4. Процесс стратегического управления: анализ внешней и внутренней среды; формирование стратегии и ее реализация; контроль и оценка реализации стратегии.

Анализ внешней и внутренней среды - ПЕСТ, ПОРТЕР и прочее см. подробнее ниже.

Этапы формирования стратегии

• 1 задача – определение направления развития компании

Разработка эффективной стратегии компании начинается с формирования видения и выбора направления развития.

1.Разработка стратегии начинается с определения того, что организация должна, а чего не должна делать, и видения того, куда организация должна направляться. Компании без стратегического видения не уверены в том, какие позиции они пытаются завоевать.

Стратегическое видение и миссия отделяют одну компанию от других и наделяют ее собственными отличительными чертами, направлением деятельности и путем развития. Особое место отводится формулированию миссии ключевых функциональных отделов.

Ошибка определять миссию, формулируя ее на терминах прибыли, однако прибыль – это результат того, что делает компания.

Три аспекта в формирование хорошо проработанного видения и обоснования миссии:

 Понимание, в каких сферах бизнеса оперирует компания

 Объяснение стратегического видения и миссии ясно, доходчиво и вдохновенно

 Своевременное решение, когда изменять стратегических курс и миссию компании

2. Определение бизнеса. Бизнес компании определяется тем, какие потребности необходимо попытаться удовлетворить и какой целевой группы потребителей, а также технологиями, которые будут использоваться, и функциями, которые будут осуществляться при работе на целевом рынке.

Правильное определение бизнеса требует знать:

 Потребности покупателей или что надо производить

 Группы покупателей или для кого производится товар

 Технологическое и функциональное исполнение – как удовлетворяются потребности покупателя

Общее определение : напитки, обувь и тд

Детальное определение: алкогольные напитки, кожаная обувь

• 2 задача – определение направленности развития компании

Установка целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности компании. Цели – обязательство управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время.

Точное определение целей организации в измеримых показателях и персональной ответственности менеджеров за достижения намеченных показателей в установленное время 1) заменяют бесцельны действия и путаницу того, чего следует добиваться для реализации стратегических решений и 2) дают ориентиры, по которым можно судить о деятельности фирмы.

Принципы стратегического менеджмента:

1) Каждой компании необходимо вырабатывать как стратегические так и финансовые цели.

2) Стратегические цели необходимо фокусировать на конкуренции и на создание сильных конкурентных стратегий.

3) Завоевание более сильной конкурентной позиции в долгосрочной перспективе выгоднее акционерам, чем краткосрочное улучшение финансовых показателей.

4) Установление целей – процесс, проходящий сверху вниз в корпорации и служащий менеджерам низших звеньев управления ориентиром в выполнении ими и сотрудниками их подразделений своих задач для достижения общих целей компании.

Финансовые цели: более быстрый рост доходов, более высокие дивиденды и тд

Стратегические цели: увеличение доли рынка, повышение качества продукции и тд

Принцип «трудно, но выполнимо» - плановые показатели должны быть высокими, но достижимыми.

Цели должны быть достижимыми, гибкими, измеримыми, конкретными, совместимыми и приемлемыми. (SMART)

• 3 задача – определение направления развития компании

Организациям необходимы стратегии, чтобы видеть путь достижения своих целей и достижения миссии. Стратегия организации – это указание о том, перевести компанию от туда, где она находиться сейчас, туда, где она хочет находится; это средство достижения желаемых результатов. Стратегия организации постоянно развивается!

Стратегия включает:

а) плановые конкурентные инициативы

b) реакцию на изменения внешней среды

c) изменение географии рынков

d) слияние или поглощение компании, создание союзов и партнерств

e) деятельность ключевых подразделений (R&D, Маркетинг, производство и др.)

f) укрепление ресурсной базы и конкурентных возможностей

g) диверсификация доходной базы, освоение новых направлений бизнеса.

Создание стратегии – это процесс, а не единовременное действие. Непрерывное изменение внешней и внутренней среды обуславливает необходимость корректировки стратегии. Частота изменения стратегии зависит от активности конкретной компании.

Выстраивание стратегической пирамиды – это не только задача высшего руководства, но и корпоративного руководства, руководителей структурных подразделений. В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех различных организационных уровнях:

1. Корпоративная стратегия – для компании и сфер ее деятельности в целом

2. Деловая стратегия – для каждого отдельного вида деятельности

3. Функциональная стратегия – для каждого функционального направления определенной сферы деятельности) Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга и финансов)

4. Операционная стратегия – более узкая стратегия для основных структурных единиц: заводов, торговых региональных представителей и отделов внутри функциональных направлений)

Если цели и стратегии высшего уровня не соответствуют целям и стратегиям более низких уровней, то аналогично ситуации, когда каждый уровень иерархии имеет свои собственные цели и выполняет стратегию самостоятельно.