Тема 5. Методи аналізу і прогнозування розвитку середовища організації

Завдання 8. Провести SWOT-аналіз підприємства – бази практики.

Методичні рекомендації:

Загальний вигляд матриці SWOT-аналізу представлений у табл. 6.

Таблиця 6

Загальний вигляд матриці SWOT-аналізу

S (strength) – Сильні сторони	W (weaknesses) – Слабкі сторони
1 2 3 … n	1 2 3 … m
O (opportunities) – Можливості	T (threats) – Загрози
1 2 3 … k	1 2 3 … p

Потенційні внутрішні переваги можуть бути визначені як: використання переваг організаційно-правової форми організації бізнесу, наявні конкурентні переваги (унікальність); найважливіші відмінності в компетенції щодо певної діяльності, інноваційність; сильна позиція у специфічних ринкових сегментах, добре знаний лідер; жорсткий конкурент на ринку (використання агресивної ініціативи); стратегія наступу чи інша особлива стратегія, обґрунтований «стратегічний набір»; сприяння зростанню чисельності цільових груп споживачів чи їхній лояльності; вища за середню обізнаність про стан ринку; знання про склад та найважливіші стратегічні групи, можливості захисту від конкурентів; концентрація на швидко зростаючих сегментах ринку; диференціація виробів; обґрунтована диверсифікація; увага до зниження витрат; вища за середню рентабельність і прибутковість; достатні фінансові ресурси; вищі за середні маркетингові навички; вищі за середні технологічні та інноваційні навички (компетенції); творчий, підприємницький менеджмент тощо.

Потенційними внутрішніми недоліками можуть бути такі: відсутність знань переваг організаційно-правових форм організації бізнесу; відсутність реальних конкурентних переваг; постійні атаки з боку ключових конкурентів (конкурентна позиція погіршується); втрата конкурентної позиції, внаслідок...; нижчі за середні темпи зростання; брак деяких ключових навичок для ефективної конкуренції; брак фінансових ресурсів, недостатня прибутковість; втрата репутації у споживачів; слабка система розподілу; виробництво з високими витратами, старіння потужностей; розміри виробництва надто малі, щоб впливати на ринкову ситуацію або занадто великі — починається «хвороба великих компаній»; відсутність реальних особливих навичок у галузі менеджменту, брак талантів; відсутність міцної позиції, щоб боротися із загрозами тощо.

До потенційних зовнішніх можливостей можна віднести наступні: розвиток економіки країни; соціально-політична стабільність; обґрунтоване законодавство; доступність інвестицій та кредитів; обслуговування додаткових груп споживачів; входження в нові ринки (сегменти); розширення виробництва для задоволення потреб споживачів; споріднена диверсифікація; товари з доповненнями (неспорідне­на диверсифікація), що закуповуються; вертикальна інтеграція; зовнішні мережеві структури; можливість руху в бік більш привабливих стратегічних груп; розвинутий фондовий та інші фінансові ринки; розвинуті ринки know-how тощо.

Потенційні зовнішні загрози: високі темпи інфляції; велика ймовірність виникнення нових конкурентів (зокрема, іноземних); зростання збуту товарів-замінників; уповільнений темп зростання ринку або його спад; «Ворожі дії» з боку держави (обмеження); зростання тиску конкурентів; тенденції до рецесії та скорочення ділового циклу; технологічні прориви в інших країнах, що зменшують конкурентоспроможність вітчизняної продукції; виникнення труднощів під час укладання договорів із постачальниками та споживачами; зміни в потребах і смаках споживачів; негативні демографічні зміни; негативна екологічна ситуація; соціально-політична нестабільність.

Завдання 9.

На основі проведеного SWOT-аналізу обґрунтувати рекомендації щодо розробки стратегії та підвищення конкурентоспроможності підприємства – бази практики.

Методичні рекомендації:

Отримані під час проведення SWOT-аналізу результати можуть бути інформаційною базою під час розробки стратегії підприємства. В такому контексті їх доцільно представити у вигляді, поданому на рис. 2

Розширена матриця SWOT-аналізу

		Зовнішнє середовище
		Можливості (шанси) 1. 2. і т. ін. Рішення: використо­вувати?	Загрози 1. 2. і т. ін. Рішення: пом’якши­ти?
Внутрішнє середовище	Сильні сторони 1. 2. і т. ін. Рішення: підтриму­вати? розвивати?	Поле СіМ Рішення: використовувати? яким чином? (перелік заходів)	Поле СіЗ Рішення: «трима­ти удар»? чи є «сили»? (перелік заходів)
	Слабкі сторони 1. 2. і т. ін. Рішення: ліквідува­ти? що саме? в яко­му порядку?	Поле СлМ Рішення: аналізувати «доступність» можливостей, що їх надає середовище (перелік заходів)	Поле СлЗ Рішення: ліквідувати (недоліки або об’єкт) в цілому з визначенням термінів (перелік заходів)

Рис. 2. Розширена матриця SWOT-аналізу

Зауважимо що фактори, які формують окремі складові SWOT-аналізу, можуть мати різні часові характеристики впливу, тому доцільно виконувати певний їх поділ на коротко- та довгострокові дії (табл. 7).

Таблиця 7

Форма для проведення SWOT-аналізу

Фактори	Оцінка середовища				Оцінка підприємства
	Можливості		Загрози		Сильні сторони		Слабкі сторони
	коротко- строкові	довго- строкові	коротко- строкові	довго- строкові	коротко- строкові	довго- строкові	коротко- строкові	довго- строкові
І. Залежні від діяльності підприємства 1.1 1.2 . 1.n
ІІ. Незалежні від діяльності підприємства 2.1 2.2 . 2.m

На перетинах окремих складових груп факторів формуються поля, для яких характерні певні комбінації, що їх треба враховувати надалі в ході розробки стратегій певного типу:

поле СіМ — потребує стратегій підтримки та розвитку силь­них сторін підприємства в напрямку реалізації шансів зовнішнього оточення;

поле СіЗ — передбачення стратегій використання сильних сторін підприємства з метою пом’якшення (усунення) загроз;

поле СлМ — розробка стратегій подолання слабкостей підприємства за рахунок можливостей, що їх надає зовнішнє середовище;

поле СлЗ — іноді називають «кризовим полем», оскільки тут поєднуються загрози середовища зі слабкістю підприємства. З огляду на це існує нагальна потреба розробки стратегій як подолання загроз, так і усунення слабкості підприємства, що завжди є важким завданням.

Матриця SWOT-аналізу — це своєрідна форма; він не містить остаточної інформації для прийняття управлінських рішень, але дає змогу впорядкувати процес обмірковування всієї наявної інформації з використанням власних думок та оцінок.

Ситуаційне завдання «ДОРОЖЧИЙ АБО ДЕШЕВИЙ: ЯКИЙ ГОТЕЛЬ ВИГІДНІШЕ»

Інвестиції в готель можна повернути за п'ять років, говорить Дмитро Златкін, член ради директорів компанії Amaks Grand Hotels. Йому разом з партнерами вдалося створити мережу готелів, скупивши 15 готельних комплексів у Пермі, Уфі, Великому Новгороді, Володимиру, Воронежі, Бєлгороді й інших містах Росії. В основному мережу Amaks сформована тризірковими готелями. Формулою її успіху стала концепція «тризіркові номери із чотиризірковим обслуговуванням». Зараз мережа готелів Amaks Grand Hotels, створена трьома перм'яками на основі збиткових готелів, є найбільшою в країні за кількістю об'єктів і демонструє непогані фінансові показники [31].

Готелі, побудовані в 1970-х рр., до придбання перебували в поганому стані. «Жодна міжнародна мережа не візьме їх в управління, перебудувати їх під сучасні стандарти неможливо», – говорив в 2005 р. газеті «Відомості» топ-менеджер великої консалтингової компанії, довідавшись про придбання Amaks.

В 2004-2005 рр. контрольні пакети акцій регіональних готелів на загальну суму $20 млн. були придбані засновниками Amaks – Дмитром Златкіним, Олександром Аспідовим, Валерієм Гараєвим. Влітку 2006 р. ці активи оцінювалися вже в $50-60 млн.

Однак партнери не побоялися вкласти в реконструкцію готелів $30 млн., розповідає член ради директорів Amaks О.Аспідів. У результаті в 2005 р. виручка мережі готелів склала близько $29 млн. – 566 млн. руб. ( для порівняння: виручка конкурента Amaks – готельної мережі Heliopark Group в 2005 р. дорівнювала $30 млн., в 2004 р. – $25 млн.) [35].

Прибутковість бізнесу Amaks – 20%, стверджує О.Аспідів (фактичний прибуток мережі в 2005 р. досяг 210 млн. руб., в 2006-му – 392 млн. руб.). Це гарний показник, вважає Олександр Лісник, генеральний директор Hotel Consulting Management Group: хоча в регіонах попит на готельні послуги перевищує пропозицію, 60% провінційних готелів працюють із нульовою рентабельністю. А у більшості з тих, хто залишився, цей показник становить 5-6%.

Секрет успіху: російська гостинність

Рівень сервісу дозволяє компанії конкурувати в регіонах з іншими старими готелями. Ціна на номери різних категорій – стандарт, комфорт, бізнес і апартаменти – варіюється від 600 до 6000 руб. у добу. Середня вартість номера – $50. У ці суми входять такі нетипові для демократичних готелів послуги, як шведський стіл і безкоштовний спортзал. У готелях є штатні детективи, у коридорах ведеться відеоспостереження. «У кожному номері лежить Біблія, а в Казані й Уфі – ще й Коран, гості можуть скористатися молитовними кімнатами», – розповідає Д.Златкін. - А ще постояльці в номері знаходять шоколадку й привітальну листівку, а у разі повторного відвідування одержують знижку. Це дрібниці, але готельний бізнес складається з них». Ефективність цього принципу, за його словами, доводить те, що 80% постояльців приїжджають у готелі Amaks другий раз. Завантаження номерів становить 60% у середньому по всій мережі [31, 35].

Опитані газетою «Відомості» туркомпанії – партнери Amaks задоволені стандартами мережі. Менеджер транснаціональної компанії на умовах анонімності розповів, що його компанія селить своїх відряджених у готелях Amaks через гарне співвідношення ціни і якості. «Ми не готові переплачувати за двоспальні ліжка й більші номери в міжнародних готелях, але й не прагнемо селити співробітників у поганих готелях. Amaks – золота середина: просто, але є все необхідне», – пояснює він.

Однак, Amaks стикається із серйозними проблемами пошуку персоналу для готелів, зауважує Тетяна Гостеніна, генеральний директор компанії Hospitality Management Group. Д.Златкін це підтверджує: в кожному готелі компанії після покупки довелося поміняти до 80% співробітників. У готелях мережі за 1,5 року змінилося 23 директори. Відновлення команди в Amaks не рідкість. «Коли ми бачимо, що розвиток сповільнився, міняємо ключових менеджерів», – пояснює Д.Златкін.

Микола Шаховцов, гендиректор компанії «Сіті готель», що будує готелі у Росії, певен, що Amaks витягає бізнес за рахунок розважальної частини, насамперед казино й ігрових автоматів. Д.Златкін і Аспідів зізнаються, що супутні послуги приносять їм половину виручки.