- •Стратегические и операционные аспекты управления
- •1. Понятия: стратегия, стратегический менеджмент, стратегическое планирование.
- •2. Сущность и особенности стратегических решений, их роль в функционировании и развитии компании.
- •3. Эволюция систем управления и корпоративного планирования.
- •4. Процесс стратегического управления: анализ внешней и внутренней среды; формирование стратегии и ее реализация; контроль и оценка реализации стратегии.
- •Этапы формирования стратегии
- •4 Задача - Внедрение и реализация стратегии
- •5. Корпоративная миссия, философия и видение организации.
- •1. Особенности стратегий бизнес-единиц и функционального уровня.
- •Иерархия стратегий деловой организации
- •2. Базовые корпоративные стратегии: роста, стабилизации, выживания, сокращения.
- •3.Стратегии концентрации, вертикальной интеграции, диверсификации.
- •4. Конкурентные стратегии м. Портера: лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование (специализация).
- •Первая типовая Стратегия: минимизация издержек
- •Вторая типовая Стратегия: дифференциация
- •Третья типовая Стратегия: концентрация
- •5. Стратегия разработки нового продукта и Стратегия быстрого реагирования.
- •Стратегический анализ и диагностика внешнего окружения компании
- •1. Цели, задачи и инструменты анализа внешней среды.
- •Макроокружение
- •2. Pest-анализ
- •3. Варианты воздействия внешнего окружения: возможности и угрозы.
- •Матрица возможностей
- •Матрица угроз
- •Составление профиля среды
- •4. Соотношение понятий: рынок и отрасль, отрасль и конкуренция.
- •5. Цели и задачи анализа микросреды компании.
- •6. Барьеры вхождения в отрасль.
- •7. Конкурентный анализ на основе модели пяти сил м.Портера.
- •8. Структура и масштабы конкуренции.
- •9. Ключевые факторы успеха (кфу).
- •10. Определение привлекательности отрасли.
- •Профиль отрасли
- •Анализ внутренней среды компании: сильные и слабые стороны. Сущность, цели и методы внутренней диагностики компании. Анализ конкурентоспособности по издержкам на основе «цепочки ценностей» м.Портера.
- •Модели портфельного анализа
- •1. Матрица бкг, Мак Кинзи.
- •Матрица бкг
- •Матрица McKinsey и ge
- •Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадратов решетки, могут быть сформулированы следующим образом:
- •2. Ограничения матричного метода Ограничения и недостатки матрицы бкг
- •Некоторые ограничения Матрицы McKinsey
- •1.Взаимосвязь и взаимовлияние стратегии, организационной структуры и культуры компании.
- •2. Стратегический контроль.
- •3. Управление стратегическими изменениями.
Третья типовая Стратегия: концентрация
Последняя типовая Стратегия из описанных Портером — Стратегия концентрации. Компания, проводящая такую стратегию, сосредоточивает свои усилия на удовлетворении конкретного типа покупателей, на определенном ассортименте продуктов или на рынке определенного географического региона. Вместо того чтобы привлекать всех покупателей, предлагая им либо дешевые, либо уникальные продукты и услуги, компания, проводящая стратегию концентрации, обслуживает покупателей вполне определенного типа. Действуя на узком рынке, такая компания может предпринимать попытки стать лидером в минимизации издержек или следовать стратегии дифференциации в своем сегменте. При этом она сталкивается с теми же преимуществами и потерями, что и лидеры в минимизации издержек, и компании, выпускающие уникальные продукты.
5. Стратегия разработки нового продукта и Стратегия быстрого реагирования.
Стратегия разработки нового продукта: работа в новой рыночной нише, где отсутствуют конкуренты.
Стратегия внедрения нового товара:
*Развитие продукта,
*Распознавание неудовлетворенный потребностей,
*Развитие системы продаж,
*Система продаж,
*Система производства
Стратегия быстрого реагирования: опережение конкурентов за счет более мобильной системы управления. Это - целостный подход к управлению компанией. Двигаясь в выбранном направлении, необходимо быть готовым быстро среагировать на изменения внешней среды: быстро их идентифицировать, быстро принять решения и быстро их реализовать. Позволяет компании быть максимально гибкой и оперативно реагировать на изменения на рынке. Скорость и гибкость проявляются в быстрой реакции на запросы клиента и в умении быстрее выводить на рынок новые продукты. Необходимо уметь сохранить эти качества по мере роста бизнеса и не превратиться в неповоротливого монстра, в котором решения принимаются месяцами. Для этого нужно концентрировать усилия и ресурсы. Известно, что, чем диверсифицированнее компания, тем сложнее ей управлять, поскольку для каждого из бизнесов требуются разные ресурсы, люди и компетенции - соответственно, выше риск потерять скорость и гибкость.
Стратегический анализ и диагностика внешнего окружения компании
1. Цели, задачи и инструменты анализа внешней среды.
Задача стратегического планирования - обеспечить такое взаимодействие фирмы с внешней средой, которое позволяло бы поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для нормального функционирования и развития. Поэтому для формирования и реализации эффективной стратегии предприятия высшее руководство должно иметь углубленное представление о внешней среде и тенденциях ее развития. При этом внешняя среда исследуется, в первую очередь, для того, чтобы выявить возможности и угрозы, которые необходимо учитывать при постановке своих целей и их достижении.
"Внешняя среда", - совокупность субъектов и сил, находящихся за пределами организации, и оказывающих какое-либо влияние на ее деятельность. В научной литературе существует достаточно много точек зрения по поводу структуры внешней среды. Но наиболее широко распространен подход, согласно которому во внешней среде любых организаций выделяют два уровня: микро - и макросреду.
Согласно Ричарду Л. Дафту внешняя среда организации включает в себя элементы, которые находятся за пределами компании и оказывают значительное воздействие на нее. К таким элементам относятся: ресурсы, технологии, конкуренты и экономические условия.