57. Стратегический анализ портфеля деловой активности диверсифицированной компании: матрица бкг "Рост/доля"
Важной составляющей диверсифицированной организации является анализ делового портфеля (комплексный). В практике стратегического менеджмента разработано несколько крупных методик. Одной из наиболее популярных является матрица Бостонской Консалтинговой группы (БКГ). Эта матрица исходит из соотношений относительных долей рынка, занимаемых тем или другим подразделением организации и спецификой роста рынка производимого ею товара. Для того, чтобы оценить положение того или иного направления деятельности организации в общей структуре делового портфеля, строится матрица.
Горизонтальная ось матрицы – показывает относительную долю рынка, занимаемую данным подразделением. Относительная доля рынка – это отношение доли рынка, занимаемой в данном подразделении к доли рынка основного конкурента в данной отрасли.
Вертикальная ось – годовой темп роста продукта в данной отрасли. Он вычисляется по показателям увеличения или уменьшения объема продаж данной продукции на рынке. На основе этих показателей выстраивается матрица.
Звезды ???? – труд дети
Дойные коровы Собаки
Звезды Отрасли с высокой относительной долей рынка, высокими темпами роста производства и продаж. От таких направлений зависит общее состояние портфеля диверсифицированной организации. С точки зрения стратегии, такие направления, с одной стороны нуждаются в постоянных инвестициях для расширения производства, с другой стороны они же приносят самую значительную прибыль. Поэтому основа разработки стратегии для этих направлений состоит в определении источников финансирования. Будет ли это направление самофинансируемым или необходимо высвободить дополнительные средства за счет других направлений.
Трудные дети высокие темпы роста отрасли делают данное направление привлекательными именно с отраслевой точки зрения. Однако низкая относительная доля рынка ставит вопрос: сможет ли данное направление конкурировать с более мощными производителями. С точки зрения стратегии данное направление является захватчиками ресурсов, так как в случае дальнейшего развития требуют значительных инвестиций. При этом прибыльность эти направлений остается незначительной до тех пор пока они не перерастут в "звезды". Относительно этих направлений существуют 2 основных стратегических альтернативы: 1. Агрессивная стратегия инвестиций и экспансий (экспансия – расширение сфер влияния монополистических объединений и групп) – направленное на максимальное использование возможностей быстрорастущей отрасли и расширение доли рынка. 2. Свертывание деятельности этих направлений, если расходы на расширение мощностей и завоевания доли рынка превышают потенциальную отдачу от вложений и связано со значительным финансовым риском.
Дойные коровы хозяйственные подразделения, имеющие высокую относительную долю рынка в медленно растущих отраслях. Эти направления, как правило, являются прибыльными за счет больших объемов продаж, превышающих их потребности в дополнительном финансировании. Эти направления являются ценной составляющей диверсифицированной организации, так как приносят значительные средства, которые могут быть направлены на развитие других направлений.
Стратегическая цель состоит в том, чтобы направлять усилия организации на поддержание направлений в процветающем состоянии, укреплении и защите рыночных позиций. при этом стратегия должна предполагать тот момент, когда эти отрасли необходимо начать сокращать или ужесточение конкуренции или возросшая потребность капиталовложений приведут тому, что данные отрасли станут низкоприбыльными или неокупаемыми.
Собаки низкая относительная доля рынка в медленно растущих отраслях. Такие направления неприбыльны или низкоприбыльны. Поэтому БКГ в их отношении предполагает использовать стратегию сбора последнего урожая, которая предполагает реализацию производственных запасов, ликвидацию или переоборудования всех мощностей.
Вывод: применение матрицы БКГ для анализа портфеля диверсифицированной организации позволяет более успешно осуществить формирование корпоративной стратегии.
58. Стратегический анализ портфеля деловой активности диверсифицированной компании: матрица «Привлекательность отрасли/конкурентная позиция» МакКинзи.
Матрица «привлекательность отрасли/конкурентное положение». Альтернативный подход, усовершенствовавший матрицу «рост/доля рынка» (БКГ), был предложен компанией General Electric при участии консалтинговой фирмы McKinsey. Прежде всего организация должна оценить свое положение по каждому из факторов, определяющих привлекательность рынка и стратегическое положение бизнеса исходя из трех возможных уровней: низкого, среднего, высокого.
Основные показатели привлекательности рынка таковы: размер рынка, диверсифицированность рынка; чувствительность к ценам и уровню обслуживания; склонность к сезонности; уровень конкуренции; чувствительность к товарам-субститутам и т. д.
К факторам, характеризующим стратегическое положение бизнеса, относятся: относительная доля рынка; относительный уровень издержек; возможность превзойти конкурентов по качеству товара; знание потребителей; степень участия в диверсификации; влияние на рынок; уязвимость со стороны новой технологии; уровень прибыльности относительно конкурентов, уровень использования мощностей и т. д.
На основе объективного анализа своего положения по каждому из факторов фирма определяет свое место в одном из квадратов матрицы (рис. 9.4).
Наиболее важные стратегические результаты применения анализа на основе матрицы «привлекательность отрасли/конкурентная позиция» касаются оценки инвестиционных приоритетов для каждого вида бизнеса компании.
Как видно из матрицы, верхний левый угол означает благоприятные перспективы для роста, диагональ, разделяющая верхний левый угол и нижний правый угол, — двойственное положение и ограниченный рост, нижний правый угол, — отсутствие реальных возможностей будущего развития.
Анализ матрицы «привлекательность отрасли/конкурентная позиция» дает ответ на вопрос, на какую стратегию ориентироваться в целом: агрессивное расширение, защита и оборона или «сбор урожая».
Рис. 9.4. Модель МсКіnsеу
59. Эталонные стратегии развития организации: стратегии концентрированного роста.
В эту группу эталонных стратегий попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка не затрагивая три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:
- Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;
- Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
- Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.
Эталонные стратегии развития организации: стратегии интегрированного роста.
К этой группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к их осуществлению, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.
Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:
- Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
- Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
Эталонные стратегии развития организации: стратегии диверсификации
Стратегии этой группы реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:
а) рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;
б) текущий бизнес дает превышающие потребности поступления денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;
в) новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;
г) антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;
д) могут быть сокращены потери от налогов;
е) может быть облегчен выход на мировые рынки;
ж) могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.
Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие виды:
- стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. Т.е. существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы (например, возможности используемой специализированной системы распределения);
- стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически несвязанных с уже производимыми продуктами новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, т.к. ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.
Эталонные стратегии развития организации: стратегии сокращения.
Стратегии этой группы реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, т.к. в подавляющем большинстве случаев обновление и рост, – взаимоисключающие процессы развития бизнеса.
Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:
- Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;
- Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в долгосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;
- Стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;
- Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, т.к. ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведения соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей . Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.
60 . Анализ конкурентной среды организации. Модель пяти сил конкуренции М.Портера.
Анализ пяти сил Портера (англ. Porter five forces analysis) — методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году.
Пять сил Портера включают в себя:
анализ угрозы появления продуктов-заменителей;
анализ угрозы появления новых игроков;
анализ рыночной власти поставщиков;
анализ рыночной власти потребителей;
анализ уровня конкурентной борьбы.
Угроза появления продуктов-заменителей
Наличие продуктов-заменителей, склонность потребителей к которым может увеличиться вследствие изменения цены (эластичность спроса).
склонность потребителей к покупке продуктов-заменителей
сравнение цены и качеств продуктов-заменителей
стоимость переключения на продукт-заменитель для потребителя
уровень восприятия дифференциации продукта
Угроза появления новых игроков
Рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых игроков. В результате появляются многочисленные новые игроки, существенно снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции (см. совершенная конкуренция).
наличие барьеров входа (лицензии, патенты, авторские права, и т. д.)
необходимость затрат на дифференциацию продукта
стоимость бренда
стоимость переключения или невозвратные (утопленые) издержки
стартовые затраты для новых игроков
доступ к дистрибуции
преимущества в себестоимости
преимущества в положении на кривой приобретения знаний
ожидаемые ответные действия старых игроков
реакция правительства и/или других регуляторов рынка
Рыночная власть поставщиков
Поставщики сырья, компонентов, рабочей силы и услуг могут влиять на деятельность компании. Поставщики могут отказаться работать с компанией или, например, установить чрезмерно высокие цены на уникальные ресурсы.
сравнение стоимости переключения поставщиков и стоимости переключения компании
степень дифференциации сырья и исходных материалов
наличие заменителей поставщиков
сравнение концентрации поставщиков и концентрации компании
солидарность рабочей силы (например деятельность профсоюзов)
угроза интеграции вперед поставщиками может повлиять на возможность компании интеграции назад
сравнение стоимости сырья и исходных материалов и продажной цены продукта компании
Рыночная власть потребителей
Способность потребителей влиять на компанию, а также реакция чувствительности потребителя на изменение цены.
концентрация потребителей к уровню концентрации компании
степень зависимости от существующих каналов дистрибуции
количество потребителей
сравнение стоимости переключения потребителя и стоимости переключения компании
доступность информации для потребителей
возможность вертикальной интеграции (построение холдингов с вертикальной интеграцией)
доступность существующих продуктов-заменителей
ценовая чувствительность потребителей
отличительные преимущества продуктов компании (уникальность)
Уровень конкурентной борьбы
Для большинства отраслей, это определяющий фактор, влияющий на уровень конкуренции в отрасли. Иногда игроки конкурируют агрессивно, иногда происходит неценовая конкуренция в инновациях, маркетинге, бизнес-моделях и т. д.
количество конкурентов
уровень роста рынка
критерии насыщения рынка
барьеры входа в отрасль
барьеры выхода из отрасли
отличительные черты конкурентов
уровень затрат конкурентов на рекламу
амбиции первых лиц и акционеров конкурентов
Условия
Применимость анализа пяти сил по Портеру требует условий:
покупатели, конкуренты и поставщики не связаны, не взаимодействуют и не сговариваются;
цена определяется структурными преимуществами (создавая входной барьер);
нестабильность на рынке достаточно низка и позволяет участникам рынка планировать и осуществлять реакцию на действия конкурентов.
61. Подходы к разработке стратегии организации: основной стратегический, делегирования полномочий, совместный, инициативный
Ученые выделяют четыре основных подхода выработки стратегии:
1. Главный стратегический подход;
2. Подход «делегирование полномочий»;
3. Совместный подход;
4. Инициативный подход.
1. Главный стратегический подход. Особенностью данного подхода является то, что руководитель лично выступает как главный стратег и главный предприниматель, оказывающий сильное влияние на оценку положения, на альтернативные стратегии, которые были изучены, и на детали стратегии.
Но управляющий не делает всю работу самостоятельно, он становится только главным архитектором стратегии и активно привлекает к ее построению менеджеров низшего звена, определяя и контролируя процесс формирования главных ее составляющих. Управляющий действует как руководитель разработки стратегии и в избранной стратегии есть его большой личный вклад.
2. Подход «делегирование полномочий». В этом случае руководитель передает полномочия по выработке стратегии подчиненным. Это могут быть специалисты по стратегическому планированию или специально созданная комиссия.
Управляющий наблюдает со стороны, с помощью отчетов и переговоров находится в курсе дел, предлагает, если необходимо. Руководство реагирует на проблемы и рекомендации и только после того, как стратегический план был официально представлен, обсужден и единогласно принят, утверждает его. Но управляющий редко делает много рекомендаций и может не усматривать необходимости лично подталкивать процесс.
Преимущество данного стиля выработки стратегии состоит в том, что он позволяет управляющему выбирать из большого числа стратегических идей, и дает возможность широкого участия и вклада со стороны управляющих всех уровней и из различных регионов.
Слабым местом здесь является то, что в конечном итоге управляющий может быть настолько отдален от формального процесса выработки стратегии, что перестает осуществлять реальное стратегическое руководство, а подчиненные могут прийти к выводу, что стратегическое планирование недостаточно важно, чтобы претендовать на личное внимание и время управляющего, что свидетельствует о слабом руководстве в вопросах выработки направления развития.
Часто разрабатываются стратегии, рассчитанные на короткий срок и быстрое исполнение. Эти стратегии имеют дело с сегодняшними проблемами, а не с выбором положения предприятия, позволяющего использовать завтрашние возможности.
3. Совместный (коллаборационистский) подход. Это промежуточный вариант между предыдущими двумя подходами, при котором управляющий привлекает прямых подчиненных для выработки согласованной стратегии, которую будут поддерживать основные участники, чтобы успешно претворить ее в жизнь. Самой сильной стороной этого способа выработки стратегии является то, что те, кому поручено ее разрабатывать, должны также и выполнять ее. Участие в выработке стратегии, которую подчиненные управляющие соответственно должны претворять в жизнь, усиливает их приверженность успешной выработке этой стратегии. Когда подчиненные вносят свою лепту в выработку генеральной стратегии, они также являются ответственными за то, чтобы она работала. Отговорка вроде «Я Вам говорил, что это плохо» при этом подходе не спасет.
4. Инициативный подход. При этом подходе управляющий лично не заинтересован ни в выработке деталей стратегии, ни в том, чтобы возглавлять группу «генераторов идей» для выработки согласованной стратегии. Скорее управляющий побуждает подчиненных ему менеджеров выработать, защитить и претворить в жизнь разумную стратегию. В этом случае стратегия движется снизу вверх. Старшие менеджеры выступают судьями, оценивающими стратегические предложения, которые ложатся на их столы.
Этот подход показывает себя наилучшим образом в крупных, диверсифицированных корпорациях, где исполнительный директор не может лично направлять разработку стратегии в каждом подразделении. Руководители, работающие в главном офисе, зависят от честолюбивых и талантливых работников на уровне подразделений, которые могут видеть стратегические возможности, незаметные для руководства. Руководство корпорации может сформулировать главные стратегические направления как директивы для организации в целом. Но ключом к выработке стратегии является стимулирование и вознаграждение новых стратегических инициатив, задуманных инициативными сотрудниками, которые верят в удачу и очень хотят благословения, чтобы добиваться ее. При этом подходе вся стратегия сформирована из суммы инициатив, которые должны быть одобрены и защищены.
Из четырех основных подходов, которые могут использовать управляющие для выработки стратегии, по существу ни один не выступает как лучший. У каждого есть свои сильные и слабые стороны.