22. Сбалансированная система показателей (bsc) в управлении качеством.
Сбалансированная система показателей (Balanced Score-card - BSC) - система оценки и стратегического развития бизнеса предприятия, основанная на системе показателей, характеризующих его деятельность в четырех направлениях: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие персонала.
Концепция BSC была разработана Р. Капланом и Д. Нортоном в 1990-е гг. и в настоящее время активно используется зарубежными компаниями как инструмент стратегического менеджмента и управления качеством.
Основная цель концепции BSC заключается в необходимости сбалансированного развития организации в выделенных четырех направлениях. BSC позволяет трансформировать миссию компании в конкретные задачи и определяющие их показатели, которые возможно оценить количественно. Она не только представляет собой оценочную систему, но и служит средством стратегического управления, так как позволяет и сформулировать стратегию развития компании, и перевести ее в плоскость конкретных стратегических задач и показателей, их определяющих.
BSC включает задачи и показатели, сгруппированные по четырем направлениям:
1) финансовая составляющая;
2) клиентская составляющая;
3) составляющая внутренних бизнес-процессов;
4) составляющая обучения и развития персонала.
На рис. 8.17 показана взаимосвязь этих четырех составляющих со стратегией компании в рамках концепции BSC.
Рис. 8.17. Взаимосвязь четырех составляющих со стратегией предприятия в рамках концепции BSC
Финансовая составляющая предполагает установление взаимосвязи между стратегией развития компании и финансовыми целями, которые являются своеобразными ориентирами при определении задач и параметров других составляющих. При этом при установлении финансовых показателей, определяющих реализацию стратегии развития предприятия, необходимо учитывать стадию жизненного цикла предприятия. Например, на стадии роста предприятия в качестве такого показателя может быть принят рост дохода и объемов продаж на целевом сегменте рынка, на стадии устойчивого развития - показатели рентабельности инвестиций, рентабельности собственного и привлеченного капитала и др.; на стадии зрелости - денежный поток от основной деятельности и снижение потребностей в оборотном капитале. Кроме того, в финансовую составляющую многие компании включают оценки риска стратегии (например, диверсификацию направлений бизнеса и источников дохода компании).
Клиентская составляющая определяет целевые сегменты потребительского рынка и целевую группу клиентов. К ключевым показателям клиентской составляющей относятся: доля рынка, сохранение клиентской базы, расширение клиентской базы, удовлетворение потребностей клиента, прибыльность клиента. Эти показатели могут быть сгруппированы в цепочку причинно-следственных связей.
Составляющая внутренних бизнес-процессов определяет виды деятельности, наиболее важные для достижения целей потребителей и акционеров. Цели и показатели данной составляющей формулируются после разработки финансовой и клиентской составляющих, что позволяет ориентировать параметры внутренних бизнес-процессов на удовлетворенность клиентов и акционеров. При этом рекомендуется определить стоимостную цепочку внутренних бизнес-процессов, включающую три основных бизнес-процесса: инновационный, операционный и послепродажное обслуживание. Соответственно, по каждому из внутренних бизнес-процессов должны быть определены ключевые показатели их оценки. Важнейшие показатели для оценки основных внутренних бизнес-процессов -себестоимость, качество продукции (услуг) и длительность временного цикла (производства, реализации продукции, обслуживания клиентов и т.д.).
Составляющая обучения и развития персонала формирует на предприятии соответствующее кадровое обеспечение. Основные показатели этой составляющей позволяют оценить кадровую ситуацию в компании. К ним относятся удовлетворенность работника, сохранение кадрового состава и эффективность работника. Удовлетворенность работника считается условием, обеспечивающим два других показателя. На удовлетворенность работника оказывают влияние такие стимулирующие факторы, как: сферы компетентности персонала, технологическая инфраструктура предприятия, благоприятный климат в коллективе.
К основным принципам построения BSC относят следующие:
1) формирование цели BSC как повышение эффективности работы персонала и организации в целом;
2) система должна быть понятна и проста в использовании, одобрена всеми заинтересованными сторонами;
3) процесс должен гарантировать ясность целей и ожиданий;
4) цели должны быть установлены таким образом, чтобы имелась возможность их адаптировать на каждом уровне организации и скорректировать по необходимости в соответствии с изменяющимися приоритетами и условиями бизнес-среды;
5) фокус обратной связи - ожидания персонала и поведение, связанное с требованиями по выполнению работы и реализации целей организации;
6) должна быть обеспечена непрерывная многоканальная обратная связь, в том числе из неформальных источников;
7) неофициальная обратная связь должна осуществляться в режиме реального времени; запоздалое обсуждение рабочих ситуаций (позитивных и негативных) отрицательно сказывается на климате организации;
8) процесс должен обеспечивать направление индивидуального развития и планирования карьеры;
9) балльные оценки и принудительное распределение критериев качества работы мешает достижению стратегических целей организации;
10) механизм регулирования ответственности за выполняемую работу должен быть встроен в систему для обеспечения гарантии достижения поставленных целей;
11) необходимо соблюдать баланс последовательности и гибкости; последовательность проявляется во внедрении системы; гибкость должна быть характерна для используемых методов, которые следует адаптировать к потребностям и предпочтениям подразделений (бизнес-единиц);
12) выполнение индивидуальных целей - одна из составляющих системы мотивации; система мотивации должна быть увязана на реализацию стратегических целей.
BSC должна быть интегрирована с подсистемами управления человеческими ресурсами: набор, оценка персонала, повышение квалификации и т.д.
Таблица 8.3. Сильные и слабые стороны BSC
Сильные стороны |
Слабые стороны |
Обширный обзор деятельности. Способность переводить видение и стратегию организации в конкретные задачи и показатели. Комплексный подход к измерению характеристик деятельности. Ориентация па ограниченное число ключевых показателей для снижения объема избыточной информации. Гибкость и адаптация к особенностям любой организации. Понимание взаимозависимости различных сфер деятельности организации. Ориентация на потребителя и рынок. Развитие понимания стратегии. Относительная легкость применения |
Только концептуальная модель, которую сложно преобразовать в модель измерений. Нечеткое представление взаимосвязей критериев. Ориентация только на потребителей, игнорирование других заинтересованных сторон. Недостаточное внимание к вкладу работников и поставщиков. Ориентация в первую очередь на выходные показатели деятельности. Отсутствие мониторинга конкуренции и развития технологии, что означает скорее статичность модели, чем динамичность |
Указанные недостатки BSC привели к появлению новых моделей, использующих ту же методологию, так называемых Post BSC, среди которых можно выделить следующие:
Модель TPS (Total Performance Scorecard) - общая модель эффективности, разработанная X. Рамиерсадом.
Модель ÏAM (Intangible Assets Monitor), предложенная К. Свенби, формирует интегральный показатель, используемый в управлении компетенциями, которые рассматриваются как основа формирования знаний и ценности компании.
Модель SN (Skandia Navigator), разработанная Л. Эдвинсоном, ориентирована на приоритет роли руководства и мотивацию.
Метод OVAR (Objectifs - Variables d'Action - Responsables), созданный в Высшей французской коммерческой школе (Haute Etude Commercial).