3.2. Прогноз эффективности мероприятий по улучшению ассортимента товаров ооо «Автомир Приморье»

Ранг товарной линии по общему (первая цифра) и по среднему (вторая цифра) объемам продаж представлен в табл. 3.3

Таблица 3.3

Ранг товарной линии по общему (первая цифра) и по среднему (вторая цифра) объемам продаж

Товарная линия	Период						Решение
	1	2	3	4	5	6
I (кроссоверы и внедорожники)	1_1	1_2	1_1	1_2	1_2	1_1	Возможно развитие путем введения новых товаров
ІI (спорт)	2_2	2_1	2_2	2_1	2_1	2_2	Не требует внесения существенных изменений в ассортимент и методы продаж, однако имеет шансы занять в будущем место группы 1, вытеснив внедорожники.
ІII (trade in)	3_3	3_3	3_3	3_3	3_3	3_3	Существует необходимость замены (ликвидации) линии.

Для групп «кроссоверы и внедорожники» оба ранга высоки (1_1), потому это важная линия, состоящая из «сильных» товаров. Для такой товарной линии необходимо развитие путем введения новых товаров.

В группе кроссоверы и внедорожники есть также продажи с высоким рангом по общему объему реализации (1_2), а по среднему – низкий. Такая линия тоже имеет важное значение, однако включает слабые товары, которые могут давать сбой в реализации (недовыполнение планов), поэтому целесообразно убрать неперспективные товары или внедрить продажи модифицированных товаров (путем подряда иль расширения ассортимента), которые объединят свойства нескольких товаров в одном.

Линия спорт, которая занимает среднее по суммарному и среднему объему (2_2), не требует внесения существенных изменений в ассортимент и методы продаж, однако имеет шансы занять в будущем место группы 1, вытеснив кроссоверы.

Линия спорт с рангами 2_1 позволяет в общем достичь средний объем продаж, товары продаются в среднем хорошо. Предпочтительно выглядит внедрение нового товара (начать продажи нового импортного ассортимента), так как весьма возможно, что и он будет хорошо продаваться, усилив средне ранговую линию.

Линия trade in, занимающая последние места как по общему, так и по среднему объему продаж (3_3), дает малый объем продаж за счет большого числа товаров. Товары в целом продаются плохо, каждый товар в среднем – тоже плохо. Существует необходимость замены (ликвидации) этой линии либо существенного изменения.

Результатами проведенного анализа стратегической гибкости будут такие предложения:

- среди товаров-лидеров (№ 4,6,10) не существует сменяемость при завершении их жизненных циклов;

- следует обратить внимание на товары № 1,3,5,8,12 чтобы обеспечить сменяемость лидеров в будущем;

- вопрос о разработке нового товара или модификации существующего заключается в усовершенствовании параметров (импорта продукции с таковыми техническими характеристиками).

Тенденции среди товаров-аутсайдеров остаются почти неизменными, потому, имеет смысл рассмотреть решение об исключении как минимум одного вида (№ 2, 9 или 11).

Исходя из анализа товарных линий, отметим, что линия спорт с рангами 2_1 дает в целом средний объем продаж, но товары продаются в среднем хорошо. Можно разработать новый товар (начать продажи нового импортного ассортимента), так как весьма возможно, что и он будет хорошо продаваться. Товарная линия может усилиться.

В случае, когда ранг по общему объему продаж оказался в некоторых периодах высок (1_2), а по среднему – низок, то это линия, играющая большую роль, но состоящая из многочисленных не очень «сильных» товаров. Здесь целесообразно убрать товары, объем продаж которых меньше других.

Учитывая результат анализа стратегической гибкости и матрицы БКГ, однозначно имеет смысл снять товар № 11.

Введение в продажи модификации, которая объединила бы свойства нескольких товаров в одном (например, спортивный кроссовер или внедорожное спорткупе), будет весьма актуальна для исследуемой линии.

В рамках данной работы для достижения гибкости следует оставить в продажах «звезд» (№ 6, 8). «Диких кошек» (№2, 3, 7, 9) оставляют в производстве для обеспечения долгосрочных объемов продаж. «Дойных коров» (№ 4, 10, 12) трогать не следует. «Собак» (№ 1, 5, 11) следует снять с продаж, так как у них не просто низкий темп роста объема продаж, а снижение.

Прогнозные данные для оценки эффективности обновленного ассортимента ООО «Автомир Приморье» приведены в табл. 3.4.

Таблица 3.4

Прогнозные данные для оценки эффективности обновленного ассортимента ООО «Автомир Приморье»

Показатель	Год			Отклонение 2015 - 2013
	2013	2014 план	2015 прогноз	.+/-	%
Выручка, млн. руб.	944,7	959,7	984,7	40,0	4,2
в т.ч. прирост по отношению к предыдущему году за счет
увеличения количества продаж наиболее популярных моделей (за счет рекламных акций и т.д.)		7,2	12,1	12,1
замены одних моделей на другие более продаваемые		5,1	8,3	8,3
начала продаж новых моделей		2,7	4,6	4,6
Чистая прибыль, млн. руб.	35,1	47,1	62,1	27,0	76,9
в т.ч. прирост по отношению к предыдущему году за счет				0,0
снижения издержек на неликвидные модели		8,4	12,8	12,8
изъятия из продаж убыточных моделей (некоторых trade in)		3,6	2,2	2,2
Рентабельность продаж, %	3,72	4,91	6,31	2,6	69,7

Итак, изменение товарного ассортимента ООО «Автомир Приморье» в 2015 позволит по сравнению с 2013 г. увеличить объем продаж на 40 млн. руб., а чистую прибыль – на 12,1 млн. руб. при росте рентабельности продаж на 2,6% за счет:

• увеличения количества продаж наиболее популярных моделей (за счет рекламных акций и т.д.);

• замены одних моделей на другие более продаваемые;

• начала продаж новых моделей;

• снижения издержек на неликвидные модели;

• изъятия из продаж убыточных моделей (некоторых trade in).

ВЫВОДЫ

Результаты выполнения работы позволяют сделать следующие выводы.

Анализ товарооборота коммерческого предприятия начинают с определения его объема в натуральных и стоимостных показателях за исследуемый (отчетный) период времени. Полученные (отчетные) данные сравнивают с плановыми показателями, а также с базисными показателями соответствующих предшествующих временных интервалов (год, полугодие, квартал, декада). Такие сопоставления позволяют определить степень соответствия фактических результатов деятельности предприятия намеченной им стратегии развития.

Поиск оптимальной структуры ассортимента требует анализа двух основных критериев:

-   привлечение и сохранение потребителей в избранных рыночных сегментах, которые обеспечивают стабильное положение на рынке;

- оценка возможных вариантов с точки зрения максимальной суммарной прибыли.

Главным индикатором эффективности различных составляющих ассортимента являются показатели сбыта. Они могут указать на те продукты, которые следует исключить из производственной программы. С этой целью применяют ABC-анализ товарного ассортимента. Он базируется на диаграмме известного итальянского экономиста Парето. Практика свидетельствует, что оптимальным является такой производственный ассортимент: 20% наименований которого обеспечивает 80% доходов предприятия.

Для ООО «Автомир Приморье» результатом оптимизации товарного ассортимента будут следующие заключения:

- среди товаров-лидеров Lancer, Outlander, Pajero не существует сменяемость при завершении их жизненных циклов;

- следует обратить внимание на товары Pajero Sport, Lancer EVO, Lancer trade in, L200, i-Miev чтобы обеспечить сменяемость лидеров в будущем;

- вопрос о разработке нового товара или модификации существующего заключается в усовершенствовании параметров (импорта продукции с таковыми техническими характеристиками).

Изменение товарного ассортимента ООО «Автомир Приморье» в 2015 позволит по сравнению с 2013 г. увеличить объем продаж на 40 млн. руб., а чистую прибыль – на 12,1 млн. руб. при росте рентабельности продаж на 2,6% за счет:

• увеличения количества продаж наиболее популярных моделей (за счет рекламных акций и т.д.);

• замены одних моделей на другие более продаваемые;

• начала продаж новых моделей;

• снижения издержек на неликвидные модели;

• изъятия из продаж убыточных моделей (некоторых trade in).

Итак, рациональное управление товарным ассортиментом должно учитывать такие факторы.

1. Широта. Развитие ассортимента фирмой реально посредством производства товаров новых ассортиментных групп.

2. Глубина. Для фирмы реально увеличение количества ассортимента благодаря сокращению числа ассортиментных позиций в одних локальных ассортиментных группах и увеличению их в других при общем увеличении позиций.

3. Насыщенность. Для фирмы реально развитие ассортимента посредством увеличения общего числа практически всех ассортиментных позиций.

4. Гармоничность. Для фирмы реально добиться или большей или меньшей гармоничности между изделиями разных ассортиментных групп.