4.4.Концепція Артура де Літтла

Мета проведення аналізу. Оцінка сфер діяльності підприємства з точки зору стадій життєвого циклу та їх конкурентної позиції на ринку з метою визначення необхідного для кожної сфери діяльності набору стратегічних рішень.

Характеристика методики.

Конкурентна

Дуже висока

Висока

Середня

Слабка

Збиткова

позиція

		розвиток
	Природній
		Вибірковий розвиток
	Переорієнтація		діяльності
		Згортання

Зародження Ріст Зрілість Старіння Фази ЖЦ

Рис.6. Матриця АDL/LС

Матриця АDL/LС оцінює сферу діяльності підприємства з точки зору стадій життєвого циклу та конкурентного положення на ринку. Сполучення двох параметрів - 4 стадій життєвого циклу виробництва і 5 конкурентних позицій - складають так звану матрицю АDL, що складається з 20 осередків.

Відповідно до концепції життєвого циклу виділяють чотири послідовні стадії: зародження, ріст (чи розвиток), зрілість, старіння. Основне теоретичне положення моделі АDL/LС полягає в тому, що окремо взятий вид бізнесу будь-якої організації може знаходитися на одній із зазначених стадій життєвого циклу, і, отже, його потрібно аналізувати у відповідності до цієї стадії. Аналіз стадій життєвого циклу окремих видів бізнесу може здійснюватися за допомогою таких характеристик цих стадій (таблиця 14.):

Таблиця 14.

Характеристика стадій життєвого циклу

Стадія життєвого циклу	Основні характеристики
Зародження	зміни в технології фрагментарність пропозицій на швидко мінливому ринку і енергійний пошук споживачів швидкий ріст продажів, але практично без прибутку, тому що все поглинається інвестиціями потік готівки негативний, тому що він використовується на розвиток ринку
Ріст (розвиток)	швидкий ріст продажів з’являється і швидко зростає прибуток потік готівки ще може залишатися негативним
Зрілість	обсяг продажів стає максимальним прибуток досягає максимального рівня потік готівки стає позитивним і поступово наростає
Старіння	обсяг продажів падає прибуток знижується потік готівки знижується, але повільніше, ніж прибуток

Вид бізнесу може займати одну з 5 конкурентних позицій: дуже висока, висока, середня, слабка, збиткова. Кожен вид бізнесу підприємства аналізується окремо для того, щоб визначити стадію розвитку відповідної галузі і конкурентне положення усередині даного підприємства. Конкурентні позиції підприємства можна класифікувати наступним чином (таблиця 15.):

Таблиця 15. .

Характеристика конкурентних позицій

Конкурентна позиція	Основні характеристики
Збиткова	у бізнесу є ряд критично слабких сторін у даній позиції бізнес самостійно вижити не може
Слабка	бізнес дає прибуток бізнес спеціалізується у своїй ніші бізнесу у бізнесу самостійні мінімальні можливості виходу з даної позиції
Середня	у бізнесу є помітні особливості і переваги дуже міцні позиції у своїх спеціалізованих нішах у бізнесу є значний потенціал для поліпшення конкурентної позиції
Висока	для бізнесу характерні сильні конкурентні переваги можлива самостійна бізнес-стратегія без обліку поведінки головних конкурентів позиція бізнесу сильна, але не абсолютна
Дуже висока	дану позицію на ринку може займати тільки один бізнес він встановлює на ринку свій стандарт і контролює інші бізнеси конкурентна перевага практично абсолютна бізнес-стратегія цілком самостійна

Базова концепція моделі АDL полягає в тому, що бізнес-портфель організації, формується виходячи із аналізу стадій життєвого циклу окремих бізнесів і їх конкурентною позицією. Збалансований портфель відповідно до концепції моделі АDL має наступні особливості:

1. Види бізнесу знаходяться в різних стадіях свого життєвого циклу.

2. Потік грошових коштів позитивний чи принаймні такий, що забезпечує рівність суми коштів, що надходять від зрілих чи старіючих видів бізнесу, і суми, що витрачаються на розвиток зароджуваних і зростаючих видів бізнесу.

3. Середньозважена норма прибутку на чисті активи (RONA) за всіма видами бізнесу задовольняє цілям організації.

4. Чим більше видів бізнесу, що займають ведуче, сильне чи сприятливе (помітне) положення, тим краще бізнес-портфель організації.

Етапи побудови матриці Артура Д. Літтла.

1. Визначення оціночних показників по осях матриці. По горизонтальній осі (Х) задається багатофакторна інтегральна оцінка конкурентної позиції, а по вертикальній осі (У) – інтегральна оцінка життєвого циклу. Для одержання інтегральної оцінки застосовують процедуру пофакторного зважування і різні експертні оцінки. Дана матриця дає можливість визначити стадію життєвого циклу конкретного бізнесу будь-якої компанії за його конкурентними перевагами.

1.1. Визначаються показники конкурентоспроможності стратегічних господарських підрозділів.

1.2. За кожним з видів бізнесу (стратегічних господарських підрозділів, продуктів) оцінюється коефіцієнт вагомості кожного з показників конкурентоспроможності. Сума показників вагомості кожного фактора конкурентоспроможності повинна дорівнювати одиниці.

1.3. Експерт розміщує фактори конкурентоспроможності в порядку, який на його думку є найбільш раціональним, і присвоює кожному з них порядковий номер – ранг. Експерт може розмістити фактори в порядку збільшення їх ваги, тоді число рангів дорівнює кількості показників, або присвоїти різним факторам один і той же ранг, тоді число рангів може не співпадати з кількістю показників.

1.4. Розраховується конкурентний статус кожного стратегічного господарського підрозділу за формулою

КС = ( 3 )

і – кількість показників конкурентоспроможності конкретного СГП;

Кв – коефіцієнт вагомості кожного показника конкурентоспроможностіі СГП;

Р – ранг показника конкурентоспроможності СГП.

1.5. Будується сітка матриці життєвого циклу. По осі Х відкладаються стадії життєвого циклу галузі, які визначаються за обсягами продаж кожного СГП. Визначити стадію життєвого циклу СГП можна шляхом співставлення часу та обсягів реалізації продукції.

1.6. На матриці визначається місце кожного СГП в залежності від стадії розвитку галузі і сили конкурентної позиції СГП компанії. Позиція кожного СГП компанії представляється на матриці у вигляді кола. Площа кола відображає розмір галузі, а сектор в середині кола – долю ринку конкретного СГП даної компанії. Чим більша ємність ринку даної продукції, тим більшою площею кола він буде описуватися. Чим більша доля СГП даної компанії на даному ринку, тим більшим буде сегмент даного СГП.

2. Аналіз короткострокової позиції СГП на сітці матриці та формулювання характеристики різних позицій на матриці.

3. Прийняття довгострокових стратегічних рішень щодо зміни структури СГП (вихід з одних зон господарювання, перехід в інші), конкурентного статусу (від слабкого до дуже високого), розширення СГП (одних у фазі зародження, інших у фазі зростання). Суть балансування портфелю СГП полягає у формуванні його структури за рахунок СГП, які в кожний визначений момент часу знаходилися в різних фазах життєвого циклу і мали задовільний конкурентний статус (середній, високий, дуже високий). Виходячи з проведеного аналізу короткострокової позиції СГП приймаються рішення про довгострокові зміни в портфелі СГП в залежності від стадій життєвого циклу та конкурентного статусу.

Приклад побудови матриці Артура Д. Літтла.

• До складу портфеля підприємства входять 5 стратегічних господарських підрозділи – A, B, C, D, E.

Таблиця 16 .

Характеристики стратегічних господарських підрозділів.

Показник	Значення показника
	A	B	C	D	E
Обсяг збуту	Значний, повільно зростаючий	Зростаючий	Стабілізуючий поступово скорочується	Невеликий	Великий
Прибуток	Великий	Зростаючий	Повільно спадає	Дуже низький	Великий
Кількість конкурентів	Велика	Зростає	Зменшується	Дуже низька	Велика
Рівень витрат	Відносно скорочуються	Високі, повільно зменшуються	Зростає	Дуже високі	Відносно скорочуються
Цільова група споживачів	Масовий ринок	Масовий ринок	Консерватори	Новатори	Масовий ринок
Частка ринку	0,11	0,19	0,08	0,09	0,24

Таблиця 17.

Показники конкурентоспроможності СГП.

Показник	Коефіцієнт вагомості					Ранг
	A	B	C	D	E	A	B	C	D	E
Ринкова частка	0,2	0,25	0,1	0,02	0,3	5	3	2	3	4
Якість товару	0,25	0,3	0,1	0,38	0,1	3	4	3	5	3
Темп зростання ринкової частки	0,05	0,09	0,12	0,03	0,1	2	5	3	4	2
Імідж	0,15	0,2	0,1	0,3	0,08	1	2	4	5	2
Сукупні витрати	0,25	0,04	0,5	0,03	0,4	4	5	2	2	4
Рекламна ефективність	0,1	0,12	0,08	0,25	0,02	1	1	3	5	2

Розв’язок:

A: Конкурентний статус=0,2*5+0,25*3+0,05*2+0,15*1+0,25*4+0,1*1=3,1

Стадія життєвого циклу- стадія зрілості.

B: Конкурентний статус=0,25*3+0,3*4+0,09*5+0,2*2+0,04*5+0,12*1=3,12

Стадія життєвого циклу- стадія зростання.

C: Конкурентний статус=0,1*2+0,1*3+0,12*3+0,1*4+0,5*2+0,08*3=2,5

Стадія життєвого циклу- стадія спаду (початок).

D: Конкурентний статус=0,02*3+0,38*5+0,03*4+0,3*5+0,03*2+0,25*5=4,89

Стадія життєвого циклу- стадія впровадження на ринок.

E: Конкурентний статус=0,3*4+0,1*3+0,1*2+0,08*2+0,4*4+0,02*2=3,5

Стадія життєвого циклу- стадія зрілості.

Конкурентна

Дуже висока

Висока

Середня

Слабка

Збиткова

позиція

D
	B	A E
			C

Зародження Ріст Зрілість Старіння Фази ЖЦ

Рис. 7. Матриця ADL

Ринкові характеристики СГП.

A: Продукція знаходиться на стадії зрілості, обсяги реалізації сталі і великі, сектор приносить стабільний прибуток. На ринку функціонує багато учасників, підприємство не є лідером ринку, але має переваги перед іншими конкурентами: перевагу в частці ринку і перевагу у витратах. Оскільки для галузі є найбільш прийнятною стратегія оптимальних витрат, підприємство має підвищити якість продукції, для того щоб вийти в лідери. Прибутків, які приносить СГП, достатньо для удосконалення діяльності. Сектор розвивається природнім чином, на потребує інвестицій (але вкладення коштів в розширення діяльності принесе значний результат).

B: Продукція знаходиться на стадії зростання, обсяги реалізації продовжують збільшуватись, сектор приносить прибуток, здатний до самофінансування, має великий потенціал. Інвестування в даний сектор призведе до зростання і прискорення розвитку продукції на ринку. Необхідно орієнтуватись на стратегію широкої диференціації. Інвестиції будуть спрямовані на збільшення випуску диференційованої продукції і активізацію рекламної діяльності.

C: Продукція знаходиться на початку стадії спаду, починає застарівати. Підприємство орієнтується на 1 невеликий за обсягами сегмент консерваторів, які ще потребують цього товару. Сектор має бути підданий вибірковому аналізу: якщо розмір ринку достатньо великий і спад відбувається повільними темпами, а продукція ще приносить прибуток, то її можна залишити на ринку, якщо прибутки спадають, то продукцію можна модифікувати і, таким чином подовжити її життєвий цикл (стратегія вибіркового розвитку). Вилучати продукцію недоречно, оскільки підприємство має середній рівень конкурентоспроможності.

D: Продукція знаходиться на стадії впровадження на ринок. Можна зробити висновок, що продукція нова для ринку і підприємство одне з перших впровадилось на даний ринок і працює успішніше ніж інші (про це свідчить переважний конкурентний статус). Підприємство використовує стратегію сфокусованої диференціації достатньо успішно і має суттєві переваги в якості комунікативній діяльності. Сектор розвивається природнім чином, інвестування цього сектору дозволить отримати додатковий прибуток і прискорить процес впровадження і набуття лідерських позицій.

E: Продукція знаходиться на стадії зрілості і має високий конкурентний статус. Сектор приносить стабільний прибуток. Сектор розвивається природнім чином. Для закріплення ринкових позицій слід скористатись стратегією лідирування у витратах (сконцентрувати увагу на збільшенні обсягів виробництва і скороченні витрат).

Портфель збалансований. Більшість СГП (A,B,E,D) розвиваються природнім чином, для С необхідно використати стратегію вибіркового розвитку (піддати додатковому контролю).

Аналіз результатів дослідження.

Таблиця 18.

Характеристика можливих стратегій за матрицею ADL

Стадія життєвого циклу / Конкурентна позиція	Зародження	Ріст	Зрілість	Старіння
Дуже висока	Ймовірно (але не обов’язково) прибуткова позиція. Необхідні для розвитку фінансові ресурси позичаються, звичайний розвиток реалізується за допомогою стратегії „повне зосередження на збільшенні частки ринку – швидке зростання” або стратегії „утримання позиції – початок нового бізнесу”. Необхідно інвестувати дещо швидше, ніж цього вимагає розширення ринку.	Прибуткова позиція, яка ймовірно, але не обов’язково породжує чистий позитивний потік грошових коштів. Звичайний розвиток можна здійснювати за допомогою стратегії „утримання позиції – досягнення лідерства у ціноутворенні” або „утримання частки ринку – захист становища”. Доцільно продовжувати інвестування, щоб підтримати темпи зростання, що склалися, і випередити вплив нових або можливих конкурентів.	Прибуткова позиція, яка відіграє роль „генератора” коштів. Звичайний розвиток здійснюється за допомогою стратегій „утримання частки ринку – зростання разом з виробництвом” або „утримання частки ринку – захист становища”. Доцільно реінвестувати кошти в міру необхідності.	Прибуткова позиція, яка відіграє роль „генератора” коштів. Звичайний розвиток може здійснюватися за допомогою стратегії „утримання частки ринку – захист становища”. Доцільно реінвестувати кошти в міру необхідності.
Висока	Позиція, що може бути неприбутковою. Кошти позичаються, а звичайний розвиток можна реалізувати через стратегії „спроба поліпшити становище – старт” або „цілеспрямоване намагання отримати частку ринку – швидке зростання”. Інвестувати потрібно так швидко, як того вимагає ринок.	Позиція, яка з великою ймовірністю є прибутковою і фінансується за рахунок зовнішніх позик. Звичайний розвиток здійснюється за допомогою стратегій „спроба поліпшити становище – досягнення лідерства у ціноутворенні” або „цілеспрямоване намагання отримати частку ринку – швидке зростання”. Інвестування має здійснюватися лише з метою збільшення темпів зростання.	Прибуткова позиція – „генератор коштів”. Звичайний розвиток (вибірковий розвиток) може здійснюватися шляхом виконання стратегій „утримання частки ринку – захист становища” або „утримання частки ринку – зростання разом з виробництвом”. Рекомендується реінвестування в міру необхідності.	Прибуткова позиція, що використовується як генератор коштів. Звичайний розвиток може здійснюватися за допомогою стратегій „утримання частки ринку – захист становища” або „збирання (жнива)”. Вибірковий розвиток можна реалізувати за допомогою стратегії „утримання – збереження ніші”. Доцільно здійснювати мінімальні реінвестиції для підтримання становища.
Середня	Найімовірніше, неприбуткова позиція. Необхідні кошти залучаються із зовнішніх джерел. Звичайний розвиток можна здійснювати за допомогою стратегії „цілеспрямоване намагання отримати частку ринку – швидке зростання”. Можна інвестувати, але вибірково.	Мінімально прибуткова позиція. Кошти для розвитку залучаються із зовнішніх джерел. Звичайний розвиток – за допомогою стратегії „спроба поліпшити становище – лідерство у ціноутворенні на найважливішому ринку”. Доцільно вибірково інвестувати для поліпшення становища.	Помірковано прибуткова позиція – „генератор коштів”. Звичайний розвиток здійснюється за допомогою стратегії „належна експлуатація – зростання разом з виробництвом”. Для вибіркового розвитку найкраще підійде стратегія „знайти свою нішу і захищати її”. Рекомендується мінімальне і вибіркове реінвестування.	Помірковано прибуткова позиція. Грошові потоки збалансовані. Вибірковий розвиток здійснюється шляхом реалізації стратегій „збирання 9жнива) – експлуатація ринкової ніші”, „утримувати нішу” або „поетапний вихід”. Доцільно мінімально інвестувати в експлуатацію або відмовитися від інвестування.
Слабка	Неприбуткова позиція. Необхідні кошти залучаються із зовні. Звичайний або вибірковий розвиток можна здійснювати за допомогою стратегії „вибірковий пошук своєї позиції – зосередження, диференціація” або шляхом доведення життєздатності. Інвестувати потрібно дуже вибірково.	Неприбуткова позиція. Необхідні кошти залучаються із зовнішніх джерел або грошові потоки збалансовані. Звичайний або вибірковий розвиток можна здійснювати за допомогою стратегії „вибірковий пошук своєї позиції – зосередження , диференціація” або „швидкий пошук своєї частки”. Рекомендується вибіркове інвестування.	Мінімально прибуткова позиція. Грошові потоки збалансовані. Вибірковий розвиток можна здійснити, реалізувавши стратегію „знайти нішу і утримувати її”. Якщо життєздатність довести неможливо, рекомендується стратегія „поетапний вихід”. Доцільні мінімальні інвестиції або відмова від інвестування.	Мінімально прибуткова позиція. Грошові потоки збалансовані. Якщо життєздатність довести неможливо, рекомендуються стратегії „поетапний вихід” або „вихід”. Доцільними є дезінвестиції або відмова від подальшого інвестування.
Збиткова	Неприбуткова позиція. Необхідні кошти залучаються із зовнішніх джерел. Потрібно доводити життєздатність з допомогою стратегії „наздогнати”. Якщо це не вдається, тоді рекомендуються стратегії „поетапний вихід” або „відмова від інвестування”.	Неприбуткова позиція. Необхідні кошти залучаються із зовнішніх джерел або грошові потоки збалансовані. Основні стратегії „зсув” або „оновлення” спрямовуються на доведення життєздатності. Якщо життєздатність довести неможливо, реалізується стратегія „відмова від бізнесу”. Можна вибірково інвестувати, особливо для оновлення, або відмовитися від інвестицій.	Неприбуткова позиція. Необхідні кошти залучаються із зовні бо отримуються від власної діяльності. Характерні стратегії, пов’язані з доведенням життєздатності: „зсув” або „оновлення”. Якщо життєздатність довести неможливо, рекомендується стратегія „поетапний вихід”. Потрібно інвестувати вибірково або взагалі відмовитися від інвестицій.	Неприбуткова позиція. Стратегія – „відмова від бізнесу”. Інвестиції не здійснюються, можливі лише дезінвестиції.,