованої, цілеспрямованої взаємодії керівника з колективом за допомогою обміну думками. Оскільки ділова нарада – це діяльність, пов’язана з прийняттям рішень групою осіб, на характер виступів його учасників і на його результати серйозний вплив мають такі особливості групової поведінки, як розподіл ролей у групі, відносини між членами групи, груповий тиск.

Науковці виділяють переваги ділових нарад серед інших видів управлінської діяльності:

• у ході обговорення пропонуються і розглядаються різноманітні підходи до вирішення проблеми;

• виявляється і посилюється відповідальність і взаєморозуміння між учасниками наради;

• учасникам наради, як правило, надається можливість вільного обміну думками з вирішення проблеми;

• у процесі вироблення рішення використовується значний обсяг інформації і знань учасників наради;

• є можливість прийняття обґрунтованих, конкретних рішень.

Недоліки ділових нарад:

• розмивання відповідальності за прийняті рішення;

• великий вплив сильних особистостей – керівників (не на користь якості прийнятих рішень);

• процес підготовки і проведення наради вимагає значно більших, порівняно з іншими видами управлінської діяльності, витрат часу і коштів.

Успіх наради залежить від того, як її учасники приходять до розуміння завдання. Ретельне планування таких елементів, як мети, склад учасників, порядок денний і місце проведення, – ключ до продуктивної наради.

На етапі визначення мети важливо продумати, чи дійсно потрібне ухвалення групового рішення. Досвід показує, що вирішення проблем групою доцільно у випадках, коли:

• проблема є складною, а ймовірність, що одна людина володіє всією інформацією, яка необхідна для вирішення, невелика;

• розумно поділити відповідальності за вирішення цієї проблеми;

• бажані також і потенційні рішення, а не тільки одне;

• корисна перевірка різних поглядів;

• керівник хоче, щоб підлеглі відчули себе частиною демократичного процесу, або хоче отримати їх довіру;

• членам групи необхідно краще пізнати один одного.

Ефективність нарад залежить від керівництва ними. На всіх етапах наради необхідно впливати на учасників з тим, щоб вони ототожнювали себе з обговорюваною проблемою і прагнули до її вирішення. Завдяки цьому виникає відверта і доброзичлива конструктивно-критична атмосфера, що сприяє зміцненню довіри.

На практиці ефективність наради зменшується через нечітко сформульовану мету наради; недостатньо відповідального ставлення учасників наради до своїх обов’язків; безапеляційного викладу керівником своєї позиції, що не залишає місця для розгортання творчої дискусії.

Уникнути цих помилок дозволить врахування наступних рекомендацій:

• забезпечення початку роботи наради в точно призначений час, представлення учасників, оголошення порядку денного і виклад предмету і мети наради;

• чіткий і зрозумілий всім присутнім виклад висунутої на обговорення проблеми, постановка питань, виділення основних моментів, що сприяють виникненню на нараді творчої дискусії;

• ретельна фіксація виступів учасників наради, які розкривають труднощі й перешкоди, що показують шляхи їх подолання. Визначення, питання, вимоги, аргументи, альтернативні рішення, які відносяться до цього слід формулювати так, щоб спонукати учасників до розбору цієї проблеми і пошуків шляхів її вирішення; прагнення до досягнення мети наради з позиції економії часу;

• коректне переривання тих виступів, які повторюють в загальних рисах вже викладені факти, носять нераціональний, просторовий, суперечливий і поверхневий характер або позбавлені конкретності;

• періодичні узагальнення вже досягнутого, чітке формулювання завдань, які ще належить вирішити, негайне з’ясування всіх непорозумінь, які виникають між учасниками наради;

• узагальнення результатів у висновку наради, визначення, що випливають з завдань, вказівку осіб, відповідальних за їх виконання, подяку співробітникам за участь у роботі наради.

Ділові наради класифікуються за наступними підставами:

• приналежність до сфери суспільного життя: ділові адміністративні, наукові або науково-технічні (семінари, симпозіуми, конференції, з’їзди), збори і засідання політичних, профспілкових та інших громадських організацій, об’єднані наради;

• масштаб залучення учасників – міжнародні, республіканські, галузеві, регіональні, обласні, міські, районні, внутрішні (в масштабі однієї організації або її підрозділів);

• місце проведення – місцеві, виїзні;

• періодичність проведення – регулярні, постійно діючі (збираються періодично, але без стійкої регулярності);

• кількість учасників – у вузькому складі – до 5 осіб, у розширеному складі – до 20 чоловік, представницькі – понад 20 людей;

• по цілям: ознайомчі (видача завдань, підвищення кваліфікації); інформаційні (узагальнення даних, вивчення точок зору); роз’яснювальні (переконання співробітників в чомусь); проблемні (колективний пошук вирішення питання); інструктивні (доведення до відома необхідної інформації та пояснення способу дій); оперативні (отримання поточних відомостей про стан справ і визначення вузьких місць); координаційні (забезпечення взаємодії підрозділів).

Ділові наради за основною метою та завданнями поділяються на:

1) оперативні – з метою отримання керівництвом інформації про поточний стан справ в організації, вироблення рішень оперативного характеру і постановки відповідних завдань перед виконавцями;

2) інформаційні – з метою узагальнення певних відомостей і вивчення керівництвом різних точок зору на проблеми, що виникають;

3) роз’яснювальні – з метою роз’яснення і переконання працівників у правильності нових стратегічних завдань і(або) зміною пріоритетів;

4) навчально-інструктивні – для пропаганди певних знань, інноваційних технологій та підвищення кваліфікації учасників;

5) проблемні – вироблення колегіальних рішень по виникаючим загальним гострим і складним проблемам, наприклад, в залежності від форми і стилю їх проведення (вільні, дискусійні; автократичні та ін.), від важливості та змісту вирішуваних завдань (конференції, семінари), від тематики тощо.

За способом проведення ділові наради поділяються на:

диктаторські. Диктаторська нарада характеризується такими ознаками: право голосу має тільки керівник; він сам викладає свої погляди, видає наказ або вказівку; кількість учасників не регламентують. Особливості таких нарад – збереження ієрархії працівників, однозначність у постановці завдань, швидке здійснення рішень;

автократичні. Автократична нарада є різновидом диктаторської. її хід передбачає запитання керівника і відповіді учасників наради. На вимогу або за дозволом керівника допускаються виступи. Кількість учасників подібної наради обмежена. Такі наради, як правило, являють собою своєрідний звіт учасників перед керівником, під час якого кожен має можливість більшою або меншою мірою викласти свій погляд;

сегрегативні. Сегрегативна нарада передбачає порядок, при якому керівник сам визначає тих, хто має виступити, тобто тих, кого він бажає вислухати;

дискусійні наради являють собою найбільш демократичний спосіб вирішення проблем, що виносять на нараду. Такі наради організовують у разі потреби координації дій співробітників або підрозділів, їх може проводити як керівник, так і обраний учасниками голова. Кількість учасників обмежена, звичайно не більше 15 чол. Кожен учасник дискусійної наради має можливість вільно викласти свою думку, що сприяє підвищенню відповідальності за виконання прийнятих рішень, дає змогу відкрито обговорювати будь-які погляди, у тому числі керівника, сприяє згуртованості членів колективу;

Довільні. Довільна нарада, як правило, має місце тоді, коли обмінюються думками працівники, професійні обов’язки яких тісно взаємопов’язані. Вона відбувається без порядку денного, без голови, на ній не приймають ніяких рішень. Прикладом такої наради є обговорення керівником, його заступниками, помічниками, провідними спеціалістами загального стану справ або важливої проблеми.

За ступенем підготовленості: а) заплановані До запланованих нарад належать: наради, які регулярно проводять керівники, – щотижневі наради, наприклад, з якості, та ін. їх проводять, як правило, з встановленою періодичністю, у той самий час, з відносно стабільним складом учасників, часто з практично постійним порядком денним, наприклад, підведення підсумків тижня (місяця), визначення завдання на наступний тиждень, розподіл робіт і ресурсів (робочої сили, часу), узгодження взаємодії та ін.; наради з найважливіших проблем діяльності підприємства, що потребують, як правило, спеціальної підготовки, присутності представників інших установ тощо; б) позапланові: проводять у разі виникнення непередбачених, надзвичайних ситуацій (наприклад, при надходженні нормативного документа, що змінює порядок роботи та ін.)

Ділові наради підрозділяються на інструктивні, оперативні (диспетчерські), проблемні.

Цілі інструктивних нарад – передача необхідних відомостей і розпоряджень зверху вниз по схемі управління для швидкого їхнього виконання. До відома учасників наради доводяться прийняті керівником організації рішення, розподіляються задачі з відповідним інструктажем, роз’яснюються неясні питання, визначаються терміни і способи виконання доручень.

Інструктивні наради доцільно використовувати у разі відсутності часу для письмових розпоряджень або при бажанні керівника емоційно впливати на підлеглих.

Цілі оперативних (диспетчерських) нарад – отримання інформації про поточний стан справ. На відміну від інструктивних нарад інформація надходить знизу вгору по схемі управління. Учасники такої наради повідомляють відомості про хід роботи на місцях. Оперативні наради проводяться регулярно, завжди в один й той же час, список учасників постійний, спеціального порядку денного немає, вони присвячуються невідкладним завданням поточного і наступних 2-3 днів.

Цілі проблемних нарад – пошук найкращих вирішень проблеми в найкоротші терміни, винесення на обговорення господарських проблем, розгляд організаційних перспектив, обговорення інноваційних проектів.

Оптимальне рішення можна отримати, використовуючи наступні способи:

• знаходження рішення без попередньої підготовки на основі обговорення всіх пропозицій, внесених учасниками в ході засідання;

• вибрати оптимальне рішення з двох або декількох варіантів, заздалегідь підготовлених до обговорення;

• прийняти рішення, знайдене керівником до засідання, за допомогою переконання присутніх, які сумніваються в його правильності.

Проблемна нарада може включати таку форму групового прийняття рішень, як дискусія, яка передбачає спілкування на основі доказів і аргументів з метою знайти істину шляхом зіставлення різних думок. Суть дій у дискусії полягає в захисті або спростуванні тезису.

Використання дискусії в проблемній нараді ставить перед керівником три групи взаємопов’язаних завдань: завдання по відношенню до проблеми, завдання по відношенню до групи учасників дискусії, завдання по відношенню до кожного окремого учасника. Згідно з цим функції ведучого дискусії визначаються типом розв’язуваних завдань.

Завдання по відношенню до проблеми: сформулювати мету і тему дискусії; стежити за регламентом, направляти дискусію в русло; зібрати максимум пропозицій з обговорюваної проблеми, намагаючись висвітлити всі її аспекти; аналізувати пропозиції і думки, що надходять; підвести підсумки дискусії, зіставивши її цілі з отриманими результатами.

На якість рішення, прийняте групою, помітний вплив чинить послідовність кроків у розгляді поставленого питання. У теорії управління використовується модель „рефлексивної рамки”, яка представляє собою схему прийняття групового рішення, що складається з декількох взаємозалежних блоків питань. Відповіді на ці питання дозволяють групі збільшити ефективність прийнятого рішення. До базових категоріях питань відносяться наступні:

У чому суть проблеми? Чи ясно вона визначена і зрозуміло сформульована? Чи є розуміння загальної ситуації, в якій ця проблема має місце?

Яка фактична сторона справи? Яка історія проблеми? У чому її причини? Чому це важливо? На кого вона впливає і як?

Яким критеріям має відповідати прийняте рішення? За яким або чиїмсь стандартам має оцінюватися рішення? Які принципові вимоги до виконання: у яку суму воно повинно вкластися, чиї інтереси не можна піднімати?

Які можливі вирішення проблеми?

Яке рішення є найкращим?

Яким чином можна виконати рішення? Які етапи необхідні для проведення рішення в життя? Яка їхня послідовність? Хто несе відповідальність?

Завдання по відношенню до учасників наради в цілому: підтримувати високий рівень активності всієї групи, зіставляючи різні думки, виокремлювати протиріччя, спірні питання, формулювати протиріччя як проблему; підтримувати ділову атмосферу, не допускаючи особистої конфронтації учасників, перешкоджати некоректним діям; допомогти групі прийти до узгодженої думки.

Завдання по відношенню до кожного учасника: приділяти увагу кожному учаснику; активізувати пасивних; підкреслити внесок кожного в загальний підсумок, подякувати всім членам групи за участь у дискусії.

Контролювати дискусію треба:

а) для збереження єдності учасників наради: не становитися на чий-то бік до остаточного підбиття підсумків; не висловлювати першим свою точку зору; підтримувати нових працівників, молодих фахівців і не дозволяти нападати на них;

б) для активізації учасників наради: мати оптимальну стратегію прийняття рішення; створити умови для творчої роботи; не використовувати і не дозволяти іншим оперувати деструктивною критикою і критиканством; не давати учасникам наради можливості відходити від роботи; не залишати без уваги навіть самі незначні пропозиції;

в) для активізації обговорення пропозицій: задавати питання; висловлювати схвалення тим учасникам наради, хто вносить конструктивні пропозиції; спонукати виникнення альтернативних точок зору; не допускати різких висловів в чиюсь адресу; чим вище „температура” дискусії, тим холоднокровніше повинен поводитися її організатор; чиніть всебічну підтримку нових прогресивних ідей, будьте готові до негативного результату колективного обговорення; не пригнічує думку меншини, можливо, воно і перспективне.

Проблемна нарада може включати мозковий штурм – спосіб роботи групи, при якому першочерговою метою є знаходження нових варіантів рішення задачі. Відправним моментом мозкового штурму є проблема, яка не знайшла прийнятного рішення. Для успішного проведення мозкового штурму члени групи повинні дотримуватися наступних правил:

• тимчасово відмовитися від оцінки і критики ідей і приймати всі погляди;

• заохочувати вільний перебіг ідей – чим ширше коло запропонованих ідей, тим краще. На цьому етапі практичні ідеї не є цінністю;

• добудовувати, покращувати, модифікувати ідеї інших. Працювати, змішуючи ідеї, до тих пір, поки не виникне цікава комбінація;

• записувати всі ідеї.

Хоча мозковий штурм є способом роботи творчої групи, він має шаблонні форми: спочатку становлять проблему для розгляду; потім висувають ідеї для вирішення або пом’якшення проблеми; особа, яка має проблему (клієнт), вибирає кілька ідей для подальшої розробки; на основі вибраних ідей розробляють альтернативні варіанти рішень, дієві на практиці.

Більш ефективно працює група, в якій є фахівці, і „профани”. Профанам, не знаючи проблеми детально, значно легше висловлювати ідеї саме з тієї причини, що вони мислять нестандартно і їх ідеї служать своєрідними каталізаторами ідей для фахівців.

Фактором, який найбільш сильно перешкоджає мозковому штурму, є критика. З одного боку, особа, яка висказує критику, мислить звично; а з іншого – це заважає іншим шукати рішення, що відрізняються від стандартних.

Появі нових ідей перешкоджають офіційність і формальність; пошук правильних рішень; роз’яснення та обґрунтування; пасивність клієнта.

У критичній атмосфері практично неможливо змусити людей розкритися в ідеях. Успіху в появі ідей сприяє безпечна і відкрита атмосфера, активна уява і бажання; розвиток, переробка та з’єднання висловлених ідей; переробка, здивування і сумнів у такому рішенні; пошук аналогів відповідних проблем і дій та їх застосування до вже наявних; активність клієнта.

Таким чином, ділова нарада являє собою форму групової діяльності; відповідні чинники, що визначають її ефективність, пов’язані в першу чергу з умінням організувати роботу трупи і керувати груповою поведінкою. На відміну від ділової бесіди, коли співрозмовники не можуть не брати до уваги особливості особистості, мотивів, мовних характеристик один одного, мовна поведінка учасників ділової наради багато в чому знеособлена, підпорядкована інтересам і очікуванням тієї групи, представниками якої вони себе вважають.

Як вважають фахівці, ефективність зборів і нарад невелика, оскільки вони вимагають значних витрат часу і коштів, відволікають від поточних справ безліч фахівців, але не завжди супроводжуються конкретною віддачею. Так, 30-40 % нарад не обумовлені виробничою необхідністю, або на них розглядаються питання, які не потребують колегіального рішення. Іноді ж вони взагалі скликаються із-за перестраховки. Тому існує неабиякою мірою виправдана думка, що кращим з них є ті, які не треба проводити. Тим не менш, вони необхідні, якщо потрібно:

• зробити важливе повідомлення, яке може породити питання, які потребують обговорення;

• домогтися узгодженого рішення принципової проблеми: отримати схвалення тих або інших дій;

• проінструктувати групу людей з методів і процедур виконання майбутньої роботи;

• публічно викрити або спростувати якусь неправдиву інформацію або слух.

Але і в цих випадках по можливості краще обмінюватися думками заочно, наприклад, по телефону, або прийняти одноосібне рішення.

Т. Чмут і Г. Чайка вказують на етичні підходи до забезпечення наради як форми колективного обговорення проблем:

• результат обговорення на нараді залежить від моральної та психологічної атмосфери, яку на ній створено;

• моральні та психологічні якості керівника як головуючого на нараді безпосередньо впливають на поведінку присутніх і їхню участь у обговоренні;

• учасники наради за професійними якостями та досвідом роботи мають бути спроможними розв’язати поставлену проблему, а поставлена проблема має відповідати інтелектуальному та професійному рівню її учасників;

• усі висловлені на нараді думки мають бути ретельно проаналізовані та враховані;

• завдання для колективного вирішення треба формулювати так, щоб його виконання могло змінити ситуацію;

• обговорення має бути вільним, щоб думки проголошувалися невимушено, без тиску з боку керівника;

• рішення, яке прийнято колегіально, але, як з’ясувалося потім, є помилковим, коригується шляхом нового колективного розгляду без пошуку винного за невдало винесену пропозицію.

Щоб нарада пройшла результативно, необхідно:

• чітко й однозначно визначити (сформулювати) тему наради. Крім цього, визначити, на який результат ви очікуєте (прийняти рішення, виробити рекомендації, переконати присутніх у правильності зроблених дій);

• детально розробити порядок денний. Вибрати найбільш доцільну послідовність розгляду питань, виходячи із психологічних критеріїв, тобто починати розгляд із питання, яке найлегше вирішити. Перший успіх стане фундаментом для вирішення складних питань. Завчасно продумайте, як залучити до обговорення навіть дуже інертних та небагатослівних працівників;

• надати учасникам наради можливість ознайомитися з фактами, документами, які будуть обговорюватися ще до наради;

• передати запрошення особам, які повинні брати участь у нараді, завчасно разом із порядком денним;

• вибирати зал засідань, враховуючи мету наради. Приміщення повинно бути з хорошою звукоізоляцією та вентиляцією, нормальною температурою повітря (+19 С), умебльоване не дуже розкішно, але і не по-спартанськи;

• чітко дотримуватися запланованого регламенту часу і вказувати його на запрошеннях.

До будь-якої серйозної наради потрібно ретельно готуватися. Цю підготовку і саму процедуру її проведення слід будувати так, щоб найкращим чином була вирішена основна мета, заради якої і проводиться саме нарада. У найбільш загальному вигляді підготовка до проведення наради включає наступні дії:

• прийняття рішення про проведення наради,

• визначення тематики, формування порядку денного,

• визначення завдань наради і її загальної тривалості,

• визначення дати і часу початку,

• визначення складу учасників,

• визначення приблизного регламенту роботи,

• підготовка доповіді та проекту рішення,

• попередня підготовка учасників і приміщення.

Підготовка наради

Мета наради – це опис очікуваного результату, потрібного типу рішення, бажаного результату роботи. Чим більш точно і в потрібному напрямку сформульовано предмет обговорення, тим більше шансів отримати потрібний результат. Дуже важливо виносити на нараду лише ті теми, які не вдається вирішити окремим фахівцям в робочому порядку.

Порядок денний – це, як правило, письмовий документ, одержуваний учасниками наради заздалегідь і містить наступну інформацію: а) тему наради; б) мету наради; в) перелік обговорюваних питань; г) час початку і закінчення наради; д) місце, де вона буде проходити; е) прізвища і посади доповідачів; ж) час, відведений на кожне питання; з) місце, де можна ознайомитися з матеріалами по кожному питанню.

При підготовці порядку денного необхідно визначити:

• зміст обговорюваних проблем і головну тему відповідної наради;

• умови, яким повинен відповідати кінцевий результат наради. Це визначає цілі наради;

• хто і яку підготовчу роботу повинен вести. Іноді доцільно створити робочу групу, яка готує порядок денний, проводить попередні короткі наради в підрозділах, наради двох осіб тощо.

Основні помилки, які припускаються при формуванні порядку денного:

• відсутність головної теми наради (кілька тем не дозволяють забезпечити їх точне розмежування і відповідне аналітичне забезпечення);

• учасникам заздалегідь не роз’яснено суть обговорюваної проблеми;

• включення до порядку денного питань, різних за обсягом та змістом, у результаті чого нараду перетворюється на обговорення, а часто і в суперечку між окремими його учасниками або групами.

Коли учасники наради проінформовані заздалегідь про предмет обговорення, тоді вони можуть не тільки попередньо ознайомитися з матеріалами, але й продумати конструктивні пропозиції щодо вирішення проблем.

Час проведення. Доцільно проводити ділові наради у визначений день тижня (за винятком позапланових, екстрених засідань), бажано в кінці робочого дня або в другій його половині. З теорії біоритмів відомо, що у людини протягом робочого дня спостерігаються два піки підвищеної працездатності: перший – з 11 до 12 год. і другий – між 16 і 19 год. Доцільніше нараду приурочити до другого піку, що послужить додатковим стимулом, який спонукає учасників наради працювати швидко і ефективно, щоб не засиджуватися допізна. Оскільки будь-яка нарада порушує ритм трудової діяльності, проводити її в першій половині робочого дня (перший пік) недоцільно.

Основні помилки, які припускаються при визначенні тривалості наради: не регламентується тривалість наради; не дотримується встановлена тривалість наради; наради плануються дуже тривалими; не робляться перерви; не обмежується час на доповіді та виступи; невміння коротко і ясно висловлювати свої думки.

Оптимальна тривалість оперативки 20-40 хв. (її доцільно проводити 2-3 рази на тиждень); проблемної наради з насиченою повісткою – 1,5-2 год., а обговорення складного питання в його рамках – 40-45 хв. Обмеження тривалості такого роду заходів, за винятком надзвичайних випадків, обумовлено тим, що вже через 30-40 хв. роботи у їх учасників починає слабшати увага; через 70-80 хв. з’являється фізична втома; через 80-90 хв. розвивається „негативна активність” – починаються розмови і заняття сторонніми справами; через 2 годин безперервної роботи люди готові на все, щоб швидше розійтися. У той же час через 30-40 хв. відволікання уваги знову автоматично включається.

Число учасників. Оптимальна кількість учасників 6-7 чоловік. Збільшення числа запрошених різко знижує середній коефіцієнт участі присутніх, подовжуючи наради.

Запрошується достатня кількість працівників, але тільки тих, які дійсно необхідні, при відсутності яких нарада була б неефективною. Однак ступінь ділової зацікавленості – не єдиний критерій при відборі учасників наради. Завжди необхідно враховувати і достатність їх службових повноважень. Не слід запрошувати працівників, які по тій або іншій причині не змогли ознайомитися з відповідними матеріалами (були хворі, у відпустці або відрядженні).

Вони не тільки не зможуть висловити свою думку з обговорюваної проблеми, але і будуть заважати ритмічному проведенню наради, задаючи питання невлад.

Крім того, слід дозволити залишити нараду тим працівникам, чиї питання вже обговорено, і приходити фахівцям не на всю нараду, а тільки на момент обговорення його проблеми.

Краще, якщо керівник делегує повноваження вести нараду тим фахівцям, хто найбільш компетентний в обговорюваній проблемі. По-перше, це сприяє підвищенню відповідальності за прийняті рішення у різних працівників, а по-друге, підвищує активність учасників з генерування ідей або конструктивних пропозицій.

Помічено, що коли нараду веде перший керівник, та ще в авторитарному стилі, то учасники такої наради намагаються „не висовуватися”, думають не стільки про проблему, скільки про самозбереження і часто „схвалюють” рішення, запропоноване керівником, навіть не вважаючи його ефективним.

Організація просторового середовища. Рекомендується розсаджувати учасників таким чином, щоб люди бачили очі, обличчя, міміку, жести один одного. Це сприяє кращому сприйняттю інформації. Але необхідно подбати про сумісність персоналу.

Встановлено, що при інших рівних умовах частіше починають сваритися люди, які сидять один проти одного, і рідше – ті, які сидять поруч. Не привертаючи уваги до цього, треба посадити учасників так, щоб не виявилися навпроти один одного ті, хто може зірватися і перешкодити нараді.

Приміщення повинно мати гарну звукоізоляцію, нормальну температуру і відносну вологість повітря, зручні для роботи меблі, вентиляцію тощо.

Основні помилки, які припускаються при визначенні місця проведення наради: занадто багато нарад проводиться в кабінеті начальника; у ході наради ведуться телефонні переговори і навіть приймаються відвідувачі; приміщення для наради не обладнане відповідним чином і погано освітлено.

Успіх таких заходів багато в чому залежить від їх керівника. На зборах колективу він не обов’язково повинен бути представником адміністрації, але повинен користуватися повагою і авторитетом у присутніх і особисто знати багатьох з усіма їх перевагами і недоліками.

Першим обов’язком керівника є психологічна розвантаження учасників, включення їх в активну роботу. Це досягається створенням доброзичливої обстановки, встановленням неформальних стосунків, що дозволяють налагодити вільний обмін інформацією, максимально використовувати досвід, знання та компетентність людей.

Комфортна обстановка багато в чому забезпечується тим, що бажаючим дають можливість вільно висловлювати свою думку, коментувати різні точки зору та ідеї, спокійно обдумувати ситуацію, готуватися до виступів і відповідей на поставлені питання, змінювати свою точку зору з появою принципово нової інформації.

Іншим обов’язком керівника зборів або наради є вирішення організаційних проблем: дотримання регламенту, забезпечення порядку і дисципліни (не слід допускати ходіння, розмов), ведення протоколу.

Нарешті, третій обов’язок полягає в управлінні процесом обговорення проблеми і активізації аудиторії. Для цього керівник слухає виступаючих, спостерігає за ними, гасить конфлікти, нагадує про регламент, присікає критиканство, монополізацію права на істину, пустопорожні дебати, веде боротьбу з единодумством. Тут головне завдання голови – підтримувати робочий настрій і рівновагу, резюмувати виступ, займаючи нейтральну позицію.

Фахівці виділяють наступні найпоширеніші типи учасників нарад, яким керівник повинен приділяти увагу.

Безглуздий. Він нетерплячий, нестриманий, збуджено вимагає визнання своєї позиції, тому його доводиться весь час зупиняти і вимагати холоднокровності та обґрунтування спірних моментів, якщо вони відомі до початку бесіди. Таких людей безпечніше робити своїми союзниками, для чого варто поговорити віч-на-віч на перерві, щоб дізнатися справжню причину негативної позиції і запропонувати брати участь у виробленні рішення. Спростовувати їх за допомогою інших, а в екстремальних випадках треба тимчасово перервати засідання або запропонувати такому виступаючому розташуватися в кутку приміщення або глибокому кріслі, що психологічно розслабляє.

Позитивіст. Добродушний, активно бере участь в дискусії і в спільному підбитті її підсумків, надає підтримку у важких і спірних питаннях. На засіданні його можна посадити на будь-яке вільне місце.

Всезнайко. Думає, що краще інших обізнаний про все, тому встряє у обговорення будь-якої проблеми. Краще посадити його поруч з головою і весь час нагадувати про бажання інших висловитися (які можуть його спростувати), але дати можливість сформулювати проміжні висновки.

Базікало. Багато говорить без необхідності, не звертаючи уваги на час. Також рекомендується розмістити поряд з головою або авторитетною особистістю, щоб його могли тактовно зупиняти і при „відході у бік” вимагати конкретності.

Боягуз. Невпевнений у собі, мовчить, боячись помилитися, тому йому потрібно делікатно задавати легкі запитання, підбадьорювати, допомагати формулювати думки, дякувати.

Незацікавлений. Завжди неприступний, потрібно будь-яким способом з’ясувати причини такої поведінки, задаючи питання інформаційного характеру, зацікавити в роботі, стимулювати активність.

Важливий птах. Слід змусити його бути нарівні з усіма, використовуючи метод „так, але...”, що складається в формальному визнанні і одночасно фактичному спростуванні його слів.

А, Марк Мак Кормак пропонує звернути увагу на інші типи учасників наради, за якими потрібно спостерігати в процесі її проведення.

„Говорять відверто”. Це люди, які завжди чесно висловлюють свою думку. Вони не хитрують, у них немає задніх думок. Це цінні учасники будь-якої наради. Але їх необхідно захищати, так як вони можуть не стільки покласти край суперечкам, скільки породити нові.

„Мученики”. Вони добре розряджають обстановку і швидко беруть на себе відповідальність, коли щось пішло не так. Небезпека в тому, що вони беруть на себе провину занадто швидко, можливо, перш ніж ви зможете визначити, хто і що стоїть біля витоків події.

„Кам’яні особи”. Вони тримають свої думки при собі. Вам постійно доводиться гадати, яку гру ці люди ведуть і на чиєму вони боці.

„Натхненники”. Вони засвоїли вражаючу силу слів: „Ви маєте рацію. Я ніколи не думав про це”. Це хороші учасники наради.

„Оратори”. Проникнення в суть речей підміняється у них емоціями і базіканням. Створюється враження, що вони зі шкіри пнуться, аби переконати в першу чергу самих себе, а не вас. Поводьтеся з ними обережно – або краще не звертайте на них уваги.

„Адвокати диявола”. Для них все спірне. Добре те, що вони часто докопуються до правди. Погано те, що вони забирають надто багато часу і наносять занадто багато ран. На нараду слід запрошувати не більш одного з них.

„Руйнівники”. Слова не можуть вимовити, щоб не нищити чию-то ідею, чий-то проект або чиє-то самолюбство.

„Любителі розслабитися”. Вони відкидаються на спинку стільця, зручніше влаштовують ноги налаштовуються на довгий приємний відпочинок і зовсім не поспішають вирішувати питання, що стоять на порядку денному. Доцільно зустрічатися з такими партнерами в холі або в приміщенні, де немає стільців.

„Державні мужі”. Просувають себе або змушують рухатися вперед наради за рахунок вмілого поводження з людьми. Теоретично до такого типу учасників повинен ставитися керівник наради.

Форми поведінки учасників на нараді

Включившись у хід ділової наради всі учасники беруть на себе одну з трьох основних ролей. Це конструктивна роль, роль, яка сприяє ходу нараді і негативна роль.

Конструктивна роль. Для цієї ролі характерні:

• прояв ініціативи;

• (повторний) виклад проблеми;

• внесення пропозицій;

• запити про інформації, думки, ідеї;

• повідомлення інформації, думок, ідей;

• виявлення зв’язків між наявними і даними;

• оцінка проблеми.

Роль, яка сприяє ходу нараді. Для цієї ролі характерні:

• підтримка, стимулювання виступаючих;

• „розчищення шляху”;

• формулювання і контроль за дотриманням встановлених у групі правил;

• організація групового процесу і формування суспільної свідомості;

• посередництво, пошук компромісів;

• зняття напруженості.

Негативна роль. Для цієї ролі характерні:

• агресивна поведінка;

• блокування прийняття рішення;

• „самозамилування”;

• суперництво;

• пошук співчуття.

Доповідачем на нараді повинен виступати працівник, який добре знає цю проблему і володіє культурою мови. Поняття раціональної доповіді включає в себе обов’язкова наявність істотних ідей і позитивних пропозицій, цілеспрямованості, смислової точності, логічної стрункість, граматичної правильності літературність мови, доступність і виразність мови, емоційність. Доповідь на діловій нараді повинна задовольняти вимогам принциповості та об’єктивності. Якщо доповідь добре складена, а обставини дозволяють розмножити її і заздалегідь роздати учасникам наради, то дану нараду можна почати прямо з питань до доповідача і з дебатів. Як правило, така нарада буде діловою і короткою.

Найважливіше завдання головуючого на нараді – забезпечення можливості вислухати думки учасників і серйозно розібратися в них. Необхідно надавати слово всім бажаючим виступити, не згортати дебати, якщо вони йдуть в небажаному, з точки зору голови напрямку, і все більше схиляють учасників наради до думку, не спільного головою. У працівників, які виступають на нараді, не повинно бути і думки про те, що вони можуть постраждати за свою щирість і відвертість.

Стрижнем наради є виступ (доповідь). Він повинен бути корисним для слухачів, зацікавити їх, прикувати увагу, відповідати інтересам аудиторії. Управління виступом є найважчою справою, тому зупинимося на ній докладніше.

При підготовці виступу необхідно поставити перед собою наступні питання: які причини виступу, його цілі, яке коло слухачів і як сформулювати свої думки, бо завжди потрібно враховувати рівень аудиторії і її готовність до сприйняття матеріалу.

При виборі доповідача враховують такі фактори:

• значення проблеми; іноді доцільно, щоб з доповіддю виступав керівник, підкреслюючи тим самим важливість питання;

• наявність серед підлеглих працівника, що знає цю проблему, вміє викласти матеріал і користується авторитетом у колег;

• необхідність у процесі наради вести полеміку з вузькопрофесійних питань, до якої керівник може бути не готовий (наприклад, у період переходу підприємств і об’єднань на нові умови господарювання на численних зборах трудових колективів і нарадах виступали з доповідями, як правило, не перші керівники, а головні економісти, начальники планових, економічних, фінансових відділів та інші працівники);

• бажання керівника активізувати підлеглих, підвищити ступінь їхньої участі у проведенні тих або інших заходів. Керівник обговорює з доповідачем мету, яку він ставить перед нарадою, основні ідеї доповіді, її структуру, передбачувані рішення.

Залежно від важливості виступу, складності проблеми, рівня підготовки керівника (доповідача) і аудиторії при підготовці до виступу складають короткий або розгорнутий план, тези, конспект або повний текст доповіді.

План доповіді може складатися з таких пунктів: вступ, основна частина доповіді, пропозиції (рекомендації), висновок.

У вступі формулюють мету (завдання) наради, положення, що визначають її актуальність, передбачувані результати (виробити рекомендації, прийняти рішення тощо). Слід чітко визначити предмет обговорення і напрям дискусії.

В основному розділі формулюють усі питання, що підлягають розгляду, подають їх характеристику (причини, фактори, обставини, умови) і зазначають шляхи вирішення.

Важливо, щоб у доповіді не було відхилень від основної теми і вона була переконливою. Для перевірки цього використовують, наприклад, такі контрольні питання:

• чи дає змогу вміщена у доповіді інформація зробити певні висновки або розробити рекомендації?

• чи додає ця інформація будь-що до знань присутніх і нове до вихідних передумов?

• чи є інформація доповіді досить аргументованою для висвітлених у ній висновків і рекомендацій?

Якщо предмет обговорення визначений і зрозумілий присутнім, то допоміжну інформацію можна скоротити і висвітлювати тільки дійсно важливі, необхідні відомості.

Фактичні дані доповіді повинні бути абсолютно достовірними.

Рекомендації слід виділити особливо. У ряді випадків доцільно подавати альтернативні варіанти, щоб присутні могли самостійно зробити вибір.

Висновок може бути представлений у вигляді підсумків або висновків. У першому випадку йдеться про стислий перелік основних положень доповіді, у другому – на основі викладених аргументів роблять висновки і узагальнення. В обох випадках у висновку не рекомендується використовувати нові дані та аргументи.

У ході виступу можна обмежуватися абстрактною логікою і загальними питаннями; ознайомити аудиторію з усіма „за” і „проти”, наявними науковими даними фактами, досвідом, думками авторитетів, дати прогноз ситуації, гіперболізуючи його з метою загострити увагу на предмет виступу, але не нав’язувати власні думки, не бути категоричним, не демонструвати своєї переваги; на закінчення необхідно запропонувати варіант рішення.

Виступу повинна бути властива яскравість і наочність; чіткість і ясність формулювань; спрямованість на головне; ритмічність і постійне повторення в різній формі основних положень; присутність елемента раптовості (невідома інформація, оригінальні формулювання); різна насиченість окремих частин.

Щоб матеріал краще засвоювався, потрібно говорити на звичній для аудиторії мові, приводити порівняння зі знайомими речами, подавати інформацію не суцільним потоком, а змістовими блоками, оскільки сприйняття обмежено. Тому мова повинна складатися з коротких фраз (сім плюс – мінус два слова), а у виступі міститися не більше 10 серйозних думок, супроводжуваних 3-4 аргументами кожна. При цьому необхідно враховувати, що краще запам’ятовуються перші й останні висловлювання, занадто швидка або занадто повільна мова виснажує та відволікає, а монотонна присипляє.

Під час виступу потрібно демонструвати переконання, дивитися на слухачів, уникати погляду в одну точку, говорити після встановлення тиші, спостерігати за реакцією аудиторії, за підтримки аудиторії розвивати вподобану їй тему, не вступати в дискусію під час виступу, не звертати уваги на провокаційні вигуки, подякувати присутнім за увагу.

Для успішного виступу необхідно тримати психологічну паузу, щоб зосередити увагу аудиторії на якійсь думці, провокувати слухачів, викликаючи на короткий час незгоду з інформацією; задавати питання аудиторії, утримуючись від відповідей; на хвилюючі теми говорити захоплено, емоційно, з подробицями і елементами драматизації; ділитися власним досвідом і переживаннями; ні в чому нікому не дорікати, але і не лестити і не загрожувати; з’єднувати слово з жестами, бо вони несуть до 40 % інформації; змінювати темп мовлення в залежності від змісту; поменше використовувати слова „повинні” і „зобов’язані”; мати в запасі веселі історії; не говорити про одне і те ж більше 15 хвилин; обережно поводитися з цифрами. Помилками виступаючих вважаються багатослівність на початку мовлення, відсутність внутрішньої логіки викладу, затягування завершальної частини або раптове закінчення.

Після закінчення доповіді (повідомлення, інформації) доповідач відповідає на запитання, які йому задають в усній або письмовій формі.

Вміння формулювати запитання – важливий фактор управління дискусією. Крім того, особа, що проводить нараду, повинна вміти своєчасно переключати увагу з однієї теми на іншу, доречно акцентувати проблеми, вимагати від кожного учасника дискусії однозначно і чітко висловлювати свою позицію.

Відповідати на запитання необхідно і тоді, коли із доповіддю (у письмовій формі) учасники були ознайомлені заздалегідь.

Мета відповідей на запитання – роз’яснити викладене у доповіді, поглибити і доповнити матеріал згідно з проханням учасників, переконати їх у достовірності інформації. Проте запитання не повинні виходити за межі обговорюваної теми, відвертати увагу учасників від основної мети наради.

Порядок постановки запитань і відповідей на них має бути чітко визначений. Слід орієнтувати учасників на конкретне і точне формулювання запитання.

Нерідко під час відповідей на запитання виникає полеміка. В її основу найчастіше покладено підміну запитання судженням. Такий обмін думками непродуктивний і далеко не завжди цікавий іншим учасникам паради. Крім того, він порушує нормальний хід наради.

Відповідаючи на запитання, слід дотримуватися таких рекомендацій:

1. Якщо письмово задано кілька запитань, перед тим як відповідати, треба ознайомитися з їхнім змістом. Розподілити їх так, щоб запитання, на які є найбільш аргументовані відповіді, зачитували останніми.

2. Якщо запитання задають письмово, то їх слід повністю зачитувати, нічого не змінюючи в тексті.

3. Відповіді на запитання повинні бути логічними, вичерпними за змістом, зрозумілими за формою і відвертими. Спроби замаскувати або приховати істину призводять до непоінформованості учасників, до створення обстановки, коли учасники наради не прагнутимуть викладати свої погляди і брати активну участь у виробленні рішення. В останньому випадку мету наради досягти не вдається.

4. Той, хто відповідає на запитання, повинен враховувати мету і завдання наради, його основну тему, передбачувані результати.

5. Неетично оцінювати запитання і тим більше особу, яка його поставила.

6. Тональність відповідей на запитання має бути витриманою, доброзичливою, а розмова – взаємоповажною на рівних.

7. Не треба протиставляти себе аудиторії; запитання нерідко можна розбирати і шукати відповіді на них разом з аудиторією.

8. Відповідаючи на запитання, слід спиратися на знання, які мають слухачі. Нову інформацію доцільно подавати лише у разі потреби.

Обговорення доповіді

Правильна і чітка організація обговорення доповіді (інформації, тексту) має велике значення для досягнення мети наради.

У процесі обговорення доповіді виявляються думки учасників наради, розкриваються сильні і слабкі сторони ідей, закладених у доповіді, формулюються різні погляди, народжуються нові ідеї, підходи і методи.

Саме у процесі обговорення, діалогу з учасниками керівник дістає нову інформацію, з’ясовує інтереси учасників наради.

Полеміка має відбуватися у діловій, конструктивній і доброзичливій обстановці. Право виступити на нараді повинен мати кожен її учасник. Обмежувати можливість виступів не слід. Аргументи типу „У нас немає часу”, „Я знаю, про що ви говоритимете” принижують гідність співробітників і не додають авторитету керівнику. Тим більше неприпустимо обмежувати виступи тих, чия позиція та аргументація не збігаються з думкою керівника. Проте при цьому ніхто не повинен виступати з одного питання більш як один-два рази.

Якщо нарада має суто інформаційний, ознайомлювальний характер, керівник може обмежити кількість учасників дискусії, проте це розглядають як виняток.

Не слід, користуючись правом голови (керівника), негайно давати оцінку виступам або тому, хто виступає, тим більше негативну. Від цього у багатьох зникає бажання виступати.

Необхідно сприяти тому, щоб „диктатура” більшості не перешкоджала вільному вираженню поглядів меншості.

Нагадування аудиторії про необхідність дотримуватися порядку денного і регламенту, не ухилятися від обговорення поставлених питань доцільне, проте перебивати тих, хто виступає, диктувати йому умови, тим більше в ультимативній формі, неприпустимо.

Не можна нав’язувати учасникам наради свою позицію, викладати її слід м’яко, використовуючи дієслова дійсного, а не наказового способу. Наприклад: „Може варто замислитися над...”, „Все, про що тут йшлося, безумовно, корисно, проте позаувагою залишилося...”, „Чи не варто розглянути проблему з іншого погляду...”.

Свою незгоду з будь-якою ідеєю необхідно висловлювати конкретно, уникаючи оціночних характеристик („непереконливо”, „з цим не можна погодитися”, „маловірогідне” та ін.).

Рекомендації тому, хто виступає на нараді:

Беручи участь у полеміці, не слід читати текст виступу, навіть якщо він був підготовлений заздалегідь. Наявність тексту, тез або плану виступу безумовно корисно, оскільки надає впевненості тому, хто виступає, організовує його мову, дає змогу додержувати регламенту, полегшує ведення протоколу. Проте треба враховувати, що текст виступу, складений до початку наради відповідно до порядку денного, у ході наради може потребувати коригування або навіть виявитися неприйнятним. Отже, текст не повинен обмежувати можливостей того, хто виступає; він може бути лише основою для викладення його думок. Крім того, читання тексту виступу, як правило, позбавлено емоційного забарвлення, образності, створює уявлення формального акту і тому негативно сприймається аудиторією. Живий, безпосередній виклад завжди краще, ніж звичайне читання.

Якою б не була реакція аудиторії, основна ідея виступу повинна бути доведена до слухачів.

Беручи участь у дискусії і виражаючи свою незгоду, необхідно підкреслити спочатку, що з ряду питань погляди ваші та опонента збігаються; бажано привести один-два аргументи, що це доводять.

У ході виступу слід звертатися до всієї аудиторії, а не до окремого опоненту. Це сприяє діловому і спокійному обговоренню.

Необхідно чітко аргументувати причини своєї незгоди з опонентом. При цьому ставитися до нього з повагою, не допускаючи образ; найрізкіша критика не повинна принизити його. Виступаючи, треба критикувати думку, а не людину. Аргументація має бути спрямована проти ідеї, принципу, методу, а не їх носія.

Виступи повинні ґрунтуватися на поглядах, ідеях того, хто виступає, проте при цьому основними мають бути мета наради, інтереси аудиторії, сутність питання, яке обговорюють. Типова помилка багатьох учасників полеміки – підміна розгляду питання порядку денного висвітленням власних проблем, побажань і вимог.

Кожний виступ має закінчуватися конкретними пропозиціями. Якщо їх немає, виступати недоцільно.

Вплив на аудиторію суттєво посилюється завдяки правильно обраній тональності, емоційному забарвленню виступу, зацікавленому ставленню до обговорюваних проблем. Ще більше посилюють ефект від виступу яскраві приклади, аргументовані аналогії (образні порівняння, афоризми та ін.). Виступ повинен бути не тільки корисним і діловим, а й цікавим для слухачів.

Необхідно, щоб виступ був максимально коротким. При цьому слід враховувати реакцію аудиторії і, якщо це потрібно, коригувати свій виступ, проте у зв’язку з цим не повинна, звичайно, страждати його основна думка.

Вказуючи на слабкі сторони в інших виступах, намагайтеся не сперечатися з учасниками наради, а усно задаючи запитання, переконати у помилковості їхніх поглядів.

Готуючись до виступу, доцільно записувати важливі пропозиції інших учасників наради. Це дасть змогу уникнути повторення, змінити акценти, підтримати або відхилити певні міркування.

Викладати свої думки слід точно і конкретно; виступати тільки по суті питання. Необхідно бути об’єктивним, зазначати не тільки негативні, а й позитивні сторони; вести розмову про справу, а не про її значення. Говорити слід повільно і неголосно, незважаючи на роздратування, уникати загальних фраз, додержувати регламенту.

Не рекомендується продовжувати полеміку під час перерви, яку слід використовувати, щоб відпочити.

Кожна ділова нарада має закінчуватися ухваленням рішення. Для цього учасникам наради треба точно визначити проблему. В її визначенні зазвичай беруть участь всі присутні, а головуючий на нараді намагається добитися від учасників вироблення нових ідей. Небезпека полягає в тому, що багато менеджерів ігнорують творче начало, не вміють слухати і підтримувати авторів раціоналізаторських пропозицій. Творче прийняття рішень вимагає уваги до всіх альтернатив.

Існують наступні способи підготовки проекту рішення і варіантів його прийняття:

• до початку наради керівник, його помічники або ініціативна група готують проект рішення, який вручають учасникам, обговорюють у ході наради і приймають із змінами і доповненнями, внесеними під час обговорення; при обговоренні такий порядок може бути принципово змінений;

• проект готують до початку наради, проте учасників з ним не ознайомлюють; його автори у ході наради вносять у проект зміни і доповнення, а потім пропонують його для обговорення і прийняття;

• ведучий наради готує рішення на основі узагальнення думок учасників; як правило, такі рішення мають компромісний характер і є прийнятними для представників різних поглядів;

• проект рішення готують у ході наради на основі внесених пропозицій; таких проектів рішення може бути декілька;

• проект рішення готує керівник, переконуючи потім учасників у доцільності його прийняття;

• рішення приймають на основі єдиноначальності; керівник формулює його, ігноруючи пропозиції усіх або більшості учасників, викладаючи при цьому лише аргументи, що зумовили таке рішення.

При підготовці проекту рішення слід, по-перше, обговорити усі найважливіші принципові положення, які входять до нього. По-друге, необхідно чітко зазначити, що слід зробити, хто, коли і за якими критеріями оцінюватиме результат, хто і як контролюватиме виконання рішення.

Неуспіх багатьох нарад часто пояснюється тим, що реально є занадто багато альтернатив і можливостей. У такій ситуації учасники наради виявляються дезорієнтовані, і нарада не приводить до позитивних результатів.

Щоб цього не відбувалося, слід приймати рішення в п’ять етапів.

Перший етап – встановлення контактів. Коли ви починаєте нараду, ваше перше завдання – створити психологічний комфорт для всіх учасників. Використовуючи активну увагу, візуальний контакт, повідомте кожному про те, що ви оцінили його присутність.

Увага – це основа сприятливого психологічного клімату. Часто наради починаються з негайного перемикання на проблему, яку треба вирішити.

Ви ж знайдіть час для неформального вступу, забезпечте зручне місце для зустрічі. Комфортне оточення і увага до людей дають більш ефективні результати наради, і ви зустрінете менший опір новим ідеям. Почавши нараду, викладіть порядок денний і мету зустрічі. Тут повинні виявитися ваші навички лідерства, вміння викласти свою точку зору. Ви побачите, що чітко заявлений порядок проведення наради – одне з важливих умов успіху. Має сенс розповісти присутнім, що спочатку треба визначити проблему, потім цілі підприємства на майбутнє, а потім будуть розроблені альтернативи рішень. У кінці ви можете сказати, що до виконання будуть прийняті одна-дві альтернативи із запропонованих.

Другий етап – визначення проблеми. Ви можете проявити свою готовність обговорювати проблему, задавши питання типу: „Яка думка всіх присутніх про цю проблему?”, „Які першочергові завдання необхідно вирішити?”, після того, як учасники наради дадуть своє визначення проблемі, ви можете далі вести дискусію по цікавих ідеям і пропозиціям за допомогою заохочення. Просто відзначайте цікаві ідеї і повторюйте їх з питальною інтонацією, що має показати вашу підтримку.

Так само ви можете використовувати переказ, щоб прояснити занадто складні або заплутані пропозиції. Особливо це важливо, якщо серед присутніх назріває конфлікт. Чіткий переказ того, що сказав хтось із працівників, може допомогти подолати саботаж або ворожість при реалізації ідеї.

Третій етап проведення ділового наради – це визначення її цілей. До цього етапу можна перейти відразу після визначення проблеми. Це робиться у формі наступного питання до присутніх: „Ми визначили проблему, а в чому полягає наша основна мета при її вирішенні? Чого ми хочемо досягти?”.

Іноді при бурхливому процесі обговорення деякі учасники наради відчувають, що їх думки не чують. Вони сидять ззаду, не беручи участі в обговоренні. А може бути, саме у них в голові найкращі рішення. Тут корисно перевірити, чи дійсно кожен присутній залучений до обговорення. Використовуючи узагальнення, ви надаєте думкам і фактам більш організованої форми. Корисно відзначити індивідуальні або групові почуття по відношенню до фактів, особливо якщо обговорення було спекотним і суперечливим.

Підводячи підсумки, підтримуйте візуальний контакт з кожним учасником наради. Запитуйте про їх реакції на визначення проблеми і ваше резюме пропонуйте доповнити або поправити.

Краще більше витрачають часу на те, щоб всі присутні дійшли згоди у визначенні проблеми і цілей. Маючи чітке визначення проблеми та цілей, можна переходити до наступного, четвертого етапу – вироблення альтернатив. Більшість ділових нарад починається прямо з цього етапу. Керівник швидко дає своє визначення проблемі та намічає цілі. І після цього можна переходити до вироблення рішення. Витративши достатньо часу на попередніх етапах, ви побачите, що присутні на нараді працівники більш охоче діляться своїми ідеями і активно залучені до обговорення. Це виявиться ще виразніше, якщо ви кожному приділите свою увагу. Знову ви можете використовувати резюме і прийоми вислуховування для переходу до четвертого етапу. Наприклад: Ми визначили проблему як... і ми хотіли б бачити в якості ідеального рішення проблеми... Які ми маємо можливості, щоб максимально наблизитися до оптимального вирішення проблеми?

Таким чином, ви переходите до вироблення альтернатив. Задаючи відкрите питання, ви пропонуєте присутнім продовжити обговорення. Знову можна застосувати прийоми заохочення, переказу, визнання почуттів, щоб виявити погляди більшості учасників наради.

На кожному етапі ви можете висловити свої міркування.

Але уважно стежте за присутніми. Ви помітите, що кожен раз, коли ви видаєте свої ідеї, участь фахівців звужується. Значить, ефективний лідер намагається звести свою участь до мінімуму. Саме на четвертому етапі має сенс викласти свої думки. Але нехай спочатку більшість учасників наради видасть свої ідеї.

Практика переконує, що дуже корисно підбивати підсумки кожної альтернативи і заносити в список. Якщо цього не робити, то деякі присутні працівники будуть повторювати знову і знову свою ідею, поки не зрозуміють, що їх помітили. Або той фахівець, чию ідею не помітили від’єднатись від подальшої участі в нараді.

П’ятий етап прийняття рішення – вироблення у присутніх готовність до дії. Вести нараду – це не означає говорити кожному, що він має робити. Якщо альтернативи можливих дій всім зрозумілі, то настає фокусуюче питання: „Яку з альтернатив ми вибираємо для реалізації?”. Таке питання призведе учасників наради до спільного рішення.

Коли рішення прийнято, то для виконання конкретних завдань треба знайти добровольців або самому роздати доручення.

Нараду можна закінчити підбиттям підсумків. Зазвичай це підсумковий висновок намагаються опустити – всі втомилися і поспішають. Але, витративши на підведення підсумків трохи часу, ви сильно просунетеся у виконанні задуманого.

На кінцевому етапі часто губляться хороші ідеї та дії.

Ефективно проведена нарада повинна мати конкретні наслідки. Головуючому на нараді при підведенні підсумків обговорення того чи іншого питання, узагальнюючи найважливіші положення, доцільно з’ясувати у присутніх, чи всі його правильно зрозуміли.

Навіть якщо ви не потребуєте формальної згоди, наприкінці наради слід звернутися до присутніх ось з такою фразою: „Ми зараз домовилися... Чи усі згодні з цим?”. Після цього потрібно переконатися в правильності реакції наради.

Завершайте нараду в точно призначений час. Таким чином, ви забезпечите собі репутацію вмілого організатора. При проведенні наступних нарад учасники будуть вже самі себе дисциплінувати і прагнути до своєчасного виконання порядку денного; ніхто не буде затягувати свій виступ і займати час наступного учасника.

Для будь-якого керівника головне в діловій нараді – її підсумок, якість, ефективність прийнятого рішення. Проте дуже важливі і суто психологічні наслідки такого заходу. Люди повинні піти з наради, не відчуваючи роздратування з приводу того, що відбувалося, не відчуваючи антипатії до когось із колег, чия думка отримала визнання більшості, і не переживаючи почуття дискомфорту, якщо, скажімо, якась власна ідея таким визнанням не користується.

На заключному етапі наради важливо не забути зафіксувати, що і хто буде виконувати. Необхідно простежити, щоб всі присутні отримали протокол результатів наради.

На підставі цього офіційного документа керівництво має право вимагати від співробітників виконання прийнятих рішень. Протокол, в якому правильно зафіксовані основний зміст виступів і формулювання прийнятих рішень, може виявитися неоціненним помічником у службових конфліктах, що виникають на ґрунті ненавмисного або навмисного перекручування чиєїсь думки, забудькуватість або нерозуміння суті справи. Протокол відображає фактичний стан питання, що розглядалося на підприємстві сьогодні і час наради. У формуляр протоколу входять: найменування відомства, найменування установи або підприємства, назва виду документа, дата засідання, індекс (номер), місце засідання, гриф затвердження (якщо протокол підлягає затвердженню). Необхідний заголовок, куди входить найменування колегіального органу або конкретної наради, зазначення прізвищ голови та секретаря, склад присутніх, порядок денний, текст за формою: слухали – вирішили (ухвалили), підписи голови та секретаря.

Залежно від повноти фіксації ходу наради виділяють короткий і повний протоколи. У короткому протоколі не наводяться повні тексти виступів, а вказується тільки порядок денний, прізвища виступаючих, тема виступів і прийняті рішення. Повні протоколи дають можливість судити не тільки про характер наради, як це має місце у разі короткого протоколу, але і про діяльність підприємства, установи, фірми в цілому.

Повний протокол зазвичай ведуть за допомогою стенографічного або магнітофонного запису. Важливо, щоб при складанні протоколу забезпечувалася його юридична повноцінність, яка визначається наявністю всіх необхідних реквізитів, правильне оформлення і сувора достовірність інформації, яка відображена у протоколі.

Нерідко на нарадах рішення приймаються шляхом голосування, тому в протоколі має бути вказано кількість присутніх (бо від цього залежить кворум, встановлений статутом підприємства або законом), а іноді і явочний лист з підписами присутніх на засіданні (наприклад, у разі присудження наукових ступенів і звань, проходження за конкурсом).

Таким чином, ділова нарада являє собою форму групової діяльності; відповідно чинники, що визначають його ефективність, пов’язані в першу чергу з умінням організувати роботу трупи і керувати груповим поведінкою. На відміну від ділової бесіди, коли співрозмовники не можуть не брати до уваги особливості особистості, мотивів, мовних характеристик один одного, мовне поведінка учасників ділового наради багато в чому знеособлено, підпорядкована інтересам і очікуванням тієї групи, представниками якої вони себе вважають.

Ключові поняття: ділова нарада, виступ, доклад, засідання, збори, переговори, доповідь, мозковий штурм, комуні канти, співрозмовник, адресат.

Питання та завдання:

1. Які типи нарад ви знаєте?

2. Що включає в себе підготовка ділових нарад?

3. Які професійні цілі ділових нарад?

4. Що необхідно передбачити організатору наради?

5. Які можна виділити типи учасників наради?

Проблемне завдання: Розробіть фрагмент ділової наради. Програйте його в аудиторії.